關(guān)于紛紛擾擾的ERP，首先想問一個問題：企業(yè)付出巨大的人力物力實施ERP以后，到底得到了什么?
這個問題很的確很現(xiàn)實。從很多企業(yè)已經(jīng)走過的ERP之路來看，最后的所得介于一個區(qū)間的范圍之內(nèi)，下限是一套軟件光盤，上限是至今對其真義仍存在爭論的“ERP的成功”。比較常見的所得是什么呢?一套可以使用的軟件系統(tǒng)，至于使用前、使用后究竟有多少定量的、不可替代的好處，就往往語焉不詳了。同時，我們還不得不看到，企業(yè)得到這個“可以使用的軟件系統(tǒng)”還很可能是一個沒有能力不斷改進的系統(tǒng)，因為，ERP產(chǎn)品公司和實施咨詢公司遲早要離開，如果沒有穩(wěn)扎穩(wěn)打的知識轉(zhuǎn)移過程，那么，企業(yè)在他們走以前，再摸黑走一段長路往往是必然的。
這里提到了知識轉(zhuǎn)移，其實就是培訓(xùn)嗎?我們在實施ERP的時候，已經(jīng)培訓(xùn)過很多了。
問題也許就在這里。我們已經(jīng)看過了太多這樣的案例, 幾乎每個案例中都會提到培訓(xùn)的重要性�！笆裁炊伎梢跃啠瑳Q不能精簡培訓(xùn)”，“實施一套系統(tǒng)，帶出一去隊伍”，“ERP的實施過程就是學(xué)習(xí)的過程”，“ERP實施的核心問題是人的問題”，“培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)”等等，這些說法的確膾炙人口，而事實上，名義上我們非常重視的工作，卻往往正是我們沒有做好、或者說還可以進一步做好的工作。比如，ERP中高度重視的“一把手工程”，就是一個典型的例子。
意思是說，“一把手工程”其實是名存實亡了?
談到“一把手工程”，往往不難達成共識，企業(yè)實施ERP從業(yè)務(wù)流程優(yōu)化到軟件實施，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工作方式等眾多方面將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，這種變革沒有一把手支持要肯定很難取得成功。但關(guān)鍵問題是，怎樣才能使一把手真正有效的支持ERP?而不是一把手的“死把工程、亂把工程、只有形式無實質(zhì)的把而不把工程?”
設(shè)身處地地來考慮一下，不難發(fā)現(xiàn)，沒有真正理解就沒有真正的推動力。當(dāng)我們要求一把手給予支持時，首先要讓一把手理解ERP的價值。這也許需要用三分鐘把“ERP與財務(wù)”溝通清楚，用1個小時說明ERP的基本原理， 用1個上午全局把握ERP中核心功能，繼而探討企業(yè)自己的應(yīng)用模式。
然而，誰會有積極性來腳踏實地完成這種工作呢?是不進入實施階段的銷售人員、是往往埋頭琢磨軟件功能的咨詢顧問、還是已經(jīng)被項目計劃追得團團轉(zhuǎn)的項目經(jīng)理?
還不僅如此，“一把手”往往不是企業(yè)一把手他一個人，落實到部門的時候，就是部門的“一把手”，在ERP引發(fā)一系列變革當(dāng)中，他們的意見和態(tài)度有著重要的作用。常見的情況是，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程調(diào)整與改進困難重重，不難問個問題，為什么困難重重?
從表面來看，ERP在這些“一把手”中間不該遇到阻力：ERP系統(tǒng)包括的管理思想和管理手段是多少年來企業(yè)管理不斷總結(jié)的經(jīng)驗;IT與管理結(jié)合的價值難以通過手工達到;福特公司應(yīng)付款的案例和MRP計劃的原理這些是強有力的證據(jù);等等。但任何一個項目實施過程中總是有反對的一方和贊同的一方，反對一方中有堅決反對和不堅決反對之分，堅決反對中還分昨天反對和今天反對的區(qū)別。如何轉(zhuǎn)化這些矛盾?這需要營造一種足夠強大的推動力，這種強大的推動力不可能來自流于表面的培訓(xùn)，而是要結(jié)合這些“一把手”的實際，坐下來一起綜合深入探討業(yè)務(wù)流程的理念與方法、MRP的基本原理、ERP的集成應(yīng)用的價值、項目管理等等。有話說“慢工出細(xì)活”，一定意義上，只有把這些坐下來探討的時間“坐”夠了，才有可能成功實現(xiàn)變革過程“知識結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)變以及相應(yīng)問題的解決。
前面談了，需要讓“企業(yè)一把手”和“部門一把手”坐下來溝通ERP的價值，這樣就能改變“ERP成功率為0”了嗎?
先不去爭論ERP成功率到底是多少，我們認(rèn)為，要提高ERP成功率，除了“企業(yè)一把手”、“部門一把手”這兩個層次以外，還需要關(guān)注第三個層次，那就是：ERP的終端用戶(End user)，我們形象地稱他們是“崗位一把手”。
就拿計劃員崗位上的用戶來說，有些企業(yè)的計劃員的最大困惑在于，他不相信ERP運算的結(jié)果。細(xì)細(xì)想來，其實這種心理是很正常的，試想，即便計劃員相信按BOM和提前期分解的計劃展算過程是可靠的，但如果講不明白MRP排出的計劃給出的各種例外信息，比如插單的問題，比如計劃穩(wěn)定性的問題， 比如計劃沒有可操作性的問題， 比如預(yù)測與實際訂單的關(guān)系問題，計劃員他怎會相信這個計算機給出的計劃?事實往往是，這個計劃員的實踐經(jīng)驗越豐富，他越理解計劃的復(fù)雜性和動態(tài)性，他越不敢輕易對ERP跑出的結(jié)果下結(jié)論。這時，我們不能簡單歸咎說：他的思想跟不上ERP，他的傳統(tǒng)習(xí)慣阻礙了他接受新鮮事務(wù)。相反的，我們應(yīng)該反問：如果這些“崗位一把手”真正通徹理解了ERP的功能與原來手工處理的區(qū)別，反對的理由還會像以前哪樣大嗎?他們曾經(jīng)有過獲得這種通徹理解的機會嗎?
結(jié)合以上分析，反觀ERP的實踐，我們不得不說，ERP的實施，往往對“企業(yè)一把手”、“部門一把手”、“崗位一把手”還關(guān)注不夠、溝通不夠、真正讓他們收益的培訓(xùn)還不夠。ERP實施中的培訓(xùn)不到位，往往是ERP實施的“軟肋”。
如果說培訓(xùn)確實是個 “軟肋”，那么怎么解決這個問題呢?
這需要我們從以下三個方面來分析一下。
第一方面，ERP實施階段與培訓(xùn)的重點。
如圖1所示，ERP項目的階段特點是培訓(xùn)細(xì)分的一種依據(jù)。
圖1 ERP項目的階段特點是培訓(xùn)細(xì)分的依據(jù)
在ERP項目的各個階段，培訓(xùn)的對象、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式等都有著顯著區(qū)別。
概念形成階段，企業(yè)想了解ERP的主要功能、實施過程、軟件產(chǎn)品和咨詢公司，主要是企業(yè)IT部門或是企管部不斷考查和學(xué)習(xí)的過程。企業(yè)在這一階段，會比較感興趣去參加大型的ERP原理、實施與應(yīng)用等類似主題的研討會。掌握初步情況以后，企業(yè)會希望參加一些關(guān)于ERP理念和原理的高質(zhì)量的深入培訓(xùn)，能夠清晰了解財務(wù)、分銷、制造、技術(shù)等多個方面的原理，知其然而且知其所以然。
軟件選型階段主要學(xué)習(xí)軟件選型的基本方法、企業(yè)實施ERP的可行性分析及ERP軟件產(chǎn)品綜合評價體系等，還需要收集已經(jīng)實施ERP企業(yè)的案例、軟件公司咨詢公司的情況等等。通過這些信息的了解，希望能達成企業(yè)和軟件產(chǎn)品的成功“握手”，如圖2所示。
圖2 企業(yè)和軟件產(chǎn)品的“握手”模型
在業(yè)務(wù)流程重組/優(yōu)化階段和ERP實施階段的培訓(xùn)則顯得更加深入。我們將在下文做更進一步的說明。
以上談到根據(jù)階段來劃分，是否還與培訓(xùn)對象有關(guān)?好比剛才的三種“一把手”，他們的需求都是不一樣的。
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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)培訓(xùn)實施方法：立體培訓(xùn)模型（上）
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