中小企業(yè)一般是指規(guī)模較小的或處于創(chuàng)業(yè)階段和成長階段的企業(yè)，包括規(guī)模在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以下的法人企業(yè)和自然人企業(yè)。我國目前擁有15000家大中型企業(yè)和1000萬家中小型企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，近兩年來，國內(nèi)ERP實施成功率己達(dá)到2090，其中又以實力雄厚的大企業(yè)居多。占社會企業(yè)總量99%的中小企業(yè)，在資金、管理水平、技術(shù)力量等方面都無法與大企業(yè)相提并論，他們?nèi)绾纬晒Φ貙嵤?a href="http://www.ezxoed.cn/" title="" target="_blank" >ERP呢?

一、ERP實施與企業(yè)戰(zhàn)略

    企業(yè) “ 一 把手”需要從戰(zhàn)略層次上認(rèn)識企業(yè)實施ERP，制訂總攬全局的企業(yè)信息化規(guī)劃。企業(yè)信息化規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。ERP則是企業(yè)信息化規(guī)劃的具體實現(xiàn)結(jié)果。因此，如同其他企業(yè)管理工具一樣，企業(yè)ERP的實施目標(biāo)和計劃必須滿足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

    1.企業(yè)資源計劃基本定義

    企業(yè) 資 源 計劃(EnterpriseR esourceP lanning,ER P)作為新一代MRP II，其概念由美國Gartner Group公司于20世紀(jì)90年代初首先提出，在當(dāng)時流行的工業(yè)企業(yè)管理軟件MRP的基礎(chǔ)上，提出了評估MRP II的內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。從最初的定義來講，ERP只是一個為企業(yè)服務(wù)的管理軟件，在這之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司SAP在20多年為企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，對ERP提出了革命性的“管理+IT"的概念，那就是:

    (1) ERP不只是一個軟件系統(tǒng)，而是一個集組織模型、企業(yè)規(guī)范、信息技術(shù)和實施方法為一體的綜合管理應(yīng)用體系;

    (2) ERP使 得企業(yè)的管理核心從“在正確的時間制造和銷售正確的產(chǎn)品”，轉(zhuǎn)移到了“在最佳的時間和地點，獲得企業(yè)的最大利潤”，這種管理方法和手段的應(yīng)用范圍也從制造業(yè)擴展到了其他行業(yè);

    (3) ERP從 滿足動態(tài)監(jiān)控，發(fā)展到了商務(wù)智能的引入，使得以往簡單的事、物處理系統(tǒng)，變成了真正具有智能化的管理控制系統(tǒng);

    (4) 就 軟件 結(jié)構(gòu)而言，現(xiàn)在的ERP必須能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，可以支持跨平臺、多組織的應(yīng)用，并和電子商務(wù)的應(yīng)用具有廣泛的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)邏輯接口。

    所謂ERP ，就是通過信息技術(shù)等手段，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務(wù)流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務(wù)的精確度，提高企業(yè)的盈利能力，降低交易成本。

    2、企業(yè)信息化規(guī)劃

    企業(yè)信息化規(guī)劃以整個企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)各部門的目標(biāo)與功能為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)信息化方面的實踐和對信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，提出企業(yè)的信息化遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略，全面系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化的進程，以保證協(xié)調(diào)地進行信息技術(shù)的應(yīng)用，及時地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，以及有效地充分利用企業(yè)的資源。企業(yè)信息化規(guī)劃在時間上的跨度一般是3-5年，每年要根據(jù)周圍新的環(huán)境，企業(yè)新的發(fā)展，技術(shù)上新的趨勢等等因素對其做出調(diào)整和完善。

   廣義的“ 企業(yè)信息化規(guī)劃”包含了廣義的“IS規(guī)劃”(InformationStrategy)與狹義的"，IT規(guī)劃"(InformationTechnology)兩個部分�！肮�S規(guī)劃”是在理解企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，形成信息系統(tǒng)的遠(yuǎn)景、信息系統(tǒng)的組成架構(gòu)、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，以支撐企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃(BusinessSt rategicP lanning,BS P)的目標(biāo)達(dá)成。

    3、ERP實施與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

   從戰(zhàn)略層面上認(rèn)識企業(yè)實施ERP的價值與意義，制訂總攬全局的企業(yè)信息化規(guī)劃，把實施ERP作為企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要組成部分，這是思想觀念上的重大變革，是企業(yè)實施ERP取得成功的必要前提。

    "IT 規(guī) 劃 ”是承接IS戰(zhàn)略之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)等進行計劃與安排，簡而言之是圍繞"T"來展開。

    從圖1中可見，其實ERP的實施是“最后為之”的事情，需要在以上的種種戰(zhàn)略“有個說法”(明確制訂)以后才進行。而企業(yè)的中長期目標(biāo)，以及企業(yè)的總體戰(zhàn)略無疑是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來制訂的。因此，實施ERP系統(tǒng)之前，對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層進行ERP概念的導(dǎo)入，讓他們明白ERP系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略的巨大支持作用，讓他們成為ERP實施的堅決擁護者，是以后成功實施ERP最為關(guān)鍵的因素。

二 、ERP實施與企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)

    實施ERP需要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)、以流程優(yōu)化為前提。如果業(yè)務(wù)流程本身存在缺陷、在沒有經(jīng)過優(yōu)化的狀況下，即使采用了最先進的IT技術(shù)，也不會取得良好的效果，反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中，使舊有流程更加惡化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結(jié)果需要ERP的運行幫助實現(xiàn)，ERP的實施需要以BPR為前提、指導(dǎo)。

    1.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)

    業(yè)務(wù)流程重組(BusinessP rocessR eengineering,BPR)是20世紀(jì)90年代初，由美國麻省理工大學(xué)的計算機教授Michael Hammer提出，后來MichaelH ammer和JamesChampy在其合著的《公司重組— 企業(yè)革命的宣言》中對業(yè)務(wù)流程重組所做的定義為:對企業(yè)過程進行根本性的再考慮和徹底性的再設(shè)計，以求企業(yè)當(dāng)前關(guān)鍵的性能指標(biāo)獲得巨大的提高，如速度、質(zhì)量、服務(wù)和成本。

    2.BPR 和ERP的關(guān)系

    ( 1)ERP是對BPR結(jié)果的固化

    固化 有 兩 層含義:首先，一般ERP系統(tǒng)開發(fā)的周期較長、投入較大，系統(tǒng)設(shè)計出來以后，如果業(yè)務(wù)流程發(fā)生重大改變，則改造系統(tǒng)的困難會很大。所以，只要系統(tǒng)不被改變，其業(yè)務(wù)流程就固化在系統(tǒng)的信息傳遞中了。其次，ERP系統(tǒng)運行需要完整的、規(guī)范的信息，只要某一個使用者未按設(shè)定業(yè)務(wù)流程完成本職工作，系統(tǒng)就會出問題，并能被及時發(fā)現(xiàn)。所以業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行是嚴(yán)格的、固化的，所需的監(jiān)督和審計成本也非常小。因此對BPR變革后的流程實施ERP將有效地避免出現(xiàn)“變革的反彈”，BPR變革的措施將得到徹底的執(zhí)行，BPR變革的效果會得到保持。

    (2) BPR為 ERP指出了正確方向

    BPR在借助于ERP的同時，反過來也促進ERP的深入發(fā)展，使得ERP的潛力得到最大程度的發(fā)揮，BPR的深度決定了ERP給企業(yè)帶來的績效大小。許多企業(yè)流程重組和ERP實施失敗的案例顯示，在沒有對造成原有流程低績效的弊端進行根本性思考和改變之前，就簡單地運用IT進行自動化處理，不僅不能創(chuàng)造出新的高績效流程來，反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中，使舊有流程更加惡化。因此，只有在企業(yè)實施ERP進行前期充分地考察企業(yè)原有流程，去除弊端，對新流程進行規(guī)劃，ERP開發(fā)或配置過程中依據(jù)新流程來進行，才能使ERP的成果更好地服務(wù)于企業(yè)的各項流程，最大限度地提高企業(yè)效率，達(dá)到提升企業(yè)競爭力的目的。

三、 實施ERP對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

    實施ERP會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生明顯影響。ERP的使用，帶來了控制手段的變化，計算機的控制代替了人員的監(jiān)督，管理者可以直接參與信息查詢和數(shù)據(jù)分析等工作，于是從前那些從事資料整理、表格繪制和數(shù)據(jù)分析的下屬人員就成為了多余。由于信息實現(xiàn)了共享，員工可以直接從數(shù)據(jù)庫中獲得所需要的信息，從而減少了“下屬之間交叉關(guān)系”以及“和其他群體關(guān)系”的發(fā)生，也就是減少了管理的工作量，從客觀上保證了管理幅度擴大的可能性。管理幅度的擴大，將直接導(dǎo)致管理層次的減少，這也就實現(xiàn)了從“金字塔”到“扁平化”的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變有著巨大的積極意義。一方面，它使得員工由于掌握信息而掌握了一定的決策權(quán)，并且使得控制作用貫穿于企業(yè)的整個流程，這也就是在不失去控制力的情況下，使得一個企業(yè)的運行更像一個有機的、充滿生機的整體。但是，從另外一個方面講，企業(yè)實施ERP，必然要對企業(yè)的中層管理人員形成巨大的沖擊，削弱他們的權(quán)利。

    因此 ， 實施ERP關(guān)鍵是調(diào)整好各級“一把手”之間的利益關(guān)系。實施ERP系統(tǒng)，就要面臨一次企業(yè)各級權(quán)利的再分配。比如，在ERP系統(tǒng)中的財務(wù)管理模塊中，各級財務(wù)信息一目了然，“小金庫”就沒有生存空間了。再比如財務(wù)和會計的分離，原來都是做同樣的工作，現(xiàn)在搞財務(wù)的人要履行管理職能，而會計人員只管記賬，于是心里可能就會不平衡。對很多人來說，實施ERP必須首先實現(xiàn)一個觀念的大轉(zhuǎn)變。特別是對各級“一把手”，削弱了他的權(quán)利，還想取得他的支持，那怎么可能?但是ERP實施必須得到各級“一把手”的支持才能成功。為此，應(yīng)該做通他們的思想工作，讓他們明白為什么要實施ERP項目，這樣大家才會自覺地執(zhí)行。要告訴各級“一把手”，你們都是人、財、物的管理者，不了解自己的“家底”怎么能管好?新的ERP系統(tǒng)是幫助你管好自己的企業(yè)和部門的，它在讓公司詳細(xì)、全面了解你們單位狀況的同時，也讓你清楚自己下屬部門的情況。現(xiàn)在這個企業(yè)，再也不能沿襲過去那種“用著算”的理財方式了，必須隨時對自己的“家底”了如指掌，真正做到“算著用”。只有這樣，才能有效地降低成本和費用，提高企業(yè)管理的總體水平。要讓各級“一把手”明白自己的需求，把他們的思想工作做通了，對于實施ERP系統(tǒng)項目的支持與配合就順暢了。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的過程中，讓各級管理層和員工都有正確的認(rèn)識，從而積極主動地參與和配合是至關(guān)重要的。

四、 建立以內(nèi)部為主導(dǎo)的ERP實施模式

    企業(yè) 實 施 ERP的方式主要有兩類:自主開發(fā)和外委開發(fā)。中小企業(yè)限于財力和管理能力的制約，沒有自己的開發(fā)實施隊伍，只能依賴外委實施。對于數(shù)目眾多的中小企業(yè)來講，在實施ERP項目的過程之中，如果缺乏對整個過程自主的控制力，外委實施隊伍的工作成效就對項目的成敗起了至關(guān)重要的作用。企業(yè)一般的操作方法是:依據(jù)投資的預(yù)算選擇一家出價和實力相當(dāng)?shù)耐馕�開發(fā)或?qū)嵤┥�，然后一切工作等到外委實施商進公司后再開展。但外委實施商能在短短幾個或十幾個月的時間里把企業(yè)方方面面的情況都了解清楚，并提出切實可行的解決方案嗎?此外，還存在一個系統(tǒng)持續(xù)進行的問題。在項目結(jié)束后，實施公司撤走了，誰來保證這些方案持續(xù)有效地執(zhí)行呢?很多ERP項目失敗，并不是信息化解決方案本身存在問題，而是企業(yè)對這些方案的核心、實質(zhì)和技術(shù)細(xì)節(jié)了解不夠，一旦外部實施公司撤走了，運用中遇到了困難無法及時正確地處理，造成用戶對信息系統(tǒng)不滿，最終停止使用系統(tǒng)。另一方面，信息技術(shù)發(fā)展很快，公司所處內(nèi)外部環(huán)境變化很快，當(dāng)前的這一次信息化滿足不了發(fā)展的需求，需要升級系統(tǒng)時，如果仍請外委公司，能保證前后方案的一致性嗎?能有效保護前一次的投資嗎?顯然，外委公司出于自身利益最大化的考慮，即使前一次方案有可以保留的部分，也會建議全部更新，實施ERP的企業(yè)利益將受到損害。

    因此 ，企 業(yè)只有建立實施ERP的內(nèi)部團隊，建立相關(guān)的組織機構(gòu)，適當(dāng)?shù)亟柚�外部力量，以�?nèi)部的管理和技術(shù)力量主導(dǎo)實施過程，才能取得實施的最終成功。

    首先 ，企業(yè)信息化的規(guī)劃工作需要由企業(yè)自主完成。企業(yè)信息化規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，只有企業(yè)自身對自己的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展最了解，據(jù)此做出的信息化規(guī)劃才最符合企業(yè)的實際需要和發(fā)展方向。另一方面，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實施步驟涉及企業(yè)的核心商業(yè)機密，企業(yè)信息化規(guī)劃委托給外部公司也是不合適的，因此企業(yè)需要設(shè)立專職部門或人員進行企業(yè)信息化規(guī)劃工作。

    其次 ，ERP項目的具體實施，可由企業(yè)內(nèi)部團隊和外部的實施公司相結(jié)合完成。在企業(yè)內(nèi)部團隊中，業(yè)務(wù)流程分析人員是最為重要的。業(yè)務(wù)流程分析人員長期在企業(yè)工作，對企業(yè)的流程和演變十分了解，能夠準(zhǔn)確識別出需要信息化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。在系統(tǒng)的需求分析階段，業(yè)務(wù)流程分析人員能夠較快、較準(zhǔn)確地確定系統(tǒng)的目標(biāo)和邊界，評估外部公司提出的解決方案，修訂不合理的環(huán)節(jié)，剔除不實用的功能，減少系統(tǒng)的購置成本，提高解決方案的成功率。在系統(tǒng)的實施階段，業(yè)務(wù)流程分析人員成為業(yè)務(wù)部門和外部公司溝通的橋梁，是系統(tǒng)實施的推動者和宣傳者，幫助業(yè)務(wù)部門建立人員、流程和系統(tǒng)最佳的結(jié)合方式。在系統(tǒng)建成后的使用階段，業(yè)務(wù)流程的分析人員可轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的使用指導(dǎo)者，因為流程已固化到系統(tǒng)中，指導(dǎo)系統(tǒng)也就意味著指導(dǎo)流程。他將繼續(xù)了解用戶的需求，跟蹤和指導(dǎo)流程的演變，為下一次系統(tǒng)升級做好準(zhǔn)備。這樣就建立了一種持續(xù)改進、不斷優(yōu)化的內(nèi)部主導(dǎo)型ERP實施模式，避免了被外部公司“牽著鼻子走”的被動局面。

    最后 ，對 于實施ERP的中小企業(yè)來講，在企業(yè)的內(nèi)部實施團隊中，少量的IT軟件、硬件技術(shù)人員也是需要的。因為對于同樣的需求，技術(shù)上的解決方案是多種多樣的，其價格也是差異巨大的。最新的技術(shù)(往往也是最昂貴，風(fēng)險也較大)也許并不適合企業(yè)使用。企業(yè)擁有IT技術(shù)人員，將有效地消除信息不對稱的不利影響，使企業(yè)在和外部公司的談判中處于有利地位，控制信息化的成本。另一方面，在系統(tǒng)上線后如發(fā)現(xiàn)小的問題和發(fā)生小的功能演變，可由技術(shù)人員及時處理，不必等待外部公司服務(wù)或系統(tǒng)升級，這將提高用戶的滿意度，減少系統(tǒng)的使用成本。

五 、總結(jié)

    作為中國信息化建設(shè)的熱點和重點，中小企業(yè)信息化在政府的推動、中小企業(yè)自身對信息化的需求和供應(yīng)商市場競爭的多方作用下，呈現(xiàn)出迅速發(fā)展的態(tài)勢。上馬ERP,開展信息化，提升企業(yè)的核心競爭力，已成為許多企業(yè)的共識。但是，一個不可否認(rèn)的事實是，很多企業(yè)的ERP應(yīng)用失敗了。只有認(rèn)真研究和總結(jié)我國企業(yè)實施ERP的經(jīng)驗和教訓(xùn)，從中找出企業(yè)信息化應(yīng)該重點解決的主要問題，才能讓更多企業(yè)在信息化建設(shè)中少走彎路。通過對我國一些實施ERP系統(tǒng)的中小型企業(yè)的深入調(diào)研，筆者認(rèn)為要想成功實施ERP，企業(yè)應(yīng)該采取以下對策:(1)必須讓企業(yè)“一把手”充分理解ERP的概念，讓他們明白ERP能夠能給企業(yè)帶來什么，可以解決什么管理問題，讓他親自負(fù)責(zé)ERP的實施，或者全權(quán)授權(quán)由既懂管理又懂技術(shù)的首席信息官來負(fù)責(zé)ERP的實施。

    (2)為減少員工對ERP實施的抵制行為，在企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，吸收其優(yōu)良的有效率的流程，同時對部分低效的或冗余的流程進行改進，用循序漸進的業(yè)務(wù)流程改進代替ERP實施中的“徹底的革命”，防止過于強調(diào)軟件功能或者特殊流程的極端做法。(3)在實施ERP之前，要擺正中層領(lǐng)導(dǎo)的位置，讓他們明白實施系統(tǒng)后，他們將是系統(tǒng)中的最佳著力點，實施系統(tǒng)只會改變他們的工作方式，并不會削弱他們在企業(yè)中的地位，讓他們逐漸體會到系統(tǒng)給他們帶來的便利，以取得他們最大程度的支持。(4)建立內(nèi)部主導(dǎo)型的ERP實施模式，包括開始時的信息化總體規(guī)劃，企業(yè)的部分業(yè)務(wù)流程的重組，以及系統(tǒng)上線時的數(shù)據(jù)錄入，編碼規(guī)則等，企業(yè)都應(yīng)該積極地參與，主導(dǎo)ERP的實施。

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本文標(biāo)題：中小型企業(yè)實施ERP中的關(guān)鍵問題及對策研究

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