一位管理學教授曾經(jīng)說過，在美國，90%的糾紛不是技術(shù)問題，而是服務(wù)。流程管理得好，大部分糾紛是可以避免的。流程管理之所以短期內(nèi)能夠獲得企業(yè)家們的高度認同，得益于其不但在邏輯上解決了管理上無序、混亂等問題的根源，而且展現(xiàn)了使用流程管理工具給企業(yè)帶來的收益，即通過優(yōu)化管理方案，重新組織企業(yè)資源之后，產(chǎn)品生產(chǎn)速度、客戶服務(wù)水平和企業(yè)效率等均可得到明顯提升。
    事實上，流程管理的理論地位與其實際應(yīng)用效果并不相稱。在國內(nèi)很多企業(yè)的實踐中，流程管理并沒有取得預(yù)期的理想效果，有些甚至還影響到企業(yè)的正常經(jīng)營。我國已經(jīng)有很多案例證明了這一點。是流程管理不適合中國國情，還是我們用錯了流程工具？根據(jù)多年的流程項目操作實踐，上海泛微軟件公司認為：流程管理的科學性和合理性對中國企業(yè)是完全適用的，問題出在很多企業(yè)對流程管理存在認識誤區(qū)，正是這些認識誤區(qū)，導致流程管理出現(xiàn)事與愿違的結(jié)果。

    問題之一：對企業(yè)流程的具體對象認識不足
    企業(yè)戰(zhàn)略要靠流程落地，客戶需求要用流程給予滿足，崗位職責要依流程予以劃分，考核KPI要參考流程加以設(shè)定，可見流程是何等重要！然而對一個具體企業(yè)而言，什么是流程呢？
    目前最為廣泛的流程定義是：為完成企業(yè)的某一個目標或任務(wù)而進行的一系列邏輯相關(guān)的、跨越時間和空間的活動集合。雖然該概念闡述得非常清楚，但在實際操作中，不同管理人員對流程的詮釋各不相同。很多解釋和案例都是理論性很強，不能同企業(yè)的實踐結(jié)合，對企業(yè)流程不形成統(tǒng)一的具體認識，流程應(yīng)用就不會落地，也就產(chǎn)生不了預(yù)期效果。
    對應(yīng)一個具體企業(yè)，我們必須能夠理解流程所代表的具體、可觸摸的對象，才有可能正確使用流程工具。泛微軟件把流程的定義具體化，在流程設(shè)計的時候，每一個節(jié)點、流轉(zhuǎn)、審批退回都是和具體的企業(yè)元素相對應(yīng)，使得流程設(shè)計的實踐性大大增強，促使流程順利落地。

    問題之二：關(guān)注管理流程而非業(yè)務(wù)流程
    流程按照處理事務(wù)的對象不同，可分為管理流程與業(yè)務(wù)流程。管理流程一般指戰(zhàn)略、人力、績效等面向內(nèi)部客戶的流程，其典型特點是由于外部相關(guān)性小，因此比較靈活、易調(diào)整。業(yè)務(wù)流程具體指市場、銷售、生產(chǎn)、供購、研發(fā)等企業(yè)核心流程，其特點是外部關(guān)聯(lián)性大，與客戶、供應(yīng)商、甚至競爭對手均密切相關(guān)。
    相比之下，管理流程相對簡單、可塑性強、影響較小，業(yè)務(wù)流程則較為復(fù)雜、受限較多、牽一發(fā)而動全身，一旦出現(xiàn)方向性錯誤，后果往往比較嚴重。
    因此在企業(yè)流程改善活動中，實施人員往往避重就輕，僅對管理流程進行梳理優(yōu)化，如在管理流程中增加或刪過運作水平提高來獲得客戶認同。例如，通過研發(fā)流程的梳理與改善，加快產(chǎn)品的研發(fā)速度、降低產(chǎn)品設(shè)計成本、提高產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量等；通過采購流程的優(yōu)化，提高采購性價比，降低采購成本，并建立及時的供應(yīng)體系；通過生產(chǎn)流程的優(yōu)化，增加生產(chǎn)的有效產(chǎn)出，在交期、質(zhì)量、成本等方面進行突破；而通過市場及銷售流程的再造，利用新技術(shù)提高客戶滿意度，增加企業(yè)的贏利水平。
    顯然，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的重要性要遠遠大于管理流程，只有改善業(yè)務(wù)流程，才能真正提高企業(yè)的供應(yīng)鏈效率，最終使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。

    問題之三：強調(diào)流程優(yōu)化及再造，忽略流程
    梳理及體系建設(shè)的重要性流程項目實施通常有四個核心工作：流程梳理、流程優(yōu)化、流程再造以及流程體系建設(shè)。在這四個工作中，實踐上普遍傾向于流程優(yōu)化與流程再造，而沒有意識到流程梳理與流程體系的重要意義。經(jīng)過多年的快速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)頗具規(guī)�；蛘咦叩搅诵袠I(yè)前列，企業(yè)管理重點已不再是捕獲機遇，而是控制經(jīng)營風險，而控制風險最直接的手段就是流程顯性化、可視化。
    流程梳理就是把隱性流程顯性化的過程，一般來說，流程并沒有有無之說，只有顯性與隱性的區(qū)別。任何企業(yè)的客戶需求滿足，都必須通過企業(yè)各部門一系列順序的活動配合完成的，因此企業(yè)無論是否實施過流程項目，其流程都是客觀存在的，一些企業(yè)聲稱自己沒有流程，也僅是沒有可供管理的顯性流程而已。
    流程體系建設(shè)是在流程梳理、優(yōu)化的基礎(chǔ)上，將各個流程按照業(yè)務(wù)邏輯進行整理以及管理，以便進行持續(xù)改進。流程體系是崗位職責梳理、KPI制定以及信息化固化的依據(jù)，流程體系的建設(shè)也為管理標準化奠定了基礎(chǔ)。
    因此，在實踐中，流程再造與流程優(yōu)化的工作必須與流程梳理和流程體系建設(shè)統(tǒng)籌考慮，密切結(jié)合，否則就會出現(xiàn)事倍功半甚至事與愿違的結(jié)果。

    問題之四：沒有認識到流程管理的從屬地位，肆意夸大流程管理
    在職能化大行其道的社會大背景下，資金、人力以及外部需求都要求企業(yè)的管理模式必須以職能管理為主，企業(yè)管理不可能脫離社會實踐進行管理改善，流程管理相對于職能管理，屬于從屬性質(zhì)，所起的作用是輔助作用。
    因此，過分強調(diào)流程管理的先進性，強調(diào)流程管理而忽視職能管理，甚至認為流程管理可以替代職能管理，都是本末倒置的。
    管理者需要先進的管理工具來化解越來越大的經(jīng)營壓力，流程管理恰好滿足了這一需求。但如果肆意夸大流程管理的作用，忽視流程管理之于職能管理的輔助作用，不但無助于這一工具的應(yīng)用效果，而且會使得該工具的推廣變得更加困難。
    按照流程理念對企業(yè)活動進行重組，不僅從根本上理清了職責不清、流程混亂的問題根源，還可以實現(xiàn)企業(yè)運作效率和客戶滿意度的提升，但這需要管理者對流程管理有清晰的認識，并能夠與企業(yè)實踐相結(jié)合，正確使用這一工具。

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本文標題：如何解決ERP系統(tǒng)流程管理中的四大問題

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