ERP系統(tǒng)就是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。ERP項目通俗地講，就是以人為核心，以準確的數(shù)據(jù)為基礎，配以相應的技術系統(tǒng)幾部分組成，由到位的管理做針線從始至終貫穿整個過程的項目。它是對企業(yè)物流、資會流、信息流、增值流、工作流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)。其核心思想是實現(xiàn)對整個“供應鏈”的管理，它跨越多個部門甚至多個企業(yè)實現(xiàn)信息集成，為企業(yè)決策建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。ERP不是高不可攀的事物，而恰恰它是要解決企業(yè)遇到的最實際問題。
l 成立—個有執(zhí)行力的項目組是首要之重
    實施任何項目都需要成立一個有執(zhí)行力的項目組。ERP項目組織是比較復雜的，上有實施雙方領導小組，下有產(chǎn)品實施顧問和業(yè)務人員組成的工作，中間還有實施雙方項目經(jīng)理。在這種組織中上下分工必須非常明確，履行各自的權力和義務。因為在ERP項目實惑中包含很多細節(jié)的、具體的、零碎的的工作，而這些和作會涉及每—個部門，需要從點滴做起。項目組成員需要由懂本部門業(yè)務、能夠保證精力和時間投入、對ERP有一定興趣且肯學肯干的人組成。但常見的問題是，在開項目啟動會的時候，項目組陣容強大，個個摩拳擦掌。到具體千工作的時候，有矛盾的時候，各個項目組長都有繁忙的事務，根本沒時間了解那些細節(jié)的、具體的事情，也沒興趣去協(xié)調處理。項目經(jīng)理分配下去的工作遲遲沒有結果，很容易陷入無休止的催促、等待之中。項目組缺少執(zhí)行力，項目如何成功?

2 重視藍圖方案設計的準備和業(yè)務需求分析
    在確立ERP項目的規(guī)劃中．要重視藍圖方案設計，也就是根據(jù)企業(yè)信息化工作的基礎，人員素質，描繪未來信息系統(tǒng)的結構、產(chǎn)生作用的領域、模塊間的關系，切忌大而全。到運行階段成為制約項目的瓶頸。
    2．1業(yè)務需求分析
    很多企業(yè)在實施ERP的調研階段．并沒有進行充分的論證，只是簡單地向軟件提供商提出了一些籠統(tǒng)的需求，但當真正見了軟件以后，原先那些沒有想到的、忽視的或者是兩方理解錯了的問題就會出現(xiàn)了。當出現(xiàn)這樣問題后．企業(yè)和軟件提供商之間很可能會相互埋怨，要么造成工期和費用的擴大，要么致使項目無法正常進行下去。由于企業(yè)大都是第一次實施信息化建設，一下子要拿出十分專業(yè)和詳盡的需求設計確實很難，通過企業(yè)的需求分析來確定企業(yè)成功實施ERP項目的關鍵因素。
    目前企業(yè)實施ERP項目只是現(xiàn)在企業(yè)管理模式的計算機翻版，是由于企業(yè)在實施ERP項目時的關鍵因素不明朗而造成。如需要高層支持，但需要高層什么樣的支持相當模糊；管理改革，企業(yè)在實施ERP之前是什么樣的管理模式，實施后是什么樣的管理方式，要完成這種轉變最關鍵的因素是什么?這些關鍵因素應在實施ERP項目之前就應讓企業(yè)的領導有非常明確的認識。
    2．2業(yè)務流程重組
    借助ERP對業(yè)務流程再造，重構企業(yè)的價值鏈，使其效率更高并獲得成本優(yōu)勢。實施ERP必須明確目標。全過程監(jiān)督項目成效；由業(yè)務經(jīng)理負責ERP項目，做出必要的機構改革以便企業(yè)從中獲益。這要求企業(yè)具備改革業(yè)務流程、快速調整經(jīng)營方式的能力，讓項目具有最高優(yōu)先權，各經(jīng)營單位的經(jīng)理們相互協(xié)同工作。做好組織結構的變革。是ERP項目取得成功的關鍵環(huán)節(jié)。借助于ERP可把職能不同的經(jīng)營單位聯(lián)合起來，獲取流程和信息上的統(tǒng)一，這就要求企業(yè)具備高層次的組織結構上的統(tǒng)一，意味著企業(yè)必須進行高水平的機構改革。企業(yè)核心業(yè)務流程不合理。僅僅套用ERP供應商已有的功能模塊或者足項目實施過程中缺乏系統(tǒng)控制；部分企業(yè)領導層只是將ERP系統(tǒng)看成一種普通信息系統(tǒng)的引入。低估r實施系統(tǒng)的難度。導致實施過程中配合力度不夠，是ERP項目失敗之癥結。
3 數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)的支撐
    眾所周知。ERP之所以能幫助企業(yè)進行高效管理，必須是建立在對大量全面、準確、實時的企業(yè)數(shù)據(jù)的訪問、存儲和分析的基礎之上。企業(yè)未能有效地進行基礎數(shù)據(jù)的管理，是導致企業(yè)ERP實施失敗的重要原因。首先，在企業(yè)實施ERP之前，沒有及時地調整企業(yè)基礎數(shù)據(jù)．為后來的系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理紊亂埋下了隱患。通常．存在以下三方面的前臺數(shù)據(jù)操作問題：(1)數(shù)據(jù)輸入不規(guī)范，同一部門不同的成員有不同的數(shù)據(jù)輸入格式，造成數(shù)據(jù)不單一。(2)數(shù)據(jù)操作權限混亂，從而存在數(shù)據(jù)來源多，同一業(yè)務在不同部門的賦值不同。(3)企業(yè)本身一些業(yè)務不規(guī)范。沒有及時形成業(yè)務數(shù)據(jù)。導致在系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不完整。
    其次，由于ERP涉及到財務、銷售和生產(chǎn)等各方面的數(shù)據(jù)，因此，數(shù)據(jù)結構復雜，數(shù)據(jù)源均來自于不同的二級部門，如果在實施ERP系統(tǒng)的時候，不能很好地決這一問題，就無法集成企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)。
4 項目成功的標志是培訓成功操作ERP用戶
    ERP實施中的員，IT培訓工作十分重要，它直接關系到項目上線的進度、日后系統(tǒng)的維護和運行的穩(wěn)定性。首先企業(yè)應在實施方咨詢顧問的協(xié)助下．制訂出詳細的培訓計劃，就培訓的課程、培訓員工的名單、時間、地點．師資、培訓方式、培訓考核進行具體的策劃。要注意根據(jù)業(yè)務人員所在部門、崗位進行有針對性的業(yè)務流程的培訓．要使業(yè)務人員不僅了解如何正確操作系統(tǒng)，還要知道出了問題怎么辦?找誰解決等。受訓人員數(shù)量不易太多，否則會影響培訓質量。在培訓前企業(yè)要做總體動員，告訴大家ERP的實施過程是一環(huán)套一一環(huán)的層層遞進過程，前一環(huán)節(jié)的工作失誤會影響后一環(huán)節(jié)的工作無法進行，或造成下一環(huán)節(jié)錯誤的結果。其次，對培訓班耍做到專人負責和管理，對受訓人員的培訓結果要進行考試并制定相關的獎罰制度。根據(jù)用戶需求，只要有條件就反復給用戶講解，直到大家熟練掌握。實踐證明，凡是成功的項目一定有一批成功的用戶。
5 系統(tǒng)運行應建立內部支持體系。做好制度的運行與考評
    在經(jīng)歷了項目規(guī)劃階段、藍圖設計階段性、上線準備和系統(tǒng)切換階段，系統(tǒng)到了真正的運行階段。企業(yè)作為—個循環(huán)體．每個崗位、每個部門都不是孤立的靜止的，而是彼此有聯(lián)系的、是運動的。用專業(yè)語言講在供需鏈上有物流、資金流、信息流、增值流、工作流五種基本“流”在流動。這樣一個循環(huán)體其流動路徑越順暢速度越快效益越高；反之，如路徑堵塞或割裂便會出現(xiàn)渦流甚至癱瘓。要保證路徑順暢就要有嚴格的管理制度打基礎，還要具備有效的監(jiān)督與激勵機制來保駕護航。企業(yè)應建立內部支持體系和系統(tǒng)運行規(guī)章制度，明確各部門、各崗位人員的工作規(guī)范和責任，力爭把日常工作程序化、標準化。信息化建設一般都需要一個較長的周期。在實施ERP過程中，企業(yè)管理必將經(jīng)歷一個痛苦的轉變過程。舊的管理模式不可能在一夜之間被打破．新的模式也不可能在一夜之間被確立。兩者需要不斷磨合和逐步的替換。
    總之，ERP實旅的過程類似于搭積木，層層推進，步步為營，前一步是后一步的基礎。第一步?jīng)]有解決的問題，都不會憑空消失，而是會像滾雪球似的滾到下一步，當制￡越滾越大的時候。整個項目的問題就積重難返丁。因此．解決好每一步的問題。是ERP系統(tǒng)成功實施最重要的秘決。

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本文標題：實施ERP系統(tǒng)項目各階段中常見的幾個問題

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