1 引 言

    ERP(EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)是一個對企業(yè)的多種資源進(jìn)行規(guī)劃的管理信息系統(tǒng)和操作平臺，它以財務(wù)管理為核心，使企業(yè)的物流、業(yè)務(wù)流、資金流和信息流相集成，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的來源唯一、實時共享、多路徑查詢，使企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等在內(nèi)的資源得到較為充分的調(diào)配和平衡，為企業(yè)決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評價提供全方位、系統(tǒng)化的服務(wù)。它是著名信息咨詢公司Gartner上世紀(jì)90年代提出來的概念，經(jīng)過若干年的發(fā)展逐漸成為一種成熟的企業(yè)管理思想和管理模式，被稱為下一代企業(yè)級信息系統(tǒng)。成功的應(yīng)用ERP可以使企業(yè)的決策建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，提升管理的效率和效果。ERP的應(yīng)用作為一種企業(yè)信息管理和經(jīng)營管理良好平臺的同時，也是企業(yè)提升管理水平和自我學(xué)習(xí)的過程。

    同時，實施ERP引發(fā)的風(fēng)險不可忽視。ERP項目的實施涉及面廣、難度大、周期長和系統(tǒng)復(fù)雜，但我國目前尚未建立健全一套科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范和有效的ERP項目管理體系和運作機制，難以對整個ERP應(yīng)用過程及各環(huán)節(jié)起到科學(xué)、有效的規(guī)劃、控制、監(jiān)督和保障作用，因此實施ERP項目具有較高的風(fēng)險性。倘若企業(yè)對實施ERP項目的風(fēng)險內(nèi)容缺乏了解，對實施ERP項目的風(fēng)險重視程度不夠，那么將直接導(dǎo)致ERP項目實施的失敗。據(jù)統(tǒng)計，從20世紀(jì)80年代開始到現(xiàn)在，國內(nèi)有千余家企業(yè)建設(shè)了MRPⅡ／ERP，投資超過80億元人民幣，但實施成功率只有20％左右。

    業(yè)界極力推崇的被認(rèn)為是體現(xiàn)了先進(jìn)管理思想和方法的ERP，卻遭遇如此低的實施成功率，巨大的投資和由于對未來實施效果的不確定，使許多企業(yè)在ERP面前望而卻步，這是當(dāng)前ERP系統(tǒng)所面臨的尷尬。因此，企業(yè)如何規(guī)避ERP實施的風(fēng)險，保證ERP的成功實施，已經(jīng)成為企業(yè)實施ERP過程中亟待解決的重要問題。

2 ERP項目實施的風(fēng)險分析

    ERP項目實施的風(fēng)險貫穿整個實施過程，風(fēng)險主要來自3個方面：(1)ERP項目本身的風(fēng)險；(2)實施ERP的外部風(fēng)險；(3)實施ERP過程中企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險。

    2.1 ERP項目自身風(fēng)險分析

    由于ERP軟件是基于流程式管理思想來設(shè)計的，同時技術(shù)上強調(diào)功能的集成性和數(shù)據(jù)的一致性。這就決定了ERP系統(tǒng)在使用中不同于其他企業(yè)辦公軟件的特點，這些特點猶如一把雙刃劍，為企業(yè)帶來管理效率提高的同時，也增加了許多企業(yè)運營管理的不確定性，這些不確定因素會給企業(yè)帶來巨大的麻煩，甚至是災(zāi)難性的后果。

    2.1.1 高度集成性

    ERP項目實施的重點就在于數(shù)據(jù)，每個子功能的運行都是基于數(shù)據(jù)的相互交叉調(diào)用，當(dāng)一個模塊中的數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，則其他相關(guān)模塊都會受到影響，產(chǎn)生出錯誤的結(jié)果。舉例來說，在ERP系統(tǒng)中，如果庫存管理模塊的信息出現(xiàn)錯誤，則與其聯(lián)系的成本管理、銷售管理、分銷管理等都會出現(xiàn)相應(yīng)錯誤以至于總賬管理等其他系統(tǒng)模塊都受到錯誤影響。

    2.1.2 安全風(fēng)險

    ERP項目的實施是基于企業(yè)所在的供應(yīng)鏈的管理，支持異地登陸和訪問是其基本功能之一。ERP系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化確實給那些跨地域、多工廠的企業(yè)帶來系統(tǒng)管理的便利，但同時也帶來了風(fēng)險，安全風(fēng)險一般包括：操作系統(tǒng)授權(quán)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備權(quán)限、應(yīng)用系統(tǒng)功能權(quán)限、數(shù)據(jù)訪問權(quán)限、病毒的預(yù)防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的追蹤、數(shù)據(jù)的安全備份和存檔等。

    2.1.3 單一數(shù)據(jù)庫風(fēng)險

    ERP系統(tǒng)具有高度的集成性，其最大的特點就是使用單一的數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫的單一性保證了ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性、減少了重復(fù)勞動，使各個部門，比如生產(chǎn)、銷售、庫存和財務(wù)等能夠進(jìn)行充分的共享信息。這樣一來，數(shù)據(jù)的訪問和維護(hù)便成了重要問題。如果存在不合適的訪問權(quán)限的定義，缺乏有效的法規(guī)對系統(tǒng)使用的控制，那么系統(tǒng)中的一些機密數(shù)據(jù)將會變得非常透明，無疑將會可能導(dǎo)致企業(yè)的重大損失。

    2.1.4 人員要求突出

    ERP項目是管理與計算機的相互結(jié)合，這就要求使用人員必須具備過硬的專業(yè)知識。然而，對于大型的ERP系統(tǒng)，對整個系統(tǒng)的功能和每個模塊的特點都有全面的了解和認(rèn)識是很難的，這無形中增加了人員的要求，更增添了風(fēng)險。例如，對于財務(wù)模塊的管理人員，就很難做到對其他所有模塊有深入的認(rèn)識。

    2.2 ERP項目實施的外部風(fēng)險

    企業(yè)實施ERP的外部風(fēng)險主要指企業(yè)所處的宏觀社會環(huán)境、軟件供應(yīng)商的選擇及項目實施咨詢服務(wù)提供商的選擇等風(fēng)險。

    2.2.1 宏觀社會環(huán)境風(fēng)險

    就目前我國企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境而言，最大特點是市場經(jīng)濟體制不健全，各項法規(guī)尚不完善，實施ERP管理模式的外部環(huán)境還不完善；同時在企業(yè)之間無序競爭、不正當(dāng)競爭大量存在，行業(yè)規(guī)則、誠信制度還處在探索和發(fā)展階段，因此可以說在我國企業(yè)的外部社會經(jīng)濟環(huán)境對其實施ERP管理模式的認(rèn)同程度還不很成熟。

    2.2.2 軟件商的選擇風(fēng)險

    由于市場競爭激烈，許多軟件供應(yīng)商只把軟件推銷出去作為最高使命，而不管自己的軟件是否符合實施企業(yè)的需求，褒己之長、貶人之短，以至于不負(fù)責(zé)任的簽訂合同，弄得實施企業(yè)不知所從，從而使ERP項目的實施周期加長、效果不理想、甚至后續(xù)工作無法繼續(xù)進(jìn)行。

    2.2.3 咨詢服務(wù)商的選擇

    由于企業(yè)往往對自身的實施需求認(rèn)識不夠明確、對各種ERP系統(tǒng)軟件的特點及適用性了解不足、尤其是缺乏科學(xué)有效的ERP實施方法和手段。因此，在實施ERP戰(zhàn)略的全過程中，聘請企業(yè)外部的管理咨詢公司必不可少。在咨詢服務(wù)商的選擇過程中，咨詢公司對客戶的長期和短期態(tài)度、對實施軟件的掌握、對管理的駕馭、對行業(yè)的熟悉程度、項目’經(jīng)理和實施顧問的人員素質(zhì)、經(jīng)營的穩(wěn)健度等是實施企業(yè)著重考慮的問題。但現(xiàn)在我國的管理咨詢機構(gòu)不健全，水平也參差不齊，實施企業(yè)要承擔(dān)很大的風(fēng)險。而在咨詢公司的選擇上，用戶往往是弱者，選擇了軟件后，選擇咨詢公司的余地有限。

    2.3 ERP項目實施的內(nèi)部風(fēng)險

    ERP項目實施的內(nèi)部風(fēng)險來自ERP系統(tǒng)實施的各個階段以至全部過程。實施風(fēng)險首先來自開發(fā)過程的需求分析，需求不完整，需求調(diào)研不充分，都可能帶來ERP實施時間進(jìn)度及成本難以控制，甚至影響到ERP實施效果。具體到實施過程中可能遇到的各種風(fēng)險，則主要包括：實施隊伍組織、項目進(jìn)度控制、實施成本控制、實施質(zhì)量控制、實施結(jié)果的評價以及轉(zhuǎn)化風(fēng)險等。

    2.3.1 實施隊伍的組織風(fēng)險

    ERP的實施階段是整個ERP項目實施的核心環(huán)節(jié)，一個人的努力是不可能讓企業(yè)的ERP項目活起來的，它需要更多人的集體努力。能否組成一個由擁有豐富ERP系統(tǒng)項目實施和企業(yè)管理流程的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務(wù)人員及技術(shù)人員的項目實施小組，共同進(jìn)行項目實施工作，對提高ERP系統(tǒng)實施的成功率，縮短實施周期，減少實施風(fēng)險至關(guān)重要。此外，ERP的實施涉及的部門很多，需要各部門的協(xié)作才能完成，因而如何協(xié)調(diào)各部門的工作、統(tǒng)籌安排所有實施的參與人員、避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象是一個亟待解決的問題。

    2.3.2 項目進(jìn)度控制風(fēng)險

    ERP項目的實施是一個長期的連續(xù)不斷的過程，通常要3～6個月，甚至1年時間，由此，項目計劃更顯重要。如果項目實施在開始沒有進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)籌，沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，那么在實施過程中就會出現(xiàn)進(jìn)度緩慢、時間拖延等問題，進(jìn)而會影響企業(yè)實施人員的積極性，甚至對ERP項目的實施產(chǎn)生懷疑，最終造成項目半途而廢或系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤。

    2.3.3 實施成本風(fēng)險

    ERP系統(tǒng)的實施成本通常包括：硬件費用、軟件使用許可費用和軟件培訓(xùn)費用、實施咨詢費用及維護(hù)費用等。根據(jù)國外ERP系統(tǒng)實施的成功經(jīng)驗。一般實施咨詢費用是軟件使用許可費用的1.5～2倍。在實施過程中，如何合理分配實施費用，結(jié)合項目進(jìn)度和時間安排，將實施成本控制在計劃之內(nèi)，是每一家實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)需要認(rèn)真對待的問題。不少企業(yè)由于不能按照項目時間進(jìn)度計劃開展實施，造成時間的延誤和實施成本上升，使最終系統(tǒng)上線也不能符合時間和預(yù)算的要求，客觀上造成實施的不成功。

    2.3.4 實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價

    除了需要對ERP項目實施進(jìn)行時間和成本的控制外，對實施的質(zhì)量和最終實施的結(jié)果也需要做出評價。不少企業(yè)在實施之初就沒有制定實施的目標(biāo)，在實施過程中未能隨時控制實施質(zhì)量，在實施完成時不知道如何進(jìn)行實施成敗的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了危險的種子。

    此外，實施ERP還會給企業(yè)帶來管理模式上的轉(zhuǎn)換風(fēng)險：(1)管理觀念的轉(zhuǎn)變。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進(jìn)的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。這個轉(zhuǎn)變管理思想的過程對企業(yè)管理人員和業(yè)務(wù)人員是一個必不可少的痛苦過程，能否順利轉(zhuǎn)變思想管理，在某種意義上是ERP成功實施的關(guān)鍵。(2)組織架構(gòu)的調(diào)整。為適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來的改變，企業(yè)必須在組織架構(gòu)和部門職責(zé)上做相應(yīng)的調(diào)整。實施ERP往往需要同時進(jìn)行企業(yè)流程重組，而流程的改組會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力利益的重新分配等復(fù)雜因素，如果企業(yè)不能妥當(dāng)?shù)靥幚磉@些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素。(3)業(yè)績考評體系的轉(zhuǎn)變。由于企業(yè)組織架構(gòu)的業(yè)務(wù)流程調(diào)整，企業(yè)必須對業(yè)績體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)新的崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)要求。能否順利地將原有的業(yè)績考評體系轉(zhuǎn)變到適應(yīng)系統(tǒng)的業(yè)績考評體系，是對企業(yè)的一個考驗。

3 企業(yè)實施ERP風(fēng)險管理的基本構(gòu)架

    在日常經(jīng)營管理活動中，企業(yè)無法完全規(guī)避所面臨的風(fēng)險，但可以借助有效管理將風(fēng)險控制在最小范圍中。企業(yè)風(fēng)險管理是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析與評估、風(fēng)險決策、風(fēng)險預(yù)警和風(fēng)險管理等方面所組成的體系，是依照企業(yè)戰(zhàn)略管理過程設(shè)計，配合經(jīng)營管理過程而發(fā)揮作用的，它由戰(zhàn)略層面、管理層面和執(zhí)行層面結(jié)合形成有機系統(tǒng)，共同發(fā)揮作用。企業(yè)風(fēng)險管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的關(guān)系見圖1。

圖1 企業(yè)風(fēng)險管理的基本構(gòu)架

    企業(yè)風(fēng)險管理同戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理緊密相連，形成企業(yè)管理體系中的組成部分，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)營管理活動的開展，發(fā)揮風(fēng)險控制和防范的作用。企業(yè)風(fēng)險管理的建立為ERP的成功實施提供保障。ERP實施策略的選擇應(yīng)當(dāng)建立在企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)之上，將ERP管理與風(fēng)險規(guī)避實現(xiàn)有機結(jié)合。見圖2所示。

圖2 基于風(fēng)險控制的ERP實施策略選擇示意圖

4 基于風(fēng)險控制的ERP實施策略選擇

    4.1 外部風(fēng)險管理策略

    企業(yè)所面臨的社會環(huán)境風(fēng)險，只能從國家和全社會的角度來考慮對策。當(dāng)然，國家可以通過政策、法規(guī)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面來改善企業(yè)實施ERP的社會環(huán)境，致力于清理和調(diào)整一些陳舊的、不利于企業(yè)應(yīng)用實施ERP的政策規(guī)定，明確相關(guān)的優(yōu)惠扶持政策，催生國內(nèi)龍頭軟件企業(yè)，整頓和規(guī)范咨詢機構(gòu)，加強對這些機構(gòu)的培育和從業(yè)人員的培訓(xùn)等。

    4.1.1 宏觀社會環(huán)境風(fēng)險管理策略

    沒有良好的發(fā)展環(huán)境，任何事物的成長和發(fā)展就失去了保障。企業(yè)管理部門應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注外部環(huán)境的發(fā)展變化，強化環(huán)境分析，及時關(guān)注相關(guān)法律、政策和行業(yè)發(fā)展的信息，為ERP實施爭取最為有利的條件。為此，政府及行政管理部門應(yīng)當(dāng)加快相關(guān)法律建設(shè)工作，建立健全相關(guān)的法律法規(guī)；完善行業(yè)指導(dǎo)和規(guī)范，建立有效的部門監(jiān)管，加大管理力度，實現(xiàn)對軟件商的資質(zhì)認(rèn)定、質(zhì)量保證、服務(wù)定價、運營規(guī)范及相關(guān)問題的解決和處理程序等方面的有效管理，為ERP實施提供發(fā)展的有利環(huán)境。

    4.1.2 軟件商的選擇風(fēng)險管理策略

    ERP項目實施的工具就是軟件，軟件商的重要程度可見一斑。企業(yè)在選擇軟件商應(yīng)主要注意以下幾方面：軟件企業(yè)的信譽、價格、產(chǎn)品線、開發(fā)管理水平、實施服務(wù)能力和資金能力等�？疾燔浖�供應(yīng)商企業(yè)是否通過了IS09001認(rèn)證、軟件開發(fā)是否采用了軟件工程等，充分了解供應(yīng)商的實力。一般上市公司實力較強，管理相對規(guī)范。選擇相對有經(jīng)驗的高校或軟件公司，咨詢公司幫助企業(yè)提供咨詢服務(wù)、制定總體計劃，降低企業(yè)實施信息化工程的風(fēng)險。

    4.1.3 ERP項目咨詢服務(wù)商的選擇風(fēng)險管理策略

    在企業(yè)實施ERP項目的整個過程中，咨詢服務(wù)商可以幫助企業(yè)制定ERP規(guī)劃目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)解決方案，監(jiān)督項目執(zhí)行的進(jìn)度和質(zhì)量等。因此，聘請專業(yè)的咨詢服務(wù)商是企業(yè)成功實施ERP的關(guān)鍵。企業(yè)在選擇咨詢服務(wù)商時應(yīng)注意：(1)應(yīng)根據(jù)自己的情況選擇咨詢服務(wù)商。企業(yè)要了解自己的實際運作情況及ERP項目整體設(shè)計實施中遇到的問題，如企業(yè)需要什么樣的ERP，標(biāo)準(zhǔn)是什么，能否幫助企業(yè)塑造集成的模型等，從而向服務(wù)商咨詢，要充分發(fā)揮咨詢服務(wù)商的指導(dǎo)監(jiān)督作用。(2)在選擇服務(wù)商前應(yīng)對該行業(yè)的服務(wù)商及其信譽度有很好的了解。避免出現(xiàn)服務(wù)商只以賺錢為目的，而對企業(yè)的ERP項目實施缺乏責(zé)任感的現(xiàn)象。(3)咨詢服務(wù)商工作人員的綜合能力，如：對各行業(yè)企業(yè)實際管理模式與業(yè)務(wù)處理流程的理解能力與經(jīng)驗、對計算機技術(shù)的綜合運用能力、培訓(xùn)與講解能力等。因為工作人員的專業(yè)素質(zhì)水平對于企業(yè)提高管理水平，與ERP軟件系統(tǒng)有效結(jié)合具有重要的影響。

    4.2 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理策略

    辯證唯物主義認(rèn)為，事物的產(chǎn)生與發(fā)展都是內(nèi)因與外因共同作用的結(jié)果，外因通過內(nèi)因起作用。因此，對影響ERP實施風(fēng)險的關(guān)鍵——企業(yè)自身管理進(jìn)行分析，才是使企業(yè)處于低風(fēng)險的狀態(tài)的根本措施。

    4.2.1 實施隊伍的組織風(fēng)險管理策略

    實施隊伍的組織管理對于項目的實施以及實施團隊的良好發(fā)展，具有決定性作用，它決定著實施團隊的整體發(fā)展方向，是完成實施目標(biāo)的基本保障。此外，實現(xiàn)實施團隊成員的知識共享對于項目的實施將會有非常大的幫助，因而必須加強對實施團隊的知識管理。ERP系統(tǒng)風(fēng)險防范的策略主要有：(1)明確實施隊伍組織的目標(biāo)和任務(wù)。實施團隊組織應(yīng)是一個能夠肩負(fù)代表企業(yè)實施ERP項目的重任，能夠把握ERP項目的實施方向，并能夠高效協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)、外部的業(yè)務(wù)和調(diào)動各種資源的管理機構(gòu)。(2)選擇合適的項目經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)入，建立承擔(dān)項目實施責(zé)任的項目組。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)顧全大局，透徹理解項目的目標(biāo)，對項目實施有強烈的責(zé)任感和具備相應(yīng)的知識與項目管理技能。(3)完善團隊的績效管理。完善、準(zhǔn)確的績效考核對于一個企業(yè)的發(fā)展有相當(dāng)重要作用。實施團隊的績效考核與整個公司的績效考核又不盡相同，實施團隊作為一種臨時性組織，其團隊成員的績效考核存在一定的特殊性。(4)將實施團隊成員的績效考核與企業(yè)的實施ERP戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。將二者有效結(jié)合起來，實施團隊不僅能夠得到高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，而且能使實施團隊領(lǐng)導(dǎo)小組與參與項目實施成員的直接主管的目標(biāo)統(tǒng)一起來，進(jìn)而制定團隊成員的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法，使團隊成員在一個標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行工作。(5)建立科學(xué)的績效考評體系與方法。根據(jù)實施人員的具體實施工作設(shè)置能夠量化的考核目標(biāo)是能滿足項目要求，同時要切合實際。提高員工參與目標(biāo)制定過程，要讓員工知道自己所做的工作與企業(yè)的整體目標(biāo)有什么關(guān)系，與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系，從而提高績效目標(biāo)的認(rèn)可度，要由遠(yuǎn)到近地設(shè)置員工的績效考核目標(biāo)。(6)績效考核與激勵相結(jié)合。只有員工的績效目標(biāo)實現(xiàn)得到應(yīng)有的認(rèn)可與激勵，員工才會努力去實現(xiàn)更高的績效目標(biāo)。實施團隊領(lǐng)導(dǎo)小組要根據(jù)不同的績效目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的激勵方式，多種激勵方式相結(jié)合。

    4.2.2 項目進(jìn)度控制風(fēng)險管理策略

    在ERP實施項目一開始就應(yīng)該制定明確的、可行的進(jìn)度控制計劃。內(nèi)容應(yīng)包括：實施各階段應(yīng)完成的工作及要達(dá)到的目標(biāo)，各階段責(zé)任歸屬，意外情況對進(jìn)度的影響等。項目實施過程中，每一階段都要及時進(jìn)行評價。評價的內(nèi)容包括：本階段工作是否達(dá)到了既定目標(biāo)？沒有按期完成的原因是什么？責(zé)任歸誰承擔(dān)？如何調(diào)整計劃？當(dāng)然，調(diào)整必須適當(dāng)，不能陷入無休止的調(diào)整狀態(tài)。

    4.2.3 實施成本風(fēng)險管理策略

    首先，在引入系統(tǒng)前，先對企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程、管理體制和企業(yè)信息處理機制進(jìn)行整改，可以減少系統(tǒng)建設(shè)時系統(tǒng)需求費用，同時縮短ERP的建設(shè)周期。企業(yè)應(yīng)該預(yù)先用自身的人員力量，對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)信息處理狀況進(jìn)行整改。從而減少盲目性產(chǎn)生的費用。其次，ERP項目的投入不是一次性的完成，而是分階段的投入，所以要使總成本降低就要層層把關(guān)，在每一階段都認(rèn)真控制好成本。再者，成本的控制是很重要的，但也不是說處處都狠砍成本，必要的費用也省略，例如培訓(xùn)費用、咨詢費用等，不適當(dāng)?shù)墓?jié)省必然破壞ERP項目的實施過程，從而導(dǎo)致項目的最終失敗。此外，還要注意控制隱性成本。如教育訓(xùn)練成本、整合與測試成本、顧問成本、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換費用等。

    4.2.4 質(zhì)量風(fēng)險管理策略

    ERP項目質(zhì)量監(jiān)控一般分為項目前監(jiān)控，項目過程監(jiān)控和項目后期監(jiān)控3個階段。監(jiān)控的內(nèi)容主要包括：項目實施目標(biāo)和計劃、項目投入資源和項目成果、項目實施效益�？蓮囊韵�3方面著手：(1)對ERP實施每一階段都做詳細(xì)評審，考察是否達(dá)到預(yù)設(shè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，只有每一步驟都是有效且保質(zhì)地完成才能保證ERP項目的最后的實施成功。(2)采用客觀的、系統(tǒng)的方法實施質(zhì)量評價。應(yīng)用項目管理技術(shù)對實施過程進(jìn)行控制和管理，科學(xué)劃分、明確階段成果、嚴(yán)格成果審核、通暢信息傳遞、兼顧控制和效率。(3)建立起質(zhì)量保證體系以確保在實施完成后，企業(yè)成員能夠達(dá)到對系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標(biāo)。

    4.2.5 結(jié)果評價風(fēng)險管理策略

    對于任何事情，成功總是相對的，而非絕對的。ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功率究竟是多少并不應(yīng)該是討論的焦點，怎樣制定科學(xué)的考評體系倒是值得研究的。一般而言，該評估體系由3個層面構(gòu)成，即評估目標(biāo)、關(guān)鍵要素、關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，“銷售和分銷”是評估的目標(biāo)，“銷售周期管理”、“訂單管理”、“倉庫管理”和“運輸管理”是在行業(yè)中實現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵要素，而對這些關(guān)鍵要素，必須有可量化的績效指標(biāo)來明確衡量，比如“訂單輸入時間”、“即時交付率”、“最佳銷售時間”和“迅價周期”等，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)又有相關(guān)的行業(yè)基準(zhǔn)和實施經(jīng)驗作為參考，以幫助用戶在實施過程中把握方向，保證項目的成功。

    4.2.6 轉(zhuǎn)變風(fēng)險管理策略

    (1)應(yīng)當(dāng)選擇合適的時機對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，如市場份額下降、面臨生存危機時，此時能夠留下來繼續(xù)工作的員工，更愿意為重組承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)與風(fēng)險；(2)完善員工風(fēng)險控制。首先要實施有效的溝通，做好員工的思想工作。尤其是要與職位及權(quán)力發(fā)生變化的員工多進(jìn)行思想溝通，并盡量安置好降職及下崗的員工，避免企業(yè)人員的恐懼和排斥心理。其次，爭取員工參與，強化對員工的宣傳和教育，贏得員工對ERP實施的認(rèn)同與理解，減少ERP應(yīng)用的阻力。此外，要將培訓(xùn)工作貫穿于整個ERP實施過程和應(yīng)用過程。培訓(xùn)包括ERP理念、ERP軟件功能、ERP處理流程等培訓(xùn)。

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本文標(biāo)題：基于風(fēng)險控制的ERP實施策略研究

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