1 引入信息系統(tǒng)工程監(jiān)理的必要性

    隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化、復(fù)雜化、多樣化，尤其是大型信息系統(tǒng)的開發(fā)已經(jīng)成為一項龐大的系統(tǒng)工程，投資大、周期長、高技術(shù)、高風(fēng)險。因此，對信息系統(tǒng)的生命周期進行嚴(yán)格、規(guī)范的質(zhì)量管理與控制至關(guān)重要。由于開發(fā)單位往往由于其技術(shù)力量有限，無力對項目的技術(shù)、設(shè)備、質(zhì)量、進度等進行控制，因此在系統(tǒng)的開發(fā)方與委托方之間引入第三者——監(jiān)理，這是信息系統(tǒng)工程中保證工程質(zhì)量、進度、成本的重要手段，也是保證項目實施成功的要素之一。

    為了加強信息系統(tǒng)工程的規(guī)范化管理，保障信息系統(tǒng)工程的質(zhì)量，北京已經(jīng)率先實行《北京市政務(wù)與公共服務(wù)信息化工程建設(shè)管理辦法》，對于重大信息化工程項目必須通過招標(biāo)方式選擇信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位，實行強制監(jiān)理，從而保證工程能夠按照委托方需求，高效、經(jīng)濟地按時完成，實現(xiàn)預(yù)期建設(shè)目標(biāo)。信息系統(tǒng)監(jiān)理的主要任務(wù)是指具有信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)的單位，接受建設(shè)單位的委托，依據(jù)國家或地方的有關(guān)規(guī)定、系統(tǒng)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工程承建、建立合同等，對信息系統(tǒng)質(zhì)量、成本、進度等方面進行動態(tài)的有效的控制，及早預(yù)測與發(fā)現(xiàn)可能影響工程計劃的要素，并予以糾正，改善，從而保證其安全、可靠與有效性。

    進度控制是監(jiān)理過程中的一個十分重要的內(nèi)容，因為進度管理的不科學(xué)、不系統(tǒng)是當(dāng)前信息系統(tǒng)開發(fā)失敗的重要因素。該文主要是從監(jiān)理的角度研究如何對進度進行控制，從而保證工程進度能夠按計劃完成。

2 進度監(jiān)理的實施過程

    進度是系統(tǒng)進展情況的反應(yīng)，它貫穿于信息系統(tǒng)整個生命周期中，進度不僅是一個時間概念，還包括任務(wù)、時間、成本等因素，只有全方位地考查進度才不至于顧此失彼，既保證預(yù)定時間，又能使項目保質(zhì)保量完成。時間、成本、質(zhì)量是項目成功的基本要素，而這三者之間相互矛盾，不可能使三個控制目標(biāo)同時達到最優(yōu)。提高質(zhì)量意味著投資增加或者延長進度，壓縮進度就會出現(xiàn)盲目趕工，勢必影響成本與質(zhì)量，如圖1 所示。因此，合理的進度計劃對于控制成本和質(zhì)量，以及對項目的成敗起著至關(guān)重要的作用也具有十分重要的意義。

圖1 質(zhì)量、成本、進度之間關(guān)系圖

    從項目實施的過程來講，有效的進度控制應(yīng)該具有以下的特征：具有有效的進度基準(zhǔn)計劃，項目經(jīng)理能夠?qū)崟r地掌握項目實際進展?fàn)顩r；能預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)和解決在項目實施中影響項目進展的問題；在實施過程中根據(jù)實際情況動態(tài)地進行調(diào)整、補充進度計劃；能夠采取有效方法控制影響項目進展的因素項目能在預(yù)定的(或可接受的)時間內(nèi)完成。在項目過程中，進度監(jiān)理的主要流程如圖2 所示。

圖2 進度監(jiān)理流程圖

3 進度監(jiān)理的主要內(nèi)容

    監(jiān)理人員主要是對進度管理的整個過程進行審查，包括審查進度計劃的合理性、可行性，進度進程的完成情況，以及進度的調(diào)整與改進對策等，如表1 所示。

表1 項目進度控制中監(jiān)理的主要職責(zé)

    3.1 進度計劃制定的監(jiān)理

    進度計劃主要是對進度安排的合理性做出評價，目的在于為評價實際進度提供一個可靠的尺度。任何過緊或過松的進度都不足以反映開發(fā)方的工作情況。進度太緊會導(dǎo)致項目為了趕工而損害質(zhì)量，提高成本，進度太松對于開發(fā)方?jīng)]有壓力，也會影響質(zhì)量。合理的進度計劃及要給各方一定的壓力，要使其通過努力達到既定的目標(biāo)。

    3.1.1 進度計劃書的規(guī)范性

    監(jiān)理人員在審查進度計劃時，要檢查計劃書是否按照標(biāo)準(zhǔn)格式編寫，這種格式應(yīng)盡量依照國家標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)。如果在某項業(yè)務(wù)上沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)方應(yīng)該預(yù)先制定本項目的進度計劃編寫規(guī)范，這個規(guī)范應(yīng)該是經(jīng)過監(jiān)理人員評審并同意的進度計劃的規(guī)范，能夠全面反映項目過程，并為各種需要閱讀計劃書的人提供良好的可讀性。

    3.1.2 計劃書內(nèi)容的完備性

    計劃中是否反映出時間、人物、結(jié)果等形式，在項目計劃的早期可以首先建立一個宏觀的進度安排表，該進度表應(yīng)反映出任務(wù)的大致時間段，每個階段的結(jié)果形式，如表2 所示。

    隨著項目的進展，再將宏觀進度表中的每一項內(nèi)容細化成詳細的進度表。詳細進度表應(yīng)該細化到每周，包括每個人的職責(zé)和任務(wù)分派情況。正確的任務(wù)分派要控制好三個關(guān)鍵點。時間點、交付品、責(zé)任人。時間點是指任務(wù)明確的開始/結(jié)束時間最后同時交代清楚工作上下游關(guān)系；交付物是指任務(wù)的結(jié)果交付品應(yīng)明確指明具體要求；責(zé)任人應(yīng)該對具體問題負主要責(zé)任，尤其在幾人協(xié)作完成任務(wù)情況下，更要明確負責(zé)人，防止責(zé)任推諉。任務(wù)委派最好有文字記錄，如果任務(wù)比較簡單，可以用責(zé)任矩陣描述，而復(fù)雜的任務(wù)可以給每個人任務(wù)書。 無論采用哪種方式，委派時最好要當(dāng)面溝通和確認(rèn)，并得到責(zé)任人的承諾。為了檢查方便，在制定計劃時要注意任務(wù)的顆粒度要適中，即應(yīng)該盡量讓任務(wù)的工期小于檢查周期，這樣項目例會上可以比較確切地判斷任務(wù)的完成情況。

表2 宏觀進度安排表

    3.1.3 進度安排的合理性

    監(jiān)理人員可以從以下幾個角度來度量進度安排的合理性。

    (1)總的開發(fā)周期�？傞_發(fā)周期的制定有兩種情況：第一種是首先規(guī)定了系統(tǒng)的最終發(fā)布日期，并且不能更改，信息系統(tǒng)開發(fā)方要在這一約束條件下將工作量分布在預(yù)先確定的時間框架中。第二種情況是，大致的時間界限由委托方給定，但需求尚未給定，所以總的開發(fā)周期是一個模糊的期限，這種情況下，在開發(fā)方對系統(tǒng)進行了解之后，會在總開發(fā)周期的基礎(chǔ)上做出詳細的開發(fā)計劃，將最好的利用資源的方式對工作量加以分布，這個計劃應(yīng)當(dāng)由開發(fā)方與委托方和監(jiān)理方共同商量、討論最后制定新的開發(fā)期限。

    (2)在制訂進度計劃時，要根據(jù)項目規(guī)模分成幾個里程碑，兩個里程碑之間留大約30%的緩沖時間。

    (3)工作量安排。在工作量分布上，可以考慮開發(fā)的順序而統(tǒng)籌規(guī)劃，有些任務(wù)必須順序執(zhí)行，而有些可以并發(fā)執(zhí)行，有些只有等其他活動結(jié)束時才能開始，有些則可以獨立進行。在工作量分配上，監(jiān)理人員應(yīng)重點考查人員數(shù)量與其工作量之間是否平衡，要保證在任一時間段內(nèi)分配給任務(wù)的人員數(shù)量不能超過項目人員的數(shù)量。例如，一個項目有五人參加，每人每天工作量是1，如果在某一天中需要完成12項并發(fā)任務(wù)，每個任務(wù)需要的工作量是0.5，則這種情況下所分配的工作量就大于可用于分配的工作量，因而是不可行的。

    (4)開發(fā)人員的可靠性。要充分考慮人員完成任務(wù)的能力，避免人員的頻繁更換，尤其是主力人員。開發(fā)方往往有一種錯誤認(rèn)識，即使進度拖延，也可以通過增加更多程序員在后期趕上進度。實際上，項目后期增加人員通常會產(chǎn)生一種破壞性影響 其結(jié)果會使進度進一步拖延。主要因為新手必須首先學(xué)習(xí)這一系統(tǒng)，而培訓(xùn)者正是過去一直工作的人，從而耽誤他們的工作，此外，新加入人員會增加人員之間的通信路徑數(shù)量和整個項目中通信的復(fù)雜度，從而需要更多時間。

    (5)開發(fā)能力與資源的限制。在制定計劃時 開發(fā)方的能力也是監(jiān)理人員重點考核的因素之一。只有在能力允許下制定的進度計劃才是可信的。有時開發(fā)方因為某種原因，會出現(xiàn)脫離實際的進度安排。如果開發(fā)方是新組建的團隊，隊伍里缺少富有經(jīng)驗的管理者，再將系統(tǒng)設(shè)計時間縮得很短，計劃往往會難以修改而容易導(dǎo)致失敗。對于新的開發(fā)者，在制定計劃時不能將計劃進度排得太滿，要對系統(tǒng)的開發(fā)過程留有一定的余地，作為備用和應(yīng)急準(zhǔn)備。

    (6)系統(tǒng)開發(fā)方法與過程。開發(fā)方法不同，各階段的內(nèi)容也有不同，每個階段遞交的成果也不同，要考慮計劃與開發(fā)方法是否對應(yīng)。

    (7)工作量分布。項目各階段的工作量分配上，有一種推薦性的指導(dǎo)原則，即，“40-20-40”原則，即40%工作量分配給前端的分析與設(shè)計，類似比例的工作量用于后端測試，編碼的比例大約是20%的工作量。這個原則也要跟具體情況進行調(diào)解，如果是大型復(fù)雜的軟件開發(fā)，分析設(shè)計任務(wù)的工作量多于40%；如軟件系統(tǒng)是人命關(guān)天的，則要考慮分配更高比例的測試工作量。

    3.2 進度進程實施的監(jiān)理

    在進度計劃制定后，監(jiān)理人員需要對進度進程進行實時跟蹤和控制，通過使用多角度、多層次的數(shù)據(jù)、表格、圖形，增強項目任務(wù)與進度狀態(tài)的可視性，將實際與計劃進度進行對比。監(jiān)理人員在審查進度時可以在執(zhí)行過程中的檢查點進行，也可以在特定的時間進行。檢查的目的是比較實際情況與計劃差異，以確定當(dāng)前的狀態(tài)。比較正式的檢查方式有例會、周報、匯報；非正式的方式包括口頭詢問、非工作時間的交流。另外，交付品的質(zhì)量和提交情況、變更記錄也是重要的檢查手段。在正式檢查方法中，參加項目組的例會是一種非常簡單有效的方式。

    在進度監(jiān)理過程中，往往會發(fā)現(xiàn)進度與計劃出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象，對此，監(jiān)理人員要認(rèn)真分析導(dǎo)致進度延遲的原因，通常有以下幾點：

    (1)進度計劃的失誤。進度計劃不僅包括正常進行的進度計劃，還應(yīng)包括進度拖延的調(diào)整計劃。計劃失誤是常見的現(xiàn)象，在制定計劃時不可避免地會與實際情況有所偏差。有時將持續(xù)的時間安排得過于樂觀，如計劃時遺漏了部分必須的工作；或計劃工作量不足，而實際工作量增加；或資源或能力不足，例如計劃時沒有考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作；以及出現(xiàn)計劃中未能考慮的風(fēng)險等等。這些都是計劃的失誤導(dǎo)致的進度拖延，解決的辦法是在制定計劃時充分論證和留有余地，并在過程中不斷完善。

    (2)邊界條件的變化。邊界條件是一個很廣的范圍，包括：系統(tǒng)需要的變更，委托方提出新的要求、修改項目的目標(biāo)及系統(tǒng)范圍的擴展；系統(tǒng)開發(fā)過程中方法選擇不當(dāng)、系統(tǒng)邏輯模型錯誤和修改、設(shè)計的錯誤或修改；委托方對開發(fā)過程結(jié)果的評審簽字不及時等等。邊界條件的變化，不僅造成對實施進度的干擾，有時甚至直接要求調(diào)整原來已確定的計劃。

    (3)管理的失誤。管理的失誤是對進度影響較大的因素，存在如下幾種情況：委托方與開發(fā)方之間、計劃方與實施方之間缺少溝通；開發(fā)方缺乏時間意識；責(zé)任落實不明確，不同開發(fā)組之間的接口不清。

    (4)由于質(zhì)量原因造成的拖延。時間和質(zhì)量是一對矛盾統(tǒng)一體，在信息系統(tǒng)過程中，確保質(zhì)量需要大量的時間為代價，有時往往為了趕進度而放棄質(zhì)量，其結(jié)果是信息系統(tǒng)不能起到預(yù)想的作用，IT人員不得不再花更大的代價來維護和修改，導(dǎo)致進度拖延。

    當(dāng)出現(xiàn)進度偏差時，監(jiān)理人員要認(rèn)真分析，并向項目組人員提出建議，盡快彌補進度的偏差，偏差的大小及其所處的位置對后續(xù)工作及總進度的影響程度是不同的。在對進度計劃實施分析的基礎(chǔ)上，確定調(diào)整方案。進度偏差的主要控制措施如表3 所示。

表3 控制進度偏差措施表

    在進度糾偏過程中，監(jiān)理人員主要關(guān)注以下幾點：開發(fā)方是否制定進度管理的方法、體制，是否得到計劃、開發(fā)、運行及維護各業(yè)務(wù)負責(zé)人的認(rèn)可；計劃、開發(fā)、運行及維護各業(yè)務(wù)負責(zé)人是否把握進度狀況，是否按計劃執(zhí)行；糾偏措施所產(chǎn)生的風(fēng)險；各業(yè)務(wù)結(jié)束時，是否按計劃等實施狀況進度分析與評價；評價的結(jié)果是否反映到下階段工程的進度計劃中；評價的結(jié)果是否反映對進度管理的方法與體制等進行改進。尤其是壓縮進度時會影響到系統(tǒng)的質(zhì)量，如何取舍是非常關(guān)鍵的，IT 監(jiān)理人員應(yīng)當(dāng)將情況及時向委托方報告，并征求委托方的意見。

    3.3 進度調(diào)整的監(jiān)理

    由于邊界條件的變化、系統(tǒng)的變更、管理失誤等原因，需要及時重新調(diào)整原來確定的計劃，避免新的變化引起的進度拖延。進度調(diào)整要跟蹤需求變化，以控制需求的穩(wěn)定性，并進行需求變更的影響分析，如表4 所示，并建立需求跟蹤能力矩陣，需求跟蹤支持工具集，支持任務(wù)與進度跟蹤數(shù)據(jù)的變化與修改。

表4 變更影響分析模板

    在這一階段，監(jiān)理人員主要針對以下要點進行檢查：

    3.3.1 分析進度調(diào)整計劃的合理性

    對于進度延遲，監(jiān)理人員應(yīng)該收集數(shù)據(jù)實地檢查，與開發(fā)者進行會談，獲取對項目進展可能出現(xiàn)問題的客觀評估，分析產(chǎn)生偏差的原因；在查明原因之后，要分析偏差對后續(xù)工作和總進度的影響，確定是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整。監(jiān)理人員主要審查以下幾點：

    1)調(diào)整計劃是否對后續(xù)工作、總進度和質(zhì)量造成不良影響；

    2)進度調(diào)整后主要關(guān)鍵節(jié)點、后續(xù)工作的限制條件以及總進度允許變化的范圍；

    3)對于調(diào)整后的進度計劃項目組是否有能力完成；

    4)對于調(diào)整后的工作或計劃，是否落實到具體的行動方案上；

    5)在項目繼續(xù)實施中，執(zhí)行調(diào)整后的進度計劃，并繼續(xù)進度跟蹤。

    3.3.2 分析進度調(diào)整方法的科學(xué)性

    在進行進度控制與調(diào)整的基礎(chǔ)上，監(jiān)理人員還需要對進度的合理性給予評價，并檢查開發(fā)或維護人員是否根據(jù)評價結(jié)果對系統(tǒng)進行相應(yīng)的改進，從而實現(xiàn)進度評價的有效性。進度評價主要有以下幾點：

    1)檢查在各業(yè)務(wù)結(jié)束時，是否按計劃對實施狀況進行分析與評價，評價的結(jié)果是否客觀、真實，是否分析了影響進度的主要原因，是否提出了相應(yīng)的應(yīng)對措施，應(yīng)對措施是否合理，能否實現(xiàn)等。

    2)檢查評價的結(jié)果是否反映到下階段工程的計劃中，在下階段的工程實施過程中是否按照相應(yīng)的進度調(diào)整計劃進行實施。

    3)對進度的評價是否反映對進度管理的方法與體制等的改進。

4 監(jiān)理報告的提交

    監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)按照計劃，分階段定期向委托方書面報告工程情況，例如：在進度過程中，針對各個階段進度方面出現(xiàn)的問題，可以提交以下報告：

    1)每周一次的例行工作報告。

    2)針對工程中某一進度問題的專題分析報告，并對計劃做出合理的調(diào)整。

    3)對文檔的審查報告。

    4)階段性報告，在每一個里程碑結(jié)束后，提交階段性監(jiān)理報告。

    此外，在監(jiān)理過程中，監(jiān)理單位應(yīng)按照公正、獨立、自主的原則開展監(jiān)理活動，維護委托方與開發(fā)方的合法權(quán)益，一方面，嚴(yán)格按照有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)實施監(jiān)理，嚴(yán)格按照監(jiān)理合同和其它合同實施監(jiān)理；另一方面，要運用合理的技能，謹(jǐn)慎而努力地工作，為委托者提供滿意的服務(wù)。同時，應(yīng)當(dāng)與開發(fā)方友好合作，共同實現(xiàn)項目總目標(biāo)。

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本文標(biāo)題：ERP信息系統(tǒng)工程監(jiān)理中的進度控制

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