一、ERP在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀
作為高度集成并融入現(xiàn)代企業(yè)管理思想的軟件系統(tǒng)，ERP(EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)給企業(yè)經(jīng)營和管理帶來的變化是毋庸置疑的。它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的平臺。其通過對企業(yè)的銷售、采購、生產(chǎn)、庫存等各個環(huán)節(jié)的有效控制，通過對人力資源、生產(chǎn)設(shè)備、資金等企業(yè)資源的管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，提高生產(chǎn)效率和市場應(yīng)變能力，降低企業(yè)運作成本，使企業(yè)能夠保證長期持續(xù)的利潤來源。
我國自1981年沈陽第一機(jī)床廠從德國協(xié)會引進(jìn)了第一套MRPII軟件以來，MRPII／ERP在中國的應(yīng)用與推廣已經(jīng)歷了20年風(fēng)雨歷程。大致可將其劃分為三個階段：啟動期、成長期、成熟期。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有700多家大大小小的不同企業(yè)購買或使用了MRPII／ERP軟件。ERP發(fā)展到現(xiàn)在已相當(dāng)?shù)某墒�，相�?yīng)的軟件也有不少，例如國外的SAP，國內(nèi)的用友、金蝶等。20世紀(jì)90年代，隨著我國經(jīng)濟(jì)的改革開放，ERP開始在我國得到了較快地發(fā)展。
盡管ERP在我國發(fā)展速度之快、涉及的行業(yè)之廣，但其實施效果卻并不容樂觀。據(jù)統(tǒng)計。ERP思想自國外引入我國以來，我國企業(yè)先后投入資金80多個億。從實際情況來看，投資巨大但成功率不高，總體上并不令人滿意，大致可以分為三種情況：按期、按預(yù)算成功實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10％-20％；沒有實現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30％-40％；而失敗的卻占到50％。并且實施成功的10％～20％的企業(yè)大多為外資企業(yè)，企業(yè)所獲得的效益與其在ERP上花費的資源相差甚遠(yuǎn)。
二、ERP在應(yīng)用實施中存在的問題及其原因分析
(一)ERP在應(yīng)用實施中所存在的若干典型問題
1．沒有明確的實施目標(biāo)。不少企業(yè)對ERP到底能解決什么問題不是很清楚。往往夸大了ERP的功效，認(rèn)為ERP是一種靈丹妙藥，可以說救企業(yè)于危難之間，只要上了ERP系統(tǒng)，企業(yè)就能起死回生。這種將ERP視為靈丹妙藥的想法，過高的估計了ERP的功效。而忽略了企業(yè)自身的規(guī)范和努力。
2．ERP系統(tǒng)的選型不當(dāng)。ERP項目“七分選型，三分實施”，早已是心照不宣了，大家都明白其中的道理，但很多企業(yè)最終的項目還是失敗在“選型”上，部分企業(yè)在進(jìn)行ERP的選型時存在一定的盲目性，過于關(guān)注ERP產(chǎn)品的本身，希望ERP產(chǎn)品的功能夠大而全，能夠涵蓋企業(yè)的方方面面，而不是從企業(yè)自身的實際需求出發(fā)而進(jìn)行考慮。
3．盲目上馬。一些企業(yè)本以為ERP能夠?qū)ζ髽I(yè)管理模式、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)方式和作業(yè)習(xí)慣進(jìn)行系統(tǒng)整合，提高管理效率，降低內(nèi)耗。可沒想到在ERP短短上線幾個月后，無法發(fā)揮作用，卻因ERP上線而遇到了更多的煩惱，處于全面癱瘓的狀態(tài)。對ERP項目的實施抱以過高的期望、規(guī)劃過于全面而脫離實際、只關(guān)注硬件、軟件、外部專業(yè)咨詢費、內(nèi)部人員的工資福利和軟件安裝、維護(hù)、升級及業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化等顯性成本而忽略了諸如人員培訓(xùn)、人員轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)移接、集成測試等隱形成本，這些都是造成項目盲目上馬而失敗的重要原因。
(二)原因分析
綜觀實施ERP不理想的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)下面一些現(xiàn)象幾乎是共同的。
1．人的因素
(1)企業(yè)高層不重視�！暗谝话咽衷瓌t”依然是ERP系統(tǒng)實施成功的必要條件。很多企業(yè)ERP未能成功的根本在于，企業(yè)的最高管理者未能對整個變革的過程給予足夠的、積極的、全程的支持和投入，甚至于全然認(rèn)識不到ERP的實施是整個企業(yè)長期持續(xù)變革征程中的第一步。而這種打著“一把手”的幌子，又沒能把“一把手”支持落到實處的態(tài)度，卻是ERP項目成功實施的最大阻礙。
(2)忽略了員工的培訓(xùn)。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。實施ERP并不僅僅是使用了系統(tǒng)而是意味著管理理念的改變，如果不進(jìn)行人員培訓(xùn)，企業(yè)中的廣大員工對如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)實際問題缺乏全面的認(rèn)識和了解，缺乏一種主人翁的精神和感情，這必然會影響ERP的實施效果。從而導(dǎo)致一般只是計算機(jī)技術(shù)人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或以向計算機(jī)技術(shù)人員提供幫助的姿態(tài)參與部分工作。不了解如何維護(hù)系統(tǒng)，也不了解系統(tǒng)的具體運行情況，導(dǎo)致無從下手，無法有效的實施ERP。公司的員工有的甚至不愿意放棄自己習(xí)慣的工作方式去使用ERP系統(tǒng)。它們經(jīng)常希望修改ERP系統(tǒng)來適應(yīng)他們原有的工作方式。這些都是忽略員工培訓(xùn)所導(dǎo)致的后果。
2．軟件的因素
(1)選擇與企業(yè)不匹配的軟件。企業(yè)選擇軟件。不必追求其功能有多么強(qiáng)大。而要根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)晶特點、生產(chǎn)組織方式、經(jīng)營管理特點來選擇適用的軟件。要做到知己知彼，只買對的，不買貴的。選擇ERP軟件一般遵循以下四個步驟：理解ERP原理。分析企業(yè)需求，選擇軟件，選擇硬件平臺、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。前兩項是為了做到“知己”，后兩項是為了做到“知彼”，只有知己知彼，才能選好軟件，做到百戰(zhàn)不殆。不少企業(yè)由于企業(yè)發(fā)展的需要而遇到業(yè)務(wù)的流程重組，因缺乏對企業(yè)規(guī)劃的部署，導(dǎo)致業(yè)務(wù)重組后ERP得不到有效實施而大筆資金投入擱淺的企業(yè)比比皆是。
(2)供應(yīng)商的選擇不恰當(dāng)。ERP首先是一種管理思想，然后才是一種管理工具。ERP的導(dǎo)入實際上是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新的過程。該過程需要企業(yè)、軟件供應(yīng)商和管理咨詢公司的密切合作。然而市場上有的ERP廠商為了爭奪市場，為了增加客戶滿意度，往往過于遷就企業(yè)不合理的要求。結(jié)果ERP的實施反倒固化了企業(yè)原有的落后流程，不但ERP實施后帶給企業(yè)的作用大打折扣，而且從長期來看，更大大增加了企業(yè)的變革成本。有的ERP廠商又過于強(qiáng)調(diào)其軟件的先進(jìn)性，要求企業(yè)做出大的改變?nèi)ミm應(yīng)軟件，這種不顧企業(yè)特色的做法，近乎拔苗助長，造成企業(yè)巨大動蕩。因此。企業(yè)一定要選擇能夠切實從企業(yè)實際出發(fā)進(jìn)行管理變革，為企業(yè)做合理的二次開發(fā)，為企業(yè)提真正相匹配的產(chǎn)品和服務(wù)的軟件提供商和管理咨詢公司。
3．管理因素
(1)管理制度不健全。眾所周知．ERP系統(tǒng)的實施應(yīng)用具有涉及面廣、難度大、周期長、復(fù)雜程度高等特點，還牽涉到項目的可行性研究、項目的實施方法、系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)實施服務(wù)商的服務(wù)水平等一系列實際問題。因此，ERP系統(tǒng)實施過程中必須強(qiáng)化企業(yè)管理基礎(chǔ)、企業(yè)經(jīng)營狀況等各種先天條件。這些條件不僅會對企業(yè)是否采用ERP系統(tǒng)等決策產(chǎn)生重要影響，而且對實施的整個過程產(chǎn)生持續(xù)的、貫穿始終的影響，因此在很大程度上決定最后實施的效果。ERP的實施將使企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式受到很大的沖擊，然而，先進(jìn)管理的觀念不是能在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變的，企業(yè)的管理制度對成功實施ERP起著關(guān)鍵性的作用，決不可忽視，否則ERP系統(tǒng)實施失敗的幾率就會大大提高。
(2)缺乏整體規(guī)劃和實施步驟。企業(yè)使用ERP不能盲目跟風(fēng)上線，主要是看能否解決企業(yè)的實際問題．而且需要有一個量化的目標(biāo)。企業(yè)在實施ERP時，都會有整體規(guī)劃的要求。企做整體規(guī)劃時，經(jīng)常會陷入兩個誤區(qū)：一是企業(yè)由于自己的人才有限，經(jīng)常采取由IT公司來為自己做規(guī)劃的方法，他們做出的方案很可能會脫離實際；第二個誤區(qū)是企業(yè)想一勞永逸，做一個規(guī)劃就想七八年、甚至幾十年不變。這其實是不可能的，IT技術(shù)變化非常快，企業(yè)業(yè)務(wù)也經(jīng)常變化，這使得企業(yè)中的ERP系統(tǒng)必須做出相應(yīng)的改變。否則它就會束縛企業(yè)的發(fā)展，而不是促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
另外，企業(yè)在做規(guī)劃時，可以請咨詢公司做支持單位，讓他們提一些參考意見。當(dāng)然。企業(yè)在做完規(guī)劃之后，也可請一些業(yè)內(nèi)的專家來驗證。但不管怎樣做，企業(yè)做規(guī)劃時必須以自己為主體，不能有任何的依賴思想。
4．?dāng)?shù)據(jù)因素
ERP的成功實施，可以說是“三分靠技術(shù)，七分靠管理，十二分靠數(shù)據(jù)”。由此可見，規(guī)范、及時，標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)是企業(yè)ERP系統(tǒng)良好運作的一個基本保障。但據(jù)調(diào)查結(jié)果表明，90％以上的企業(yè)都存在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不滿足要求的問題。有的企業(yè)ERP項目已經(jīng)實施lO年，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作還未完成�；A(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，例如：庫存記錄不準(zhǔn)確，物料清單不準(zhǔn)確，工藝路線不準(zhǔn)確等等，使得企業(yè)不能根據(jù)這些數(shù)據(jù)得到有效的計劃數(shù)據(jù)來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)對于計算機(jī)來說其實就是“垃圾”，它們只能被計算機(jī)用來高速地產(chǎn)生更多的“垃圾”�！拜斎氲氖抢敵龅谋厝皇抢�，最后終是一場徒勞。
三、有效實施ERP的對策
針對上述企業(yè)實施ERP系統(tǒng)所遇到的問題及原因分析，本文提出以下的幾點對策來幫助企業(yè)成功實施ERP，提高企業(yè)的競爭力。
(一)分析企業(yè)現(xiàn)狀并明確自身需求與目的
企業(yè)在上ERP項目之前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，分析自身的管理特征，明確引入ERP項目的目的，制定企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程重組，一定要提前進(jìn)行或提前做計劃，這樣，在選擇ERP軟件和廠商的時候才能做到有的放矢。否則，在眾多ERP供應(yīng)商中無目的的挑選，既有可能迷失方向，浪費時間，還有可能造成直到項目實施后才發(fā)現(xiàn)軟件功能與企業(yè)的生產(chǎn)類型不相適應(yīng)的后果。
企業(yè)需求分析是ERP選型的重中之重，我們選擇和使用ERP系統(tǒng)的目的就是為了滿足企業(yè)各部門對決策分析信息的需求。各個部門將自己的具體需求分析并羅列出來，然后要求系統(tǒng)針對性的給出答案，以此來考核該ERP系統(tǒng)跟企業(yè)整體運作的實際匹配度，越匹配的系統(tǒng)越適合本企業(yè)的信息化的需要，匹配差異太大的系統(tǒng)則直接可以排除了，這樣的選型就更具有實用性，其風(fēng)險也是最小的。只有需求迫切，目的明確，ERP的選型才會有動力有目標(biāo)。
(二)全面考察后選準(zhǔn)軟件供應(yīng)商
首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。成功實施ERP的前提是企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。此外，軟件要適合企業(yè)的流程。吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進(jìn)行ERP。供應(yīng)商的選擇最好要有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例在手可供參考，這樣才會降低實施風(fēng)險，大大縮短實施周期，盡快完成上線的工作。
(三)跨越資金障礙
資金投入是企業(yè)信息化建設(shè)的必要條件。在實施ERP之前，應(yīng)選擇合適的ERP產(chǎn)品，減少ERP的資金投入，規(guī)避資金缺乏給企業(yè)帶來的隱性風(fēng)險，要根據(jù)企業(yè)自身的特點，對ERP產(chǎn)品一些不必要的功能進(jìn)行整合和刪減，并在實施過程中對資金流進(jìn)行合理有效的控制，避免不必要的浪費。
(四)業(yè)務(wù)流程重組
業(yè)務(wù)流程的重組意味著企業(yè)必須從根本上徹底拋棄原有的一些陳規(guī)陋習(xí)，一切圍繞業(yè)務(wù)流程展開，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)中成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除無效重復(fù)的工作環(huán)節(jié)，重建一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理平臺，并在此基礎(chǔ)上對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在這個過程中，就要以“流程為核心”為主導(dǎo)思想，以此強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源的有效配置，提高企業(yè)的管理水平，側(cè)重于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體標(biāo)準(zhǔn)化，這也是企業(yè)順利實施ERP的前提之一。
(五)重視人員培訓(xùn)
培訓(xùn)是成功實施ERP系統(tǒng)的重要因素，對人員的培訓(xùn)是通過培訓(xùn)要使企業(yè)的各級管理人員充分認(rèn)識和了解ERP管理模式，明確它的實施將給企業(yè)帶來哪些變化，并還將明確實施ERP后各個崗位的人員如何適應(yīng)新的工作方式。有關(guān)崗位工作人員認(rèn)真學(xué)習(xí)ERP業(yè)務(wù)流程及各模塊、各節(jié)點的操作技巧，以確保ERP系統(tǒng)建設(shè)的實施成功。培訓(xùn)始終貫穿于項目實施各階段之中，培訓(xùn)的質(zhì)量和深度是影響項目進(jìn)度的重要因素。因此培訓(xùn)計劃是否合理和有效對于一個企業(yè)而言是尤其重要的。
(六)規(guī)范項目管理
規(guī)范項目管理是ERP實施成功的保證。首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點來制訂詳細(xì)、系統(tǒng)、務(wù)實和動態(tài)的規(guī)劃，并用新的計劃來不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，采用適當(dāng)?shù)姆椒▽椖窟M(jìn)行透徹地分析；其次，精心組建項目小組、建立項目管理規(guī)范，對項目經(jīng)理充分授權(quán)；再次，項目實施的重要事宜須得到明確、及時的決策和解決，把企業(yè)決策層的簽字視為項目的出發(fā)點，各部門必須全程主動參與，提高實施的成功率。
(七)加強(qiáng)進(jìn)度控制
ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性并加以調(diào)整。
實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。
此外。作為政府，應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)規(guī)劃和積極引導(dǎo)以促進(jìn)ERP市場的健康發(fā)展，同時應(yīng)該為我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)提供稅收減免、優(yōu)惠貸款等政策性支持和幫助；作為市場主題的軟件供應(yīng)商，應(yīng)該從長遠(yuǎn)利益出發(fā)本著推動和開拓該市場、為用戶服務(wù)的宗旨來參與市場競爭，自覺規(guī)范自身的經(jīng)濟(jì)行為。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)如何防范在系統(tǒng)實施中存在的問題
本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1082023711.html
相關(guān)文章
