ERP是適應市場經濟發(fā)展的產物，是企業(yè)進入成熟階段的必經之路。如果企業(yè)要生存，就必須有良好的應變能力和快速響應市場的能力，并且千方百計降低成本，要打破過去大而全的模式，擴大企業(yè)間和上下游企業(yè)的合作，充分利用信息資源，掌握最新的市場動態(tài)。所以，即使在目前中國企業(yè)實施ERP成功率并不高的前提下，實施ERP仍然是大勢所趨。
ERP的傳統(tǒng)應用集中在大型企業(yè)，我國的ERP實施也是從大型企業(yè)開始。但是在管理成為各類企業(yè)普遍需要的今天，在激烈的市場競爭和內外環(huán)境的壓力下，企業(yè)提高競爭力的主要方法就是加強管理，在管理、模式、手段和工具方面進行切實可行的改革。ERP作為一種先進的管理體系，不僅大型企業(yè)需要，中小型企業(yè)同樣需要。根據不同規(guī)模的企業(yè)的運營和管理的模式不同，靈活實施ERP，使ERP具有中國特色，這樣中小企業(yè)同樣可以共享ERP的盛餐。
1 我國中小型企業(yè)實施ERP的主要問題
1.1 實施ERP目標模糊
多數企業(yè)錯誤地認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP項目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。
1.2 對ERP認識不明確
對ERP項目只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)3個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。
1.3 企業(yè)管理基礎薄弱
企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念，他們對業(yè)務流程、財務核算等簡單流程都不能理順，客戶數據在銷售部和財務部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務流程，這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務流程再造的問題，而是業(yè)務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統(tǒng)，即使是素質優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。
1.4 匱乏相應的ERP實施人才
企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供應商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握，企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理基礎與側重點各有不同，導致難以開發(fā)出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。
1.5 其他方面的實施矛盾和不可控因素
ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質差的矛盾，應用范圍廣與數據準備工作量大的矛盾，計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎數據差的矛盾，較長的實施周期與IT技術快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合；對基礎數據的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因實施人員的素質因素使得實施質量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導致實施周期、成本不可控。
2 針對中小企業(yè)ERP實施問題的解決方法
ERP的特點在于資源整合，在于系統(tǒng)運行的集成化，軟件的運作可以跨越多個部門甚至多個公司。資源整合的主要宗旨在于建立不同部門、公司之間的信息交流通道，縮短作業(yè)時間，減少人力、財力、物力資源的浪費，維護信息的一致性，增強系統(tǒng)的效率。這也是現(xiàn)代企業(yè)追求的管理效果。成功的ERP項目在跨越企業(yè)多個部門乃至多個分公司進行應用的時候，能夠有效集成系統(tǒng)運行，將各個部門、分公司的資源管理進行整合，從而建立起完善的企業(yè)決策數據體系和信息共享機制。集成化的系統(tǒng)運行，有助于企業(yè)對整個業(yè)務流程進行總體把握，進而提高企業(yè)管理效率。
2.1 確定多級目標
實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標準。ERP項目的實施目標是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設的需求與期望，制定項目的總目標、分目標與分階段目標。
2.2 慎選ERP供應商
首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷。然后要深入考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理服務，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。供應商最好有同行業(yè)客戶的服務經驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎數據準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應商的綜合實力、實施人員素質及其后續(xù)服務的能力，選好合作伙伴就成功了一半。
2.3 加強實施隊伍建設
實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業(yè)高層掛帥的專題組來管理整個項目，選擇并配備得力的受托人。ERP的實施團隊就好比一個金字塔，在金字塔的底部是應用顧問包括業(yè)務實現(xiàn)和技術實現(xiàn)兩大部分負責項目的實現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證項目的成功度，控制項目的進度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負責整合業(yè)務，提升管理。應用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務人員和技術人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領導配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個項目內部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。
企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需要對企業(yè)進行整體情況、企業(yè)生產經營管理活動的主流程進行詳細的調研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題，以此作為事件的驅動點，使實施目標更明確。應注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關系，項目的實施才容易成功。
2.4 重視培訓
ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數據、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。
2.5 領導強有力推進和各方協(xié)調
ERP的實施大體上分3個階段：前期主要是基礎數據準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業(yè)務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據準備、軟件安裝、軟件調試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領導強有力推進和各方協(xié)調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業(yè)務，產生負效應；不可預見性因素影響項目進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。
3 結語
總之，ERP實施的過程就是體制與觀念變革的過程。實施ERP，首要的任務是學習和領悟先進的管理思想。只有企業(yè)內部對ERP所代表的先進管理思想有充分的認識，才能加強企業(yè)上下級之間、各部門之間、企業(yè)與ERP軟件廠商和管理咨詢公司之間的溝通和協(xié)作，共同把ERP實施工作做好，使ERP項目的實施得到最佳的綜合效益。
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