汽車制造企業(yè)ERP的選型

    一般情況下，ERP軟件的選型需要考慮如下六個方面：軟件功能滿足程度；軟件技術(shù)水平；投入產(chǎn)出效益；軟件廠商實(shí)施支持力度與合作態(tài)度；實(shí)施難易程度；國際化經(jīng)營與資本運(yùn)做的需要等其他考慮。限于篇幅，此處僅對軟件功能滿足程度、軟件技術(shù)水平、投入產(chǎn)出效益做簡要說明。

    (1)軟件功能滿足程度

    首先，要滿足企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)做的需要；其次，要考慮能支持一定時期內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；另外，需要充分理解信息化管理模式與手工管理模式的不同，對手工管理模式下的業(yè)務(wù)流程要考慮優(yōu)化或重組的需要。軟件功能需求分析的邏輯思路如圖1所示：從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與管理模式出發(fā)，梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)與管理流程，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求與改進(jìn)目標(biāo)(即應(yīng)用架構(gòu)藍(lán)圖)，然后再對軟件進(jìn)行評估與選擇。

    通常汽車制造企業(yè)信息化的基本要求在于實(shí)現(xiàn)采購、庫存、生產(chǎn)、銷售的價值鏈的互動，并根據(jù)信息化水平的提高逐步展開與深化。參見圖2。

    (2)軟件技術(shù)水平

    先進(jìn)性：軟件的體系結(jié)構(gòu)是否符合技術(shù)潮流與原有系統(tǒng)融為一體。

    (3)投入產(chǎn)出效益

    ERP實(shí)施成本可以分為直接成本與間接成本兩個方面。直接成本包括四部分：軟件(ERP軟件、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等X咨詢與服務(wù)(咨詢公司或軟件廠商的服務(wù)費(fèi)用l硬件(PC、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等)}運(yùn)營維護(hù)與升級。間接成本主要指企業(yè)(甲方)自身的非現(xiàn)金投入，也可包括三部分：甲方項(xiàng)目組人員的投入；甲方業(yè)務(wù)人員的投入（可考慮為甲方項(xiàng)目組人員投入的兩倍左右）；ERP實(shí)施對甲方業(yè)務(wù)正常運(yùn)作的影響。

    產(chǎn)出效益的分析則往往因企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)的不同而不同。鑒于篇幅，此處僅給出幾個一般的統(tǒng)計數(shù)據(jù)做參考，但需要特別說明的是，ERP的實(shí)施伴隨著管理水平的全面提升與改造(包括流程優(yōu)化、管理制度與績效考核體系的健全等)，因此ERP帶來的效益的定量指標(biāo)是管理與信息化綜合的結(jié)果，不能簡單歸為ERP的效益指標(biāo)。

    在物料管理方面，各級管理人員通過ERP系統(tǒng)可以精確、及時掌握庫存和在制品數(shù)據(jù)。通過物料需求計劃(MRP)，把物料供應(yīng)計劃與生產(chǎn)計劃緊密銜接，減少了物料采購與生產(chǎn)的盲目性，并可改變傳統(tǒng)的按臺套管理方式而采用按零件提前期管理，大大減少車間在制品的積壓。根據(jù)部分企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，庫存和在制品可減少20％～30％，庫存的盤點(diǎn)誤差可控制在1％～2％。在生產(chǎn)管理方面，成功實(shí)施ERP的企業(yè)能夠減少裝配面積10％～30％，減少加班工時20％～50％，減少物料短缺率60％～80％，提高勞動生產(chǎn)率5％～15％。在資金與成本方面，可提高資金周轉(zhuǎn)次數(shù)50％～200％，降低制造成本5％～12％。在客戶服務(wù)方面，按期交貨履約率一般可達(dá)到90％以上。

 汽車制造企業(yè)ERP實(shí)施的要點(diǎn)

    在實(shí)施時一般大型ERP系統(tǒng)均會提供一套符合其系統(tǒng)特點(diǎn)并已經(jīng)有過成功實(shí)踐的實(shí)施方法，咨詢公司與甲方項(xiàng)目組需要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行調(diào)整。此處根據(jù)一些經(jīng)驗(yàn)給出部分關(guān)注要點(diǎn)，供參考。

    (1)企業(yè)與業(yè)務(wù)部門的主體意識

    ERP項(xiàng)目旨在提升企業(yè)的管理水平，它將不同于一般的建設(shè)性投資項(xiàng)目。與咨詢公司簽定合同的時刻，才意味著艱難的ERP實(shí)施與管理變革過程的開始。象一個人需要進(jìn)行健身而請了一位健身教練或陪練，教練水平的高低將使健身者少走很多彎路，但健身的效果在于健身者自己的主動投入。因此我們說，企業(yè)(甲方)必須有主體意識才能保證企業(yè)信息化的成功。

    這種主體意識的第二個層面表現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門的主體意識。企業(yè)信息化是手段，而管理水平提升是目的。ERP實(shí)施不應(yīng)錯把手段當(dāng)目的。業(yè)務(wù)部門作為管理變革的主體，投入成本應(yīng)是企業(yè)信息技術(shù)部門的兩倍或更多。

    有時我們常說可以把“管理”分解為“管”和“理”�！肮堋笨梢灾钙髽I(yè)管理者進(jìn)行的日常溝通、協(xié)調(diào)、控制等傳統(tǒng)管理工作；“理”是指對業(yè)務(wù)與管理流程進(jìn)行優(yōu)化的過程，是制定管理標(biāo)準(zhǔn)、管理制度與績效考核體系的過程。知識經(jīng)濟(jì)時代的“管理者”，應(yīng)把更多的精力投入到理順業(yè)務(wù)與管理流程上來，而從傳統(tǒng)的管理工作中解放出來。ERP實(shí)施正是各個業(yè)務(wù)部門“一把手”建立管理標(biāo)準(zhǔn)、固化業(yè)務(wù)流程的機(jī)會。

    (2)正確面對我國汽車制造企業(yè)的管理水平與信息化現(xiàn)狀

    對于發(fā)達(dá)國家的汽車制造企業(yè)來說，從20世紀(jì)初便開始致力于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的不斷改造與提升，發(fā)展至今，已經(jīng)建立了較強(qiáng)的管理體系。企業(yè)外部的分工協(xié)作模式也經(jīng)過了長期的優(yōu)化磨合過程而趨于穩(wěn)定。ERP的引入，伴隨著管理模式的演化，通常達(dá)到了信息化與管理提升的互動，獲得了成效。而我國汽車制造企業(yè)的管理基礎(chǔ)與信息化水平與發(fā)達(dá)國家相比，存在巨大的差距。對于我國多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部管理水平來說，還沒有建立健全符合市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度與運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)與管理流程不合理，基本管理數(shù)據(jù)不齊備。對于企業(yè)外部，社會化協(xié)作分工體系和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也存在很多不合理的地方有待改進(jìn)。部分企業(yè)更面臨產(chǎn)權(quán)變革、資本運(yùn)作、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化調(diào)整、銷售渠道重整等重大變革之中，為信息化建設(shè)帶來了困難。因此ERP的建設(shè)一定要考慮企業(yè)的具體現(xiàn)狀，確定切實(shí)可行的建設(shè)目標(biāo)。

    (3)汽車制造企業(yè)具有很高的管理與技術(shù)復(fù)雜性

    汽車是由成千上萬個零件組成的一個復(fù)雜整體。汽車制造至少包含發(fā)動機(jī)、變速器，以及鋼板車身的生產(chǎn)制造。發(fā)動機(jī)、傳動系統(tǒng)制造涉及到鑄造、鍛造、機(jī)械加工、熱處理和裝配；而車身制造則涉及到?jīng)_壓、焊接、油漆和裝配。另外，汽車制造還包括許多其它專門技術(shù)。由于品種的多樣性，需要很多部門以及協(xié)作廠的密切配合，汽車工廠的經(jīng)營管理包含著對大量人員、眾多部門和大量零部件的控制問題。區(qū)別汽車工業(yè)和其他工業(yè)的正是制造復(fù)雜總成(指不同零部件組成的應(yīng)用，功能上的大部件)的高效率(在汽車工業(yè)中，生產(chǎn)節(jié)拍為40～60S是很平常的)。

    對于專業(yè)化性質(zhì)很強(qiáng)的小零件，汽車制造廠自行生產(chǎn)很難具有競爭力，在任何一個國家的汽車產(chǎn)業(yè)鏈中，幾乎都有一些零部件是需要專門的外協(xié)廠家固定生產(chǎn)的，如球軸承、滾柱軸承及車瓦、輪胎、化油器、懸架彈簧和減震器、液壓泵和柴油機(jī)油泵嘴。因此，外協(xié)的管理與協(xié)同具有很高的復(fù)雜度。

    (4)企業(yè)信息化與管理提升的互動

    汽車生產(chǎn)牽涉到眾多的掌握不同技術(shù)和負(fù)有各種職責(zé)的人，所以一個汽車制造企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)會遇到各種各樣的人的管理問題，而且比其他行業(yè)更復(fù)雜。事實(shí)上，ERP的實(shí)施與管理水平的提升是一個互動的關(guān)系，而不是一個簡單的先后關(guān)系。這種互動反映在ERP的實(shí)施以管理水平的提升為目的，同時ERP的成功實(shí)施與運(yùn)用需要以管理水平的提升與規(guī)范為前提和保障。

    根據(jù)Hammer與Champy的定義，BPR是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的(Dramatic)改善”。其基本內(nèi)涵就是以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權(quán)及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)到適應(yīng)快速變動的環(huán)境的目的。業(yè)務(wù)流程重組的理論是強(qiáng)調(diào)對流程的全新設(shè)計，但在實(shí)際操作過程中，大多項(xiàng)目(包括國外的一些經(jīng)典BPR項(xiàng)目)采用的并非是一種全新設(shè)計的方法，而融入了BPI(Business Process Improvement)的思想。因此流程設(shè)計時不應(yīng)強(qiáng)調(diào)在理論上區(qū)分流程優(yōu)化與流程重組的概念，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要來取舍。

    為了保證流程管理的落實(shí)，必須考慮組織、崗位、績效、激勵、制度、報表、IT支持等配套問題。流程的變革要求對崗位、部門的職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，必要的管理制度與績效評估則是保證業(yè)務(wù)流程有效運(yùn)行的重要手段。通過ERP實(shí)施、流程化管理以及各種配套管理措施的制定、執(zhí)行和改進(jìn)，最終全面提升企業(yè)的管理水平。

    (5)主數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與維護(hù)

    在汽車制造企業(yè)ERP實(shí)施與運(yùn)行過程中，主數(shù)據(jù)收集與維護(hù)的準(zhǔn)確性和及時性是非常重要的，包括物料主數(shù)據(jù)、BOM、工藝路線、作業(yè)耗用量、作業(yè)價格等，主數(shù)據(jù)是系統(tǒng)得以正確運(yùn)行的基礎(chǔ)。

    汽車制造企業(yè)相對其他行業(yè)來講，主數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與維護(hù)工作要更加艱巨。一輛汽車所需要的零件有幾萬個，加上復(fù)雜的工藝，這些數(shù)據(jù)往往使管理人員如入迷宮；BOM(Bill Of Material，物料清單，即生產(chǎn)某一輛汽車所需要的各種零部件以及各個部件之間的關(guān)系)的層次多，由于汽車行業(yè)本身作業(yè)的類型和工藝的特殊性造成BOM結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜；選裝管理：對一種車型一般存在顏色、類型(標(biāo)準(zhǔn)性、舒適型、豪華型)、排量等方面的選裝(例如存在5種顏色、3種類型、2個排量選擇時，該車型將存在30種變化)，而且選裝件中存在多種邏輯關(guān)系(如選裝1．8T發(fā)動機(jī)則表示除發(fā)動機(jī)為1．8T外許多組件也應(yīng)選裝與1．8T發(fā)動機(jī)配套的組件)。

    (6)系統(tǒng)的集成與擴(kuò)展

    與經(jīng)銷商的訂貨管理系統(tǒng)的連接。生產(chǎn)計劃和供應(yīng)商的供貨計劃都來源于銷售計劃，因此通常需要建立ERP與經(jīng)銷商的訂貨管理系統(tǒng)的連接，傳遞經(jīng)銷商的訂貨計劃及更改通知。銷售部門根據(jù)車型、類別、顏色、發(fā)動機(jī)等將訂單分類，傳遞給制造部，制造部在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行生產(chǎn)計劃的滾動修訂。在生產(chǎn)過程中，將生產(chǎn)進(jìn)度發(fā)送給訂貨管理系統(tǒng)，經(jīng)銷商可以查詢訂貨的進(jìn)度及裝運(yùn)情況。

    與配件廠商的系統(tǒng)連接。整車廠每月對配件廠公布滾動3個月的生產(chǎn)預(yù)訂，臨近的一個月編制供貨日程表，指導(dǎo)供應(yīng)商送貨，通過送貨變更單更改送貨日程表。此類信息都需要及時傳遞給供應(yīng)商。如果供應(yīng)商也有ERP系統(tǒng)則可通過EDI或供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)完成數(shù)據(jù)的實(shí)時傳輸，保證供應(yīng)商準(zhǔn)時供貨，也可在系統(tǒng)中自動發(fā)送通知，讓供應(yīng)商更改送貨計劃。

    與條碼系統(tǒng)的接口，以及與其他設(shè)備的連接通過開發(fā)接口完成數(shù)據(jù)的傳遞。

    (7)人力資源的投入與“一把手工程”的落實(shí)

    當(dāng)企業(yè)決策者在展望企業(yè)信息化的美好前景時，更應(yīng)該清楚的認(rèn)識到企業(yè)信息化是一項(xiàng)先投入后產(chǎn)出的戰(zhàn)略性過程。企業(yè)信息化初期(如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與維護(hù)等)需要增加人員投入，而提高效率是一個長期、漸進(jìn)的過程。

    企業(yè)的大多重要活動都需要冠以“一把手工程”以示其重要與重視，ERP的實(shí)施也不例外，但關(guān)鍵應(yīng)在于如何落實(shí)�！耙话咽止こ獭钡穆鋵�(shí)可考慮四個方面：堅定信心，新的業(yè)務(wù)流程與管理規(guī)范的執(zhí)行、權(quán)利和利益的調(diào)整勢必使信息化道路困難重重，一把手態(tài)度的動搖往往使管理變革反彈；把握方向，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定IT戰(zhàn)略，因此一把手需要根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略情況把握方向，統(tǒng)一規(guī)劃，逐步實(shí)施，確定什么時機(jī)上項(xiàng)目；資源保障，一把手要給的資源首先是自己，是自己的時間、精力，是自己的權(quán)威所帶來的推動力，其次是硬件、軟件、咨詢顧問、資金、人員；關(guān)鍵決策，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須一把手進(jìn)行決策，包括咨詢公司選取、軟件選型、項(xiàng)目啟動、業(yè)務(wù)流程確認(rèn)、系統(tǒng)上線動員等。

    “一把手”根據(jù)企業(yè)的具體管理機(jī)制有時是指高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，或指企業(yè)的決策者，與名片上的稱呼可能沒有直接關(guān)系。另外還應(yīng)充分認(rèn)識到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視不能代替中層干部的積極參與。ERP的實(shí)施牽涉到多個業(yè)務(wù)部門與團(tuán)體，任何一個環(huán)節(jié)都可能造成項(xiàng)目實(shí)施的失敗，或嚴(yán)重影響項(xiàng)目的整體實(shí)施效果。

    (8)規(guī)避變革風(fēng)險

    前文已述及，ERP的實(shí)施是一個管理變革問題，對ERP的失敗風(fēng)險也已有很多文章討論，此處不贅述。鑒于企業(yè)信息化實(shí)施的失敗風(fēng)險，目前的一種做法是引入變革管理的概念與思想�？梢园哑髽I(yè)變革導(dǎo)致困境的原因歸結(jié)為變革的意愿和員工的技能兩個方面：員工不愿意放棄原已經(jīng)習(xí)慣了的工作環(huán)境和模式，或?qū)ψ兏镉锌捶�；員工不熟悉新的業(yè)務(wù)與管理模式及其新的方法和工具，或不具有變革的能力。針對變革的意愿，通常可以采取三個措施：營造并且傳遞變革的緊迫感；高層管理人員的支持和表率；考核、獎懲、必要的人事安排。針對員工的技能，亦可考慮三個方面：持續(xù)的溝通和教育；員工的積極參與、體會、了解；專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn)。

    另外要在ERP實(shí)施時堅持要事第一的原則，首先關(guān)注關(guān)鍵管理問題與流程，快速見效，從質(zhì)變到量變。把更多的問題留到第二期來進(jìn)行。

4結(jié)束語

    企業(yè)的競爭首先是行業(yè)的競爭，我國汽車制造企業(yè)前幾年獲得了一個良好的發(fā)展機(jī)會，但多數(shù)企業(yè)在目前生產(chǎn)能力過剩的情況下已經(jīng)充分認(rèn)識到競爭的日益殘酷。

    企業(yè)的競爭其次是供應(yīng)鏈的競爭，包括企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈以及與營銷環(huán)節(jié)、外協(xié)廠家互動的外部供應(yīng)鏈。ERP作為支撐供應(yīng)鏈與企業(yè)規(guī)�；�經(jīng)營的手段，應(yīng)引起我國汽車制造企業(yè)的充分重視。

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本文標(biāo)題：汽車制造企業(yè)ERP的選型與實(shí)施

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