二、企業(yè)應(yīng)用ERP的準(zhǔn)備工作

    ㈠成立應(yīng)用ERP的組織機(jī)構(gòu)

    企業(yè)上ERP項(xiàng)目時(shí),首先要建立一個(gè)專門的組織機(jī)構(gòu)來領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。這個(gè)機(jī)構(gòu)可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和ERP應(yīng)用的范圍來確定。通常大型企業(yè)全面實(shí)施ERP可成立項(xiàng)目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，項(xiàng)目實(shí)施小組和專業(yè)職能小組；中小型企業(yè)可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，設(shè)立項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和專業(yè)職能小組。建立組織機(jī)構(gòu)時(shí)要遵循"精干、高效"的原則，注意把那些思維敏銳、洞察力強(qiáng)、具有實(shí)干精神的專業(yè)人才充實(shí)到各級(jí)機(jī)構(gòu)中來。

    1、項(xiàng)目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)是：

    ⑴規(guī)劃和審定企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)所要達(dá)到的目標(biāo)，項(xiàng)目管理的范圍、管理層次的深度及評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。

    ⑵審查批準(zhǔn)ERP項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)控實(shí)施進(jìn)度，研究企業(yè)管理的改革方案，批準(zhǔn)企業(yè)管理新的工作業(yè)務(wù)流程，調(diào)整和重組機(jī)構(gòu)，調(diào)配人力和資金。

    ⑶組織ERP項(xiàng)目的驗(yàn)收，審批新系統(tǒng)工作規(guī)范、運(yùn)行流程和配套措施。

    ⑷指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施小組的工作，對(duì)ERP項(xiàng)目開發(fā)應(yīng)用的成敗負(fù)責(zé)。

    項(xiàng)目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)一把手主持，由企業(yè)管理、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、物流、財(cái)務(wù)、信息等部門的專業(yè)主管以及開發(fā)商、咨詢公司的代表組成。

    項(xiàng)目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組的常務(wù)辦事機(jī)構(gòu)最好設(shè)在企業(yè)綜合管理部門，具體負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)的日常工作。

    2、項(xiàng)目實(shí)施小組主要職責(zé)是：

    ⑴對(duì)項(xiàng)目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，制定ERP項(xiàng)目可行性報(bào)告和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，擬定企業(yè)管理的改革方案，提出相應(yīng)的配套措施。

    ⑵具體負(fù)責(zé)ERP的選型，開發(fā)商的推薦與選定，在實(shí)施中組織協(xié)調(diào)，指導(dǎo)和組織專業(yè)職能小組開展工作。

    ⑶負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與組織企業(yè)開展管理基礎(chǔ)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化及優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的工作。

    ⑷審定系統(tǒng)初始化數(shù)據(jù)和新系統(tǒng)工作準(zhǔn)則。

    ⑸制定ERP系統(tǒng)員工培訓(xùn)計(jì)劃。

    ⑹審查批準(zhǔn)系統(tǒng)并行及運(yùn)行計(jì)劃。

    ⑺提交各階段工作報(bào)告、系統(tǒng)完工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。

    ⑻ERP開發(fā)成功后，項(xiàng)目實(shí)施小組可轉(zhuǎn)變職能成為ERP運(yùn)行管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)系統(tǒng)的運(yùn)行管理和二次開發(fā)的工作。

    專業(yè)職能小組是根據(jù)實(shí)施ERP主要功能模塊來分工的專業(yè)隊(duì)伍，大致可分為設(shè)計(jì)生產(chǎn)管理組、物流管理組、財(cái)務(wù)管理組、人力資源組等，由各有關(guān)管理專業(yè)人員和IT技術(shù)人員組成。

    3、專業(yè)職能小組主要職責(zé)是：

    ⑴根據(jù)ERP系統(tǒng)總體目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析，擬定各管理業(yè)務(wù)子系統(tǒng)具體的實(shí)施方案，例如：設(shè)計(jì)管理、生產(chǎn)管理、物流管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等實(shí)施方案。

    ⑵掌握與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的ERP功能模塊的使用方法和步驟，準(zhǔn)備和規(guī)范本部門業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（例如：各種表格、帳卡的數(shù)據(jù)流向、計(jì)算精度、計(jì)量單位等）。

    ⑶結(jié)合管理與生產(chǎn)實(shí)際梳理本部門管理業(yè)務(wù)流程，繪制業(yè)務(wù)流程圖，提出優(yōu)化方案或改進(jìn)的建議。

    ⑷制定本部門業(yè)務(wù)工作操作規(guī)程，培訓(xùn)使用人員，負(fù)責(zé)本部門功能模塊新舊系統(tǒng)切換和新系統(tǒng)的運(yùn)行。

    專業(yè)職能小組是實(shí)施ERP系統(tǒng)最基本的組織單元，應(yīng)挑選那些能吃苦耐勞、具有實(shí)干精神的各類專業(yè)骨干參加。根據(jù)實(shí)施ERP項(xiàng)目的進(jìn)程專業(yè)職能小組也可以分為物料編碼小組、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)小組、業(yè)務(wù)流程小組等若干個(gè)專業(yè)功能型小組。

    項(xiàng)目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目實(shí)施小組、專業(yè)職能小組的關(guān)系緊密相連、互為依托。下層的組長是上層的成員，下層對(duì)上層負(fù)責(zé)直至老總對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。

    在建立實(shí)施ERP組織機(jī)構(gòu)時(shí)，大家常常強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)重視和親自參與的"一把手工程"�，F(xiàn)在有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為ERP是"一把手工程"，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人要親自抓、親自管，直接受益，否則ERP的應(yīng)用就會(huì)失��；另一種則認(rèn)為ERP是"一把手工程"的觀點(diǎn)，恰恰說明企業(yè)的管理觀念陳舊，管理機(jī)制不健全，不具備上ERP的條件。其實(shí)這個(gè)問題從MIS時(shí)代一直到現(xiàn)在已經(jīng)講了二十多年。我們也必須承認(rèn)"老總說了算"是現(xiàn)階段企業(yè)中的"普遍真理"， 應(yīng)用ERP如果沒有"一把手的領(lǐng)導(dǎo)"是無法實(shí)施的，許多涉及到企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置，規(guī)章制度及財(cái)力、物力、人力等管理上的一系列重大問題也無法解決。筆者認(rèn)為所謂"一把手工程"主要是明確地指出ERP項(xiàng)目在企業(yè)中的重要性和地位，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人與ERP項(xiàng)目的因果關(guān)系。ERP同各項(xiàng)重大技改項(xiàng)目一樣，都是企業(yè)的重大舉措，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人不但要高度重視抓好管好而且要從宏觀上去了解和掌握ERP思想實(shí)質(zhì)，親自嘗嘗"梨子的滋味"，逐步掌握決策層的操作方法，而且要善于從ERP中直接獲取自己需要的信息資料來指導(dǎo)全局工作，這些都是十分必要的。但是把ERP項(xiàng)目理解為"一把手的工程"就不妥當(dāng)了，僅一個(gè)"的"字之差，就會(huì)把一個(gè)龐大的集成系統(tǒng)歸結(jié)為企業(yè)"一把手"說了算，主觀人治，不靠企業(yè)機(jī)制，就從根本上背離ERP的精神實(shí)質(zhì)。這種狹隘的 "一把手的工程"必然是會(huì)夭折的,其風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。

    在實(shí)際工作中企業(yè)一把手是非常繁忙的，不可能事必躬親、面面俱到，只要能充分發(fā)揮"牽頭"、"抓總"、"拍板"的決定性作用就足矣。那么如何體現(xiàn)"一把手工程"呢？實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，依靠項(xiàng)目實(shí)施小組是明智有效的辦法。要做到這一點(diǎn)，首要的是選擇好這個(gè)小組的負(fù)責(zé)人。ERP實(shí)施項(xiàng)目組長好比作戰(zhàn)司令官的參謀長，他的職責(zé)是按照企業(yè)"一把手"的意圖和項(xiàng)目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組的部署，具體適時(shí)地組織指揮項(xiàng)目實(shí)施。此人選的基本素質(zhì)和工作水平至關(guān)重要，是ERP實(shí)施成功的重要因素，因此必須從本企業(yè)內(nèi)部選拔優(yōu)秀的人才擔(dān)當(dāng)此任。他應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的組織能力、綜合能力、決斷能力；有較全面的技術(shù)素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)和較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)；有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力和吃苦實(shí)干的敬業(yè)精神，同時(shí)企業(yè)還應(yīng)賦予他足夠的權(quán)限和良好的工作條件并委以專職負(fù)責(zé)。

    ㈡制定ERP系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)劃

    應(yīng)用規(guī)劃是企業(yè)引進(jìn)開發(fā)ERP系統(tǒng)過程中不可少的最重要環(huán)節(jié)，必須站在企業(yè)信息化建設(shè)的高度和企業(yè)管理的全局來統(tǒng)籌規(guī)劃，應(yīng)用規(guī)劃既要有科學(xué)性、前瞻性、可行性，又要注意保護(hù)企業(yè)以往的IT成果與投資，充分考慮其他應(yīng)用系統(tǒng)的耦合與聯(lián)系，盡可能的減少"信息孤島"。應(yīng)用規(guī)劃的水平和質(zhì)量直接關(guān)系到ERP實(shí)施的效果與成敗，但是有的企業(yè)對(duì)此項(xiàng)工作卻不夠重視或草率從事。不要以為應(yīng)用規(guī)劃只是紙上談兵，不少企業(yè)直到新系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)才發(fā)覺管理上有許多實(shí)際需求ERP軟件無法滿足，購買的功能模塊與企業(yè)管理實(shí)際差距太大，操作起來也很別扭；ERP軟件商則常常抱怨企業(yè)事先未明確的提出需求目標(biāo)，過分強(qiáng)調(diào)ERP系統(tǒng)本身的標(biāo)準(zhǔn)性而忽略用戶的實(shí)際要求，對(duì)用戶的個(gè)性化需求只能作二次開發(fā)的解釋等等。這些矛盾產(chǎn)生的原因歸結(jié)到一點(diǎn)就是企業(yè)應(yīng)用ERP時(shí)缺乏必要的規(guī)劃（ERP開發(fā)商對(duì)用戶也缺乏必要的指導(dǎo)和深入實(shí)際的了解）。因此企業(yè)要想取得ERP應(yīng)用的成功真正收到實(shí)效，就必須首先做到"量體裁衣"和"未雨綢繆"即制定好ERP系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)劃。

    應(yīng)用規(guī)劃主要抓好以下幾點(diǎn)：

    1、 現(xiàn)行系統(tǒng)的分析

    現(xiàn)行系統(tǒng)分析是ERP開發(fā)應(yīng)用準(zhǔn)備階段中一個(gè)不可缺少的重要環(huán)節(jié)。一方面它是企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)理性認(rèn)識(shí)的先決條件和采購ERP軟件、建立新系統(tǒng)的依據(jù)，另一方面它是企業(yè)和軟件商相互溝通的共同語言和合作開發(fā)的基礎(chǔ)。為了全面、準(zhǔn)確地獲得企業(yè)的真實(shí)需求，必須認(rèn)真細(xì)致地展開對(duì)企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)的調(diào)查分析和研究工作。需要著重指出的是：許多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)現(xiàn)行系統(tǒng)分析的工作往往是由軟件開發(fā)商的咨詢師到企業(yè)進(jìn)行走馬觀花式的調(diào)查、畫幾張業(yè)務(wù)流程圖、開幾次座談會(huì)就完成了。其實(shí)這是非常片面和膚淺的，且不談商業(yè)炒作和企業(yè)管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的問題，軟件開發(fā)商的咨詢師不可能是無論什么行業(yè)、什么專業(yè)都通曉的萬能專家，所以這種分析方式僅是一種通常的商業(yè)行為，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)行系統(tǒng)分析的客觀性真實(shí)性并沒有多大的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)際作用。應(yīng)該端正一個(gè)認(rèn)識(shí)：即現(xiàn)行系統(tǒng)分析必須在軟件開發(fā)商的指導(dǎo)下由企業(yè)事先做好分析預(yù)案或前期準(zhǔn)備方案，越全面越細(xì)致越好，具體操作時(shí)雙方配合、分工負(fù)責(zé)、共同完成。企業(yè)一定要認(rèn)識(shí)到自己的事自己做才是明白人，只有做到"心中有數(shù)"克服盲目性，企業(yè)才能取得應(yīng)用ERP的主動(dòng)權(quán)，為成功實(shí)施增添一份把握。

    現(xiàn)行系統(tǒng)分析的主要內(nèi)容和工作：

    ⑴主要內(nèi)容：

    對(duì)本企業(yè)管理基本情況的調(diào)查和分析。例如企業(yè)的歷史與現(xiàn)狀，管理體制與性質(zhì)類型，生產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營狀況，組織結(jié)構(gòu)與機(jī)構(gòu)設(shè)置，人員狀況與素質(zhì)等；

    對(duì)本企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程的調(diào)查和分析。例如企業(yè)的各職能部門、各業(yè)務(wù)單位、各生產(chǎn)線（或車間）的作業(yè)關(guān)系與過程，各管理部門各類專業(yè)管理流程與生產(chǎn)流程的需求，各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的信息種類、內(nèi)容、格式、精度、響應(yīng)時(shí)間等；

    對(duì)本企業(yè)管理經(jīng)營環(huán)境的調(diào)查和分析。

    對(duì)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)行管理的優(yōu)勢與弱勢及影響企業(yè)發(fā)展的主要因素等進(jìn)行深入細(xì)致地分析和評(píng)估；對(duì)未來新系統(tǒng)的功能和運(yùn)行指標(biāo)提出需求設(shè)想。

    ⑵具體方法：以企業(yè)的各分支機(jī)構(gòu)、各管理部門、各生產(chǎn)線（或車間）為單元，從企業(yè)管理的角度出發(fā)，采用結(jié)構(gòu)化分析的方法，從頂至下，層層分解，由表及里，逐步細(xì)化。具體可采用閱讀資料、開調(diào)查會(huì)、發(fā)調(diào)查表、面談、走訪、跟班作業(yè)、現(xiàn)場觀察、抽樣測試等方式�，F(xiàn)行系統(tǒng)分析的結(jié)果用分析報(bào)告來表述，有條件的企業(yè)可由信息系統(tǒng)專業(yè)設(shè)計(jì)人員用業(yè)務(wù)流程圖和數(shù)據(jù)流程圖等分析工具來表示。

    ⑶需求分析：企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)行系統(tǒng)分析的落腳點(diǎn)要落實(shí)到對(duì)ERP的需求上來。從應(yīng)用的角度來理解需求分析就是描述企業(yè)用戶確定ERP軟件應(yīng)當(dāng)"解決哪些問題"、"干哪些事情"的過程。

    主要包括：企業(yè)管理的外部經(jīng)營環(huán)節(jié)、鏈接過程和內(nèi)部各管理部門需要處理的具體業(yè)務(wù)兩部分。著重分析企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，了解設(shè)計(jì)、工藝、物流，銷售、財(cái)務(wù)、核算等不同專業(yè)的特點(diǎn)，清理和歸納各類數(shù)據(jù)的特征、來源、處理、去向、存儲(chǔ)、操作方法；明確各作業(yè)流程操作過程的邏輯關(guān)系、先后次序、相互關(guān)聯(lián)等等內(nèi)容。通過分析進(jìn)一步清晰的了解各用戶（各部門、各業(yè)務(wù)流程、各生產(chǎn)線）對(duì)ERP的功能、性能、環(huán)境、界面、輸出等方面的需求。需求分析的結(jié)果以《需求說明書》和《數(shù)據(jù)字典》的形式表達(dá)。

    ⑷ 個(gè)案模擬：企業(yè)應(yīng)用ERP與軟件商開發(fā)ERP在系統(tǒng)目標(biāo)上是有區(qū)別的。軟件商開發(fā)在ERP正常運(yùn)行后就"OK"，可是對(duì)于企業(yè)來說就不僅僅是購買了一套管理軟件只要能用就行了，更重要的是從此企業(yè)就建立起一整套新的管理模式，這套管理模式運(yùn)行的質(zhì)量優(yōu)劣與否將緊密地把握企業(yè)管理的命脈，這就是通常講的"風(fēng)險(xiǎn)"。"前車之鑒"是非常必要的，最好的方法是對(duì)同類型或相近似企業(yè)應(yīng)用ERP的成功典型案例進(jìn)行了解或組織實(shí)地考察，分析研究這些企業(yè)在實(shí)施前所做的準(zhǔn)備工作、業(yè)務(wù)解決方案以及應(yīng)用效果等。例如：如何選擇軟件商、合理地購買模塊和簽訂協(xié)議，怎樣確定系統(tǒng)目標(biāo)、制定實(shí)施計(jì)劃，實(shí)施過程中有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，上線后調(diào)試和系統(tǒng)切換過程中應(yīng)注意的事項(xiàng)以及采取哪些配套改革措施等等。通過這些活動(dòng)獲得較直接的感觀，借助別人的經(jīng)驗(yàn)充實(shí)和驗(yàn)證自己的思路，因此采用個(gè)案模擬的方法是良策。

    2、 確立系統(tǒng)目標(biāo)

    系統(tǒng)目標(biāo)是指企業(yè)實(shí)施ERP后建立起的新系統(tǒng)所要求達(dá)到的管理運(yùn)行指標(biāo)，它體現(xiàn)了新系統(tǒng)的總體水平，也是檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)開發(fā)應(yīng)用成敗與否的重要考核指標(biāo)。確立系統(tǒng)目標(biāo)時(shí)一定要實(shí)事求是，既要考慮系統(tǒng)的先進(jìn)性和可擴(kuò)充性又要考慮企業(yè)各方面的條件和經(jīng)濟(jì)承受能力。制定系統(tǒng)目標(biāo)主要從系統(tǒng)的運(yùn)行效率、可靠性、可擴(kuò)充性、功能實(shí)用性以及系統(tǒng)個(gè)性開發(fā)等幾個(gè)方面考慮。

    3、 制定實(shí)施計(jì)劃

    企業(yè)應(yīng)用ERP是一項(xiàng)復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，切忌"見風(fēng)就是雨"一哄而上，更不能"虎頭蛇尾"輕率從事，必須制定一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際、周密的計(jì)劃用以指導(dǎo)和控制ERP項(xiàng)目的實(shí)施。實(shí)施計(jì)劃可由軟件開發(fā)商先制定一個(gè)草案，再由項(xiàng)目實(shí)施小組研究討論后經(jīng)雙方共同協(xié)商，報(bào)送項(xiàng)目開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后執(zhí)行。

    實(shí)施計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：項(xiàng)目組織建立、業(yè)務(wù)調(diào)研和咨詢、系統(tǒng)費(fèi)用計(jì)劃、擬定可行報(bào)告、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、購買模塊計(jì)劃、系統(tǒng)安裝及調(diào)試計(jì)劃、人員培訓(xùn)、系統(tǒng)并行和切換、系統(tǒng)驗(yàn)收與總結(jié)等方面。實(shí)施計(jì)劃可用項(xiàng)目進(jìn)度控制表或網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)，并落實(shí)到具體部門人員和完成時(shí)間以保證實(shí)施計(jì)劃按進(jìn)度完成。

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本文標(biāo)題：企業(yè)應(yīng)用ERP的準(zhǔn)備工作：制造企業(yè)應(yīng)用ERP的準(zhǔn)備階段（2）

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