最近接觸到許多ERP實(shí)施項(xiàng)目，許多問(wèn)題項(xiàng)目依然存在實(shí)施主體不明確的現(xiàn)象。企業(yè)利用MRP/ERP來(lái)信息化、提升企業(yè)管理水平已經(jīng)有３０多年了，但依然很多企業(yè)還在和乙方(軟件供應(yīng)商)博弈實(shí)施主體的問(wèn)題："你主導(dǎo)，我配合"。
我想現(xiàn)在還在對(duì)實(shí)施主體作談判，大概有以下原因：
1、歷史原因：市場(chǎng)不成熟或是被乙方保姆式服務(wù)所慣的。過(guò)去由于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)ERP不了解，特別是對(duì)無(wú)形的東西有一種莫名的擔(dān)憂，直到由乙方負(fù)責(zé)到上線看到流程能在系統(tǒng)中跑，才放心，才付錢。以前很多項(xiàng)目就是這么簽的：上線才付錢。
2、企業(yè)底子薄：企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有IT部、沒(méi)有CIO，只有電腦維護(hù)人員。乙方不得不自己一手抄刀代辦。
3、企業(yè)性質(zhì)問(wèn)題：比如許多政府與國(guó)企，一些老好先生，支持你但不要給自己惹麻煩，你做好就行，錢沒(méi)問(wèn)題，你幫我整理數(shù)據(jù)、你幫我畫流程、你幫我錄初始化數(shù)據(jù)… … 我只管付錢就行。
4、企業(yè)內(nèi)部利益問(wèn)題：由于ERP項(xiàng)目涉及到內(nèi)部關(guān)鍵人員的利益，他一直暗中阻饒，自己不參與也不讓自己的團(tuán)隊(duì)積極參與，所有的活都是乙方干，不管你怎么干，他就是不簽字，不讓上線。于是我們常�？吹揭曳�10幾號(hào)人在那里加班加點(diǎn)、項(xiàng)目經(jīng)理也換了好幾任，甲方用戶也不知道這幫人在干嗎的熱鬧場(chǎng)面。
5、乙方的問(wèn)題：產(chǎn)品不成熟、項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管控能力、顧問(wèn)水平不具備作為甲方的指導(dǎo)能力、有時(shí)為了維持客戶關(guān)系而幫忙代勞養(yǎng)成的習(xí)慣、雙方高層未達(dá)成共識(shí)并成為強(qiáng)有力的推動(dòng)者。
以上五點(diǎn)是常見(jiàn)的乙方當(dāng)實(shí)施主體的現(xiàn)象及原因，那么這樣會(huì)有什么問(wèn)題呢？
由于ERP軟件僅僅是一個(gè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)IT規(guī)劃的一個(gè)工具和手段，而ERP項(xiàng)目的成功在于企業(yè)管理融入到ERP中的程度，融合程度越高ERP發(fā)揮的價(jià)值越大，而乙方參與ERP 項(xiàng)目實(shí)施的階段一般來(lái)說(shuō)只能達(dá)到固化的目的，能發(fā)揮出40%的ERP魅力已經(jīng)算相當(dāng)成功了，殊不知企業(yè)上ERP后有一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程，這也就是前輩們說(shuō)過(guò)的"ERP后實(shí)施階段"，前實(shí)施階段是個(gè)巨變階段，后實(shí)施階段是個(gè)漸變過(guò)程，即優(yōu)化過(guò)程，很顯然，優(yōu)化比固化要求高。 所以甲方不承擔(dān)實(shí)施主體主要通常會(huì)產(chǎn)生以下問(wèn)題：
1、企業(yè)難以培養(yǎng)出高績(jī)效的ERP團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化將成為一句空話。關(guān)鍵用戶參與實(shí)施的過(guò)程就是學(xué)習(xí)、熟悉、提出改進(jìn)意見(jiàn)的過(guò)程，企業(yè)IT團(tuán)隊(duì)全程參與是全面學(xué)習(xí)、總體把握與評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)度及風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，企業(yè)內(nèi)部ERP優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的 能力自然是在前實(shí)施階段打造成的。
2、項(xiàng)目進(jìn)度延誤、工作量無(wú)形中放大：只有甲方的關(guān)鍵用戶對(duì)自己的流程、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品最熟悉，對(duì)自己部門的需求最清楚。若讓乙方處理則可能幾次易稿，依然不是甲方所要的。乙方也自然會(huì)派新手去做低價(jià)值的工作，因此雙方就很難控制好項(xiàng)目的進(jìn)度與質(zhì)量，必將導(dǎo)致甲乙雙方的領(lǐng)導(dǎo)都不滿意。
3、項(xiàng)目實(shí)施完成轉(zhuǎn)運(yùn)行維護(hù)的困難與擔(dān)憂：由于前期未全程參與、全面熟悉：關(guān)鍵用戶不對(duì)ERP系統(tǒng)不熟悉、對(duì)操作不熟悉，必將問(wèn)題接踵而至，信息部將成為救火隊(duì)；IT團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)信心，于是不讓乙方實(shí)施撤出，或要求實(shí)施人員當(dāng)服務(wù)人員終身服務(wù)。
4、領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)失去信心、用戶將會(huì)失去耐心：ERP實(shí)施是周期一般比較長(zhǎng)，并伴隨一定程度的變革，是對(duì)原有工作習(xí)慣與模式的一種沖擊，若沒(méi)有體會(huì)到階段性成果，則謠言四起、士氣低落，也可能導(dǎo)致乙方顧問(wèn)更換或流失。
5、甲方內(nèi)部實(shí)施主體將不清晰：由于乙方終究是要在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)撤離的，否則就不叫項(xiàng)目了，這時(shí)就把實(shí)施主體落到企業(yè)的信息部門，而沒(méi)有也很難把實(shí)施主體落到各業(yè)務(wù)部門。
那么該如何正確認(rèn)識(shí)甲方作為ERP實(shí)施主體呢？
1、甲方實(shí)施主體的定位：甲方在乙方的輔導(dǎo)之下完成整個(gè)實(shí)施過(guò)程，甲乙雙方的責(zé)任和義務(wù)應(yīng)該在項(xiàng)目開(kāi)初就已經(jīng)界定，或已經(jīng)是業(yè)界常識(shí)，即游戲規(guī)則清晰，雙方合作將是默契的。比如，項(xiàng)目總體計(jì)劃是雙方共同制定的才具可執(zhí)行性；實(shí)施方案是乙方制定的，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、錄入是甲方關(guān)鍵用戶的事等等。
2、要把乙方人員當(dāng)專家與顧問(wèn)來(lái)用。最簡(jiǎn)單鑒別方法就是：假設(shè)該顧問(wèn)是甲方要付1000$或2000$一天雇來(lái)的，你想讓他來(lái)做什么，很自然就是把自己最陌生、難度最大、最創(chuàng)造價(jià)值的事讓甲方顧問(wèn)來(lái)做，而不是花大價(jià)錢買來(lái)的顧問(wèn)當(dāng)文員用。乙方的顧問(wèn)具有實(shí)施方法上指導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)咨詢與管理建議能力、產(chǎn)品培訓(xùn)與指導(dǎo)能力…… 。如果乙方派顧問(wèn)來(lái)向甲方學(xué)習(xí)的，你就可以不按天付錢，也自然可以代甲方錄錄數(shù)據(jù)、畫畫流程等。
3、尊重乙方的實(shí)施方法論：不同的軟件廠商都有一套自己的實(shí)施方法論，并以此訓(xùn)練出專業(yè)的顧問(wèn)，并有許許多多的最佳實(shí)踐。若甲方非得用自己的經(jīng)驗(yàn)，則乙方顧問(wèn)就感覺(jué)陌生并難以配合，但可以相互學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
4、利用好乙方服務(wù)人員：利用乙方服務(wù)顧問(wèn)加強(qiáng)與軟件廠商的溝通，及時(shí)升級(jí)享受業(yè)界共同進(jìn)步， 利用好服務(wù)人員減輕IT部門的壓力與風(fēng)險(xiǎn)。
5、甲方內(nèi)部實(shí)施主體的定位：ERP實(shí)施是企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同完成的，所以不能由信息部承包，所以關(guān)鍵用戶的選擇、培養(yǎng)、參與ERP實(shí)施顯得尤為重要，特別是后實(shí)施階段，業(yè)務(wù)部門將是實(shí)施主體，而企業(yè)的信息部門是輔導(dǎo)者、推動(dòng)者、是內(nèi)部顧問(wèn)。
總之，企業(yè)對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施的主體如果認(rèn)識(shí)清楚將是一個(gè)多贏的局面，ERP這個(gè)無(wú)形的工具將能最大程度的發(fā)揮出它的內(nèi)在價(jià)值。
（作者：黃良生 e-works特約撰稿人、ERP領(lǐng)域?qū)＜�、CPIM、PMP 金蝶軟件（中國(guó)）有限公司 高級(jí)ERP顧問(wèn)）
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本文標(biāo)題：在ERP系統(tǒng)實(shí)施主體應(yīng)如何明確？
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