在您決定企業(yè)應當上ERP，并且初步判斷了要上什么樣的ERP后，需要考慮的問題就是應該怎樣來實施您的ERP系統(tǒng)。因為ERP應用的成功與否，實施方法起著最決定性的作用。一般而言，應用軟件通常是固定的，但在其應用中，或許會涉及到非常細致的功能，或許處理一項管理事務的方法有多種方式，常常認為不能適應的地方，可能會有多種變通方法，這就是固定的軟件，靈活的應用，能否做到這一點，直接關系到實施的成敗。這促使您必須在實施前要有所準備，以便保障實施的成功。
1 向ERP專家進行咨詢
對于實施ERP的企業(yè)來講，最大的困難在于企業(yè)內部往往找不出既懂管理又懂計算機應用特點的人才，有一定規(guī)模的企業(yè)中常常會有信息中心，而信息中心的人員通常只掌握一定計算機技術，不太熟悉業(yè)務管理。而長期從事業(yè)務工作的人員對業(yè)務相當熟悉，但又不太清楚計算機的處理特點。在這種情況下，幾乎無法從ERP應用的角度對企業(yè)內部管理的現(xiàn)狀進行透徹的分析，從而提出合理、切實可行又符合企業(yè)今后發(fā)展的應用需求。因為ERP的應用絕對不是對手工管理的模仿，這種高效率的管理工具應用后必將簡化管理，完全消除管理人員的四則運算，最理想的情況是將消除企業(yè)手工管理時用的成百上千種單據(jù)。所以，要達到簡化的結果，卻要經歷一個復雜的過程。企業(yè)最好向ERP專家進行咨詢，避免摸著石頭過河所要付出的昂貴代價。ERP項目是一種管理方式改革的項目，它不是一個計算機技術項目。它將撬動整個企業(yè)的管理基礎，所以摸著石頭過河、錯了重來都將使企業(yè)付出較大的代價。并且這種代價的非經濟因素可能要大于經濟因素，業(yè)內對過去實施ERP失敗較多曾經發(fā)出了這樣的感嘆：“上ERP找死，不上ERP等死�！边@種無奈的感嘆也從另一個角度反映了實施ERP對企業(yè)的影響力。我國企業(yè)平均實施ERP的費用不到其銷售額的1%，從經濟因素上考慮何至于就要死呢？核心就在于它是管理項目。
向ERP專家進行咨詢，將彌補企業(yè)沒有ERP專門人才的缺陷。專家可以幫助企業(yè)進行詳細的ERP應用需求分析。當然您也要確定您所請的專家到底是不是ERP專家，如果僅僅是一個計算機技術的權威，或許其在ERP應用上的作用比您的信息中心主任大不了多少。如果您請的是一個管理理論權威，或許其在ERP應用上所起的作用與您的業(yè)務部門經理的作用在伯仲之間。所以只有向真正的ERP專家進行咨詢，才能達到對您的ERP應用進行的指導作用，并且一定不能忘記一個必要條件，那就是這個專家還必須了解您所從事的行業(yè)。
2 做出整體規(guī)劃
整體規(guī)劃分步實施是ERP應用中必須遵循的原則，ERP123已經為您指出了分步實施的步驟，整體規(guī)劃就是要根據(jù)您企業(yè)的具體情況，為保證ERP的整體性及適用性做出全盤的計劃，它是指導企業(yè)ERP應用的綱領。由于每個具體的企業(yè)解決問題的方式和實施ERP的目標不同，這里只能指出整體規(guī)劃應該體現(xiàn)的價值。
2.1. 符合企業(yè)管理改善的漸進性
具有一定規(guī)模的公司在多年的經營管理過程中，一般都會形成一套固有的管理思想，這種思想在多年的實踐中被證明是行之有效的，否則企業(yè)不可能發(fā)展到今天的規(guī)模，也不可能有實施ERP的能力。但社會進步的日新月異促使企業(yè)必須要改善管理工具，管理工具的改善將使行之有效的管理思想更加發(fā)揚光大。這個過程是企業(yè)持續(xù)發(fā)展必不可少的一步，盡管如此，這一過程只能是一個漸進的過程。所以整體規(guī)劃要體現(xiàn)管理改善的漸進性，不應輕易進行“企業(yè)流程再造”，因為再造的感覺似乎是原有的管理內容要全部否定，而再造出來的流程還需證明比讓您的企業(yè)取得成功的固有流程更好，這個證明過程是需要付出代價的。而做好整個企業(yè)的數(shù)據(jù)標準化工作，按管理專業(yè)化分工的要求對管理職能進行細分，就不至于造成太多的突變和企業(yè)內部沖突。
2.2. 適應企業(yè)在管理技術進步過程中的不穩(wěn)定性
企業(yè)在實施ERP的過程中，必然會發(fā)生一些機構的變動，同時也伴隨著一些業(yè)務流程的改變。這些是造成企業(yè)在管理提升過程中的不穩(wěn)定因素。在做ERP總體規(guī)劃時，要考慮到這些因素，可以用兩種方式來適應企業(yè)的這種變化：其一為系統(tǒng)按照管理要素來設計，這些管理要素的組合是可以改變的，因為任何一個管理要素都與基本的數(shù)據(jù)基礎是一致的，因此這些管理要素放在哪一個部門來執(zhí)行并不會影響到系統(tǒng)結構的改變；其二為在管理要素中的流程是部分可以由使用者來定義的，如通過使用工作流和審批流技術，各種單據(jù)走向和審批過程，都可以由企業(yè)管理者根據(jù)機構改革后的權限，重新分配和定義。
2.3. 體現(xiàn)目標確定、過程可控的穩(wěn)步實施策略
ERP的實施目標，最終是要使企業(yè)達到集中管理和各項業(yè)務的可控性。盡管從原則上可以按照ERP123的步驟建設管理信息化系統(tǒng)，但是，在每一步選擇除ERP123以外的擴展應用和增值應用的時機和條件仍然是整體規(guī)劃的重要內容。好的整體規(guī)劃使得我們在ERP的每一步實施中都能夠清楚地知道我們距離目標還有多遠，是否偏離了我們的目標，最大限度地減少了失敗的風險。
2.4. 體現(xiàn)ERP所要求的整體性
相對于整體性而言，就是系統(tǒng)的分散性，而分散的系統(tǒng)往往就是目前所說的信息孤島。以往企業(yè)信息化管理系統(tǒng)建設不成功最終都形成了信息孤島。那是一種按不同的管理職能設計不同子系統(tǒng)的設計開發(fā)方法，在這種方法指導下開發(fā)出來的是一堆子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)之間不能進行交流，最多勉強做成了數(shù)據(jù)接口，而通過這種接口所進行的交流往往也只是單向的。這都是因為沒有一個統(tǒng)一的企業(yè)經營管理平臺和一個統(tǒng)一的軟件技術平臺造成的，在這種情況下必然會形成信息孤島。因為沒有共同的應用平臺，也就沒有完備的數(shù)據(jù)基礎。所以總體規(guī)劃要強調統(tǒng)一的經營管理平臺和技術支持平臺，從而保證系統(tǒng)的整體性。
2.5. 實現(xiàn)數(shù)據(jù)的可追溯性
只有實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的可追溯性，才能真正做到對各項管理職能的監(jiān)控。將財務業(yè)務同步管理做為ERP1的最重要內容，就是為了保證數(shù)據(jù)的可追溯性。例如：當財務部感到某張憑證有問題時，可以根據(jù)憑證號對應出最詳細的業(yè)務發(fā)生情況；當某部門費用超預算的時候，可分析出其超預算的原因。信息化管理將以最快的速度澄清事實，數(shù)據(jù)的可追溯性是ERP整體規(guī)劃中自始至終要遵循的原則。
3 開始進行人員培訓
ERP是管理工具，管理由人來進行，能否用好這個工具取決于使用者對這個工具的認識，取決于管理者對信息化管理方法所持有的觀念。中國改革開放所取得的成就可謂令世人矚目，而總結取得成就的原因時，惟有“觀念的改變”是最具說服力的原由。率先改變觀念的企業(yè)家們總是成為了改革大潮中的弄潮兒。實施ERP就是企業(yè)內部的管理改革，要取得成就同樣取決于管理觀念的轉變。ERP是一個企業(yè)內部的具體改革，它不能像一個國家的改革那樣用數(shù)十年的時間來進行觀念的逐步改變，要縮短改變的時間，惟有通過人員的培訓來解決。當然一個企業(yè)的改革與一個國家的改革是不可同日而語的，因此不能用培訓來縮短國家的改革進程。
一個企業(yè)的就大不一樣了，曾經有過這么一個民營企業(yè)實施ERP的事例：在ERP準備上線的最后時刻，老板召開了全體員工大會，對所有員工宣布下周開始使用ERP系統(tǒng)，所有相關人員都會得到相關的使用手冊；如有任何管理人員認為不能照此執(zhí)行，只好請其下崗待工；結果這個企業(yè)順利完成了ERP的上線工作。這個事例當然只是定位在ERP上線的最后時刻，它反映了對一般操作人員的培訓是相對簡單的。然而ERP的培訓絕對不僅僅是一個操作人員培訓的問題。這個事例中的企業(yè)ERP實施的整個過程實際上已經進行了近一年，更重要的是在這段時間中對企業(yè)的各層領導人員進行的培訓。
您如果在實施ERP前就開始對企業(yè)管理人員進行培訓，這樣做會對ERP實施有很多好處：首先是人的觀念的轉變并不是一種突變，它需要有一個過程；其次是ERP實施的過程將是外部實施人員與企業(yè)內部管理人員頻繁交流的過程，企業(yè)內部管理人員對ERP的處理方式理解得越多，雙方的實施人員就越容易溝通，而好的溝通就是成功實施最根本的保證；再次，好的ERP將完整記錄企業(yè)的所有管理操作，為企業(yè)構造一個完備的數(shù)據(jù)基礎，要達到這個目的，當然需要企業(yè)所有相關操作人員嚴格按手冊操作。而達到了這個目的，就為管理者提供了全面豐富的企業(yè)運作數(shù)據(jù)，同時也對管理者的管理水平提出了更高要求，即要學會從以前沒有的各種角度、用以前不能用到的各種指標來透視企業(yè)。此時對管理者的培訓能認為是不需要嗎？所以，您一旦決定上ERP，就應該盡早開始進行培訓。
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