面向負荷的任務(wù)投放的一個假設(shè)條件是，生產(chǎn)能力是給定的。其理由是，遠在任務(wù)投放之前，在進行長期計劃時，生產(chǎn)能力就已調(diào)整到所需的能力。這種方法在一個較長的周期和在較高的能力計劃層次上，即在某個車間或整個工廠層次上應(yīng)用得非常成功。但是，在單個負荷點或成本點這一級上，實際能力與計劃能力之間卻或多或少會出現(xiàn)相當大的偏差。這種偏差要么導致任務(wù)完成日期的偏差，要么被迫進行短期生產(chǎn)能力的調(diào)整。
   
    其次，在已經(jīng)討論的任務(wù)投放方法中，沒有將任務(wù)的日期延遲作為一個獨立參量來監(jiān)測，相反，是假定短的生產(chǎn)周期和更均勻的負荷分布將減少生產(chǎn)周期分散，從而減少調(diào)度誤差。這種假設(shè)原則上是正確的，并且經(jīng)過了仿真和實際過程的檢驗。然而，即使對任務(wù)進行了仔細的計劃并且有足夠的能力，但總有相當一部分任務(wù)不能按時完成。這是由于一些在進行日程計劃和能力計劃是并不能預(yù)見的事件，它們一般是在任務(wù)開工以后才發(fā)生。這些事件或者是任務(wù)的短期輪換（任務(wù)的數(shù)量或完成日期發(fā)生了某些改變，加入了緊急任務(wù)）或者是生產(chǎn)能力出了問題（如工人曠工、物料或工具不足等）。
   
    為了解決這些問題，必須實現(xiàn)準確地知道下一個周期內(nèi)每個時刻的能力需求，從而在任何可能的地方對單臺機床的生產(chǎn)能力進行平衡。
   
    如果到進行任務(wù)投放是再進行這種能力已為時過晚，因為一個大的生產(chǎn)能力的調(diào)整，例如改成兩班制工作、人員重新配置或?qū)⑷蝿?wù)送去外加工等，通常需要提前幾個星期進行計劃，而且所作的這種能力的改變也會持續(xù)一個較長的時間，例如至少一周或兩周。
   
    任務(wù)投放可以顯示在能力需求和能力供給之間的偏差，它可以拒絕投放（通過負荷限額）或提前投放（通過日期限額）。在任務(wù)投放階段，只可能進行生產(chǎn)能力的小調(diào)整，例如讓小部分工人加班或利用一些有多種技能的工人。
   
    由此可以看出，尤其在任務(wù)的組合變化很快的制造企業(yè)，要求在進行了制造任務(wù)的計劃之后隨即進行生產(chǎn)能力的平衡。在進行這種計劃時，一方面必須考慮不能超越總的計劃能力范圍，另一方面要考慮在企業(yè)內(nèi)進行這種能力調(diào)整的可能性。所追求的生產(chǎn)周期越短，進行這種計劃就越重要。因為生產(chǎn)周期短必然會使緩沖時間大大縮短，因而也就更難平衡由于任務(wù)時間和日期變化造成的制造過程的不均勻性。
   
    下面圖1表示了由Plossl為此提出的一種解決方法。這種方法強調(diào)并行地組織產(chǎn)品和能力計劃。Erdlenbruch在這個方法的基礎(chǔ)上提出了一種新的控制方法。從圖中可以看到兩條功能鏈，一條是進行產(chǎn)品日程計劃，另一條是進行車間能力計劃。兩條功能鏈都被分成長期、中期和短期計劃三個階段。面向負荷的任務(wù)投放方法主要應(yīng)用在短期的生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)中，對給定的能力和規(guī)定的任務(wù)日期進行協(xié)調(diào)。面對長期（生產(chǎn)大綱）和中期計劃（資源計劃）來說，至今為止還缺少相應(yīng)的方法。

任務(wù)計劃                          任務(wù)控制

    為了發(fā)展這種方法，不僅要考慮車間任務(wù)從投放到結(jié)束這個階段，還要將它看作是整個任務(wù)網(wǎng)絡(luò)中的一部分。在基于需求控制的任務(wù)計劃中（與基于時間的計劃方法相反），首先從產(chǎn)品計劃完工日期（獨立需求日期）出發(fā)，對產(chǎn)品的每個制造階段，根據(jù)BOM數(shù)（定量）和置辦時間（考慮到日程計劃）計算其相關(guān)需求。
   
    單個需求的置辦時間由已知的任務(wù)生產(chǎn)周期和另外兩個時間分量所組成。其中的提前時間允許任務(wù)在日期限額的范圍內(nèi)，比所需的計劃開工日期提前啟動。如果在置辦時間中不包含這段時間的話，則面向負荷的任務(wù)投放方法就不能將任務(wù)提前進行處理，因為相應(yīng)的材料和設(shè)備還沒有準備好。另一方面，安全時間則是為了抵消那些不可避免的任務(wù)生產(chǎn)周期的分散。不過，安全時間不能看作是每道工序中的緩沖時間。任務(wù)應(yīng)該完成的日期應(yīng)為任務(wù)的需求日期減去安全時間。
   
    根據(jù)以前的討論，每道工序由加工時間、等待時間和運輸時間所組成，除了運輸時間，還可能包括了質(zhì)量檢驗或其它一些少量的后處理工作（如去毛刺、清洗等）時間在內(nèi)。這樣得到的工序計劃開工日期，同樣也作為工作中心任務(wù)隊列中的排序準則，從而決定實際的生產(chǎn)周期。
   
    通過將單道工序、生產(chǎn)任務(wù)、置辦時間集成到一個網(wǎng)絡(luò)中，就有可能確定實際的生產(chǎn)周期。生產(chǎn)周期也可以由另一種方法來確定：首先從長期的生產(chǎn)計劃中，確定單個負荷中心的加權(quán)平均加工時間，然后加上必要的平均等待時間和平均運輸時間。等待時間由平均加工時間乘以一個比例因子，該比例因子根據(jù)加工時間的分布情況不同在1.0左右變化。平均運輸時間對每一個負荷中心來說，是一個特定的經(jīng)驗值，在車間生產(chǎn)中，常常在0.5天～1天之間。用這樣得到的負荷中心的加權(quán)平均生產(chǎn)周期，以及一個給定的周期長度，就可確定負荷限額、加載比，以及平均庫存。通過與實際記錄得到的生產(chǎn)周期進行比較就可以提前得知任務(wù)組成的變化是否會引起將來工作中心上生產(chǎn)周期的變化，從而影響生產(chǎn)任務(wù)的生產(chǎn)周期。在確定了最終產(chǎn)品的完工日期之后，采用這種算出來的工序生產(chǎn)周期的生產(chǎn)周期調(diào)度方法能夠較好地保證計劃的結(jié)果與實際情況相吻合。
   
    以上的考慮還沒有具體涉及到能力需求的大小。因而，由生產(chǎn)周期計劃而得到的開工日期應(yīng)與工藝計劃中的標準工時綜合起來，這樣才能確定能力負荷。為此，要先確定負荷中心。

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本文標題：ERP系統(tǒng)面向日期調(diào)度的能力計劃與控制

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