對(duì)于成功實(shí)施ERP，我的理解就五個(gè)字：簡(jiǎn)單再簡(jiǎn)單！之所以說(shuō)的這么簡(jiǎn)單，是因?yàn)橐獙?a href="http://www.ezxoed.cn/" title="" target="_blank" >ERP信息管理系統(tǒng)和企業(yè)的管理實(shí)踐有機(jī)對(duì)接實(shí)在是太不簡(jiǎn)單了！
   
    先說(shuō)第一個(gè)"簡(jiǎn)單"。根據(jù)我的工作經(jīng)驗(yàn)，ERP實(shí)施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)流程，物流控制的含概面要貫穿企業(yè)所有的工作中心（包括虛擬部分）和整個(gè)業(yè)務(wù)流程，這里的關(guān)鍵詞是"所有"和"整個(gè)"，而且是必須的，這豈不是太復(fù)雜了？也是，也不是！首先要依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理需求來(lái)劃分成本中心，一個(gè)成本中心可以包含一個(gè)或幾個(gè)工作中心，但第一責(zé)任人必須是唯一的，而且還要有利于對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的稽核。成本中心的數(shù)量沒(méi)有什么限定，原則是必須有利于業(yè)務(wù)流程的順暢，有利于公司戰(zhàn)略執(zhí)行的力度和敏捷度，有利于明確相關(guān)部門(mén)及責(zé)任人的工作職責(zé)。通常情況下一個(gè)大的封閉車(chē)間在ERP的初步實(shí)施階段我們可以把它定義為一個(gè)成本中心，待成功運(yùn)行且"江山穩(wěn)固"以后根據(jù)管理上的需求可以再把它細(xì)化成兩個(gè)或幾個(gè)小的成本中心。但有的企業(yè)因工藝流程的特點(diǎn)及管理上的需求確實(shí)需要細(xì)化的應(yīng)該從屬于管理上的合理需求。再比如建筑施工企業(yè)的一個(gè)施工隊(duì)同時(shí)承攬了兩個(gè)項(xiàng)目，這兩個(gè)項(xiàng)目的第一責(zé)任人是同一個(gè)人，但這兩個(gè)項(xiàng)目必須是兩個(gè)成本中心,不能混淆。成本中心劃分的越細(xì)從控制的角度講許多方面效果更好，但相對(duì)來(lái)說(shuō)管理成本也越高。成本中心的劃分不是哪個(gè)部門(mén)哪個(gè)人的事，要由高層管理牽頭，由業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)及其他有關(guān)部門(mén)共同參與，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況酌情而定。ERP實(shí)施顧問(wèn)所扮演的角色應(yīng)該是導(dǎo)演而不是指揮，他要維護(hù)企業(yè)的整體利益而不能無(wú)原則的遷就部門(mén)利益，這一步如果處理不好，ERP信息系統(tǒng)所產(chǎn)生的許多數(shù)據(jù)即使是準(zhǔn)確、及時(shí)也沒(méi)有什么利用價(jià)值。不必細(xì)化的細(xì)化了，那叫內(nèi)耗；該細(xì)化的不細(xì)化，那叫失控。
   
    料、工、費(fèi)歸集項(xiàng)目的設(shè)置要簡(jiǎn)單明了，能滿足主要的、關(guān)鍵的管理需求就可以了，千萬(wàn)不要煩瑣，能集成真實(shí)的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的、具備邏輯關(guān)系的實(shí)際成本數(shù)據(jù)就是天大的成績(jī)，最好不要搞歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)置與分?jǐn)�，基本沒(méi)什么用處，反而還容易讓ERP的實(shí)施走進(jìn)誤區(qū)。物流控制的整個(gè)價(jià)值鏈能反映出每個(gè)成本中心的投入產(chǎn)出，能形成一個(gè)封閉的循環(huán)，并且各項(xiàng)數(shù)據(jù)具備邏輯關(guān)系就達(dá)到目的了。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)相當(dāng)?shù)牟蝗菀�，�?duì)系統(tǒng)路徑的選擇、參數(shù)的設(shè)置能簡(jiǎn)單的一定要簡(jiǎn)單，不要擔(dān)心功能閑置顯示不出ERP的威力，恰恰相反，用最少的功能實(shí)現(xiàn)管理上的目標(biāo)就是高水平，技術(shù)顧問(wèn)一定要理解這么做的意義，成功就是硬道理！
   
    誰(shuí)在技術(shù)上保證物流控制的整個(gè)價(jià)值鏈?zhǔn)且粋�(gè)封閉的循環(huán)，各項(xiàng)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系必須成立呢？是財(cái)務(wù)。需要強(qiáng)調(diào)的是這是他們的職責(zé)而不是他們的權(quán)利。就跟信息部門(mén)主導(dǎo)更大范圍的信息集成與優(yōu)化一樣，這是你的職責(zé)而不是你的權(quán)利。為什么要強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)呢？它觸及到對(duì)ERP實(shí)施理念的理解，如果部門(mén)之間溝通不好，要完成一個(gè)成功的ERP項(xiàng)目幾乎是不可能的。財(cái)務(wù)部門(mén)的這項(xiàng)職責(zé)必須落實(shí)責(zé)任，邏輯關(guān)系的準(zhǔn)確率必須是100%而不是99%，從專(zhuān)業(yè)的角度講這是很正常的，這里面不存在概率問(wèn)題。聽(tīng)說(shuō)過(guò)財(cái)務(wù)行業(yè)的一句話嗎？"一分錢(qián)憋到英雄好漢"，說(shuō)的是因?yàn)閹っ嫔系囊环皱X(qián)造成借貸的不平衡，讓財(cái)務(wù)人員出不了報(bào)表交不了差。在實(shí)際業(yè)務(wù)中庫(kù)存實(shí)物的盤(pán)盈盤(pán)虧、出品率的高低等與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系是否成立一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。同時(shí)要知道，財(cái)務(wù)部門(mén)完成這項(xiàng)職責(zé)非常非常的不容易。最大的阻力不是技術(shù)問(wèn)題，而是傳統(tǒng)管理方式中部門(mén)之間的隔閡以及在目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下財(cái)務(wù)人員自身所承擔(dān)的工作壓力。
   
    計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，盡管在管理理念和經(jīng)營(yíng)方式上存在嚴(yán)重的缺陷，但行業(yè)會(huì)計(jì)制度對(duì)企業(yè)整個(gè)資金流的管理規(guī)定的非常具體，從采購(gòu)、到生產(chǎn)、到庫(kù)存、到銷(xiāo)售都規(guī)定了非常具體的會(huì)計(jì)核算方式，說(shuō)的再具體一點(diǎn)，拿生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用這兩個(gè)會(huì)計(jì)科目（當(dāng)時(shí)不叫這個(gè)名字）來(lái)說(shuō)，有幾個(gè)車(chē)間，這兩個(gè)科目里就有幾個(gè)對(duì)應(yīng)的戶頭分別記錄投入產(chǎn)出和發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，月末，車(chē)間之間的調(diào)撥必須核對(duì)相符，每個(gè)車(chē)間統(tǒng)計(jì)的投入產(chǎn)出必須和會(huì)計(jì)明細(xì)帳核對(duì)相符，這是很正常的工作秩序。隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步退出歷史舞臺(tái)，原有的行業(yè)會(huì)計(jì)制度對(duì)新興的民營(yíng)企業(yè)并不具備約束力，適合民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)制度并沒(méi)有隨著民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展而成熟起來(lái)，直到現(xiàn)在還在摸著石頭過(guò)河，許多企業(yè)的財(cái)務(wù)核算基本脫離了真實(shí)的生產(chǎn)過(guò)程，生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用要么根本就不設(shè)置到車(chē)間，要么設(shè)置到車(chē)間數(shù)字也是不真實(shí)不完整。能控制稅幅的會(huì)計(jì)就是好會(huì)計(jì)，許多企業(yè)都以為在這方面賺了便宜，實(shí)際上不僅是吃了大虧，還有的把家底都搭上了。發(fā)達(dá)國(guó)家這方面一直不斷的在管理創(chuàng)新，精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、價(jià)值鏈、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等等等等，其主要應(yīng)用舞臺(tái)不都是生產(chǎn)過(guò)程嗎？我們還在把這個(gè)過(guò)程看作是"家里的事"呢，再爛的數(shù)字也是商業(yè)秘密！話說(shuō)回來(lái)，這是民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必然存在的問(wèn)題，沒(méi)有必要過(guò)分渲染，但在ERP的實(shí)施過(guò)程中必須認(rèn)真對(duì)待，為什么剛開(kāi)始就談成本中心的劃分，因?yàn)樵S多企業(yè)在這方面都出現(xiàn)了畸形，不先理順好后面的路就很難走通。
   
    通過(guò)物流控制，就是要讓企業(yè)魚(yú)和熊掌兼得，生產(chǎn)過(guò)程要用科學(xué)的手法來(lái)管理，為精益生產(chǎn)、敏捷制造、約束理論、價(jià)值鏈、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等等搭建一個(gè)應(yīng)用的舞臺(tái)，讓企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈朝增值最大化的目標(biāo)邁進(jìn)，稅務(wù)籌劃也要更科學(xué)更實(shí)際，辦法都是人想出來(lái)的。只要企業(yè)高層能打開(kāi)觀念上的結(jié)，理解ERP實(shí)施的意義和價(jià)值所在，一切都將變的并不復(fù)雜。有了老板的激勵(lì)，有了ERP信息管理系統(tǒng)這個(gè)最佳工具，財(cái)務(wù)人員跨越部門(mén)的界限實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)物流系統(tǒng)尤其是生產(chǎn)過(guò)程的有效控制將不必再承擔(dān)非正常的工作壓力。技術(shù)方面，通過(guò)溝通與培訓(xùn)對(duì)一個(gè)有一定工作經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)主管來(lái)說(shuō)并不存在大的難題，只要他們有認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度就能勝任自己的角色，關(guān)鍵是他要讓帳戶體系的變化同業(yè)務(wù)流程的變化保持同步軌跡，這種變化隨時(shí)都可能存在，只有把握住，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理的有效集成，ERP的物流控制才能有效。ERP實(shí)施的第一步有必要達(dá)到這種水平嗎？先搞幾個(gè)模塊讓大家運(yùn)行一段時(shí)間，等熟悉了再集成不行嗎？不行！誰(shuí)有錢(qián)沒(méi)地方花了誰(shuí)就試試看！這就跟陣地爭(zhēng)奪戰(zhàn)一樣，誰(shuí)先控制了制高點(diǎn)誰(shuí)就爭(zhēng)得了主動(dòng)權(quán)。物流控制的管控點(diǎn)在初步實(shí)施階段可以設(shè)置的適當(dāng)粗放一點(diǎn)，系統(tǒng)程序上的路徑和參數(shù)的設(shè)置能簡(jiǎn)單的盡量簡(jiǎn)單，但是目標(biāo)不能改變！這一步是ERP實(shí)施過(guò)程中最難的，也是最關(guān)鍵的。難就難在割舍部門(mén)利益實(shí)現(xiàn)資源共享太不舒服了，關(guān)鍵的關(guān)鍵就是老板明白了為什么要用ERP嗎？如果是真明白了，所有的難字都可以取消；如果不是真明白，還有更多的難字在后面等著呢！誰(shuí)能辨別老板真明白還是假明白？基層員工！他們通過(guò)公司的"三板斧"，就知道這會(huì)是動(dòng)真格的還是又在走過(guò)場(chǎng)。我們真誠(chéng)的希望老板都是明白人。

    再說(shuō)第二個(gè)"簡(jiǎn)單"，也就是ERP實(shí)施的第二步，實(shí)現(xiàn)ERP的核心功能MRP。對(duì)于庫(kù)存管理，許多企業(yè)始終沒(méi)有引起足夠的重視，甚至還把庫(kù)存看作是資本、是家底，只要能賒回來(lái)就是功臣，經(jīng)營(yíng)時(shí)間越長(zhǎng)，沉淀庫(kù)存越多，好象成了正常的事，孰不知，這種觀念讓我們的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力徹底落伍了。我們的老祖宗發(fā)明了"四柱清冊(cè)"用來(lái)記賬，即：舊有、新收、開(kāi)除、實(shí)在。意思是：期初庫(kù)存、本期增加、本期減少、期末庫(kù)存。他們的關(guān)系是：期初庫(kù)存+本期增加-本期減少=期末庫(kù)存。幾千年來(lái)我們用筆用算盤(pán)就會(huì)這么算�，F(xiàn)在要問(wèn)：期初庫(kù)存中有的已經(jīng)有了確定的用途，有的沒(méi)有；本期增加中有的實(shí)際收到了，有的暫時(shí)還沒(méi)收到；本期減少中有的已經(jīng)拿走，有的暫時(shí)還放在這里；期末實(shí)際庫(kù)存是多少？多少庫(kù)存是可以動(dòng)用的？天吶！這么復(fù)雜呀！不過(guò)仔細(xì)一點(diǎn)還是能算出來(lái)的。再問(wèn)：幾十個(gè)、幾百個(gè)品名你按天算能算出來(lái)，幾千個(gè)、幾萬(wàn)個(gè)、乃至更多的品名讓你算出來(lái)再吃飯可以嗎？天吶！恐怕還沒(méi)算出來(lái)人早就餓死了，這哪是人干的活呀！對(duì)，這就不是人干的活，這是計(jì)算機(jī)干的活！。我們說(shuō)ERP能降低庫(kù)存，就是因?yàn)樗�的核心功能MRP（物料需求計(jì)劃）將產(chǎn)、供、銷(xiāo)形成一種聯(lián)動(dòng)體，建立一個(gè)具備邏輯關(guān)系的計(jì)算模式，能準(zhǔn)確及時(shí)的告訴我們完成產(chǎn)品訂單需要采購(gòu)哪些原料？購(gòu)多少？什么時(shí)間購(gòu)？產(chǎn)品什么時(shí)間可以交貨？它將訂購(gòu)了還沒(méi)入庫(kù)的、準(zhǔn)備用還沒(méi)用的、庫(kù)存現(xiàn)有的來(lái)個(gè)"通盤(pán)計(jì)算"，不管訂單大小多少，不管實(shí)物倉(cāng)庫(kù)或虛擬倉(cāng)庫(kù)有多少，都會(huì)準(zhǔn)確及時(shí)的提供答案，使原料的提供不多不少不早不晚，這種動(dòng)態(tài)的管控過(guò)程形成了新的概念：可用量、在手量、預(yù)約量、在單量。他們的關(guān)系是：可用量=在手量-預(yù)約量+在單量。這是現(xiàn)代版的"四柱清冊(cè)"，它的最大優(yōu)勢(shì)就是動(dòng)態(tài)管控準(zhǔn)確及時(shí)，手工計(jì)算是根本做不到的，這是一項(xiàng)很成熟的計(jì)算機(jī)管理技術(shù)，發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)使用四十年了，我們?cè)S多企業(yè)還根本不知道，知道了也不用，用了也沒(méi)用好。在產(chǎn)品生命周期短，個(gè)性化需求強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下我們應(yīng)該很清楚MRP的使用價(jià)值。我們?cè)谟?jì)算利潤(rùn)的時(shí)候從來(lái)不考慮庫(kù)存，如果再看《資產(chǎn)負(fù)債表》的時(shí)候把積壓庫(kù)存加到虧損里體驗(yàn)一下是什么感覺(jué)好嗎？
   
    技術(shù)上只要能實(shí)現(xiàn)對(duì)庫(kù)存的管控，系統(tǒng)程序的路徑和參數(shù)的設(shè)置也是越簡(jiǎn)單越好，能力的測(cè)算程序最好不用，現(xiàn)場(chǎng)管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)或許比測(cè)算的更準(zhǔn)更快，這與針對(duì)庫(kù)存需求的聯(lián)動(dòng)計(jì)算完全是兩回事，這方面仍然需要技術(shù)顧問(wèn)的理解與支持。很少有企業(yè)用好MRP，除了這里說(shuō)的讓它"輕裝上陣"之外，在實(shí)踐中還要不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)探索新的成功之路。有了MRP的動(dòng)態(tài)管控程序，企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)功能在這方面完全可以實(shí)現(xiàn)即時(shí)化，而不必總是"秋后算帳"，生米已經(jīng)煮成了熟飯"算帳"有什么用？何況帳還沒(méi)算人已經(jīng)走了或者是根本就拿不出有根有據(jù)的帳來(lái)只能不了了之。
   
    上面說(shuō)的這兩個(gè)"簡(jiǎn)單"，既是ERP的核心功能，也是企業(yè)管理的核心部分，解決好這兩個(gè)問(wèn)題，其它部分就可以游刃有余，那是深化與拓展的問(wèn)題。這兩個(gè)步驟只所以強(qiáng)調(diào)該簡(jiǎn)單的一定要簡(jiǎn)單，是為確保ERP的實(shí)施一定要成功。成功了，所有的付出都是投資，要有回報(bào)的；失敗了，代價(jià)比成功者還要高，企業(yè)內(nèi)部的裂痕將更加難以愈合，成功就是硬道理！建議企業(yè)在管理思路上要內(nèi)外有別，對(duì)外要更現(xiàn)實(shí)、更靈活，爭(zhēng)取利益最大化；對(duì)內(nèi)則要講究真實(shí)性、邏輯性、系統(tǒng)性、整體性，也是爭(zhēng)取利益最大化。在ERP實(shí)施的每一步，要解決那些問(wèn)題，應(yīng)用那些管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，達(dá)到什么效果，都要有一個(gè)切合實(shí)際的前瞻性描述和演示，和企業(yè)高層管理做好這方面的溝通最為重要，企業(yè)的人員定位、職責(zé)界定、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等等如果不與新規(guī)劃的管理目標(biāo)相匹配，ERP成功實(shí)施的動(dòng)因何在？這方面是不是我們目前在ERP實(shí)施當(dāng)中的軟肋呢？ERP的實(shí)施決不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的數(shù)字和電腦游戲，它的選型必須從屬于管理需求。一個(gè)成功的ERP項(xiàng)目它會(huì)讓企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化，它會(huì)形成一種用眼看不到用嘴說(shuō)不準(zhǔn)的"勢(shì)"，再確切一點(diǎn)的表達(dá)就是"陣勢(shì)"和"氣勢(shì)"，這是什么？這就是別人難以模仿的凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力、生命力！在眾多企業(yè)對(duì)ERP的實(shí)施還都迷迷糊糊的時(shí)候，有企業(yè)能看透這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)，領(lǐng)悟在目前經(jīng)營(yíng)環(huán)境下它的特殊意義將會(huì)怎樣？
   
    祝更多的企業(yè)走向成功，祝更多的企業(yè)走向世界！

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的理解就五個(gè)字：簡(jiǎn)單再簡(jiǎn)單

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1082025029.html