ERP不支持落后粗放的管理模式，實施ERP要以采用先進管理體制、管理模式為前提。反之，實施ERP沒有什么意義。因此，ERP系統(tǒng)建設首先是一個管理工程。
李鴻賓先生，1962年畢業(yè)于山東大學，教授級高級工程師。曾擔任中國國石化總公司信息中心副總工程師，現(xiàn)為中國石化股份公司信息系統(tǒng)管理部高級顧問。長期從事微電子技術開發(fā)和計算機應用與管理工作，組織領導過一些大型信息技術應用項目的實施，近幾年專注于中國石化ERP系統(tǒng)建設工作。曾先后在全國性報刊上發(fā)表論文數(shù)篇。
ERP（Enterpris Resource Planning），即企業(yè)資源管理信息系統(tǒng)。ERP是借助先進信息技術，以財務為核心，集物流、資金流、信息流“三流”為一體，支撐企業(yè)精細化管理和規(guī)范化運作的綜合管理信息系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)通過充分利用企業(yè)人、財、物等資源，保證企業(yè)經營管理始終運行在最佳狀態(tài)，以獲取最大的經濟利益。
風險與機遇相伴
ERP系統(tǒng)建設是一個“三高”項目：高投入、高回報、高風險。盡管近年國內外不少企業(yè)成功實施了ERP，如國外排名前幾位的幾個大石油石化公司、汽車制造公司以及國內的聯(lián)想、海爾、長虹等企業(yè)，但是，ERP沒有達到預期目標的企業(yè)卻占到企業(yè)總數(shù)的70%以上。 即使這樣，中國石化的ERP建設仍然是箭在弦上，非做不可。2000年，中國石化股份公司股票在境外成功上市發(fā)行，一方面標志著中國石化拿到了國際資本市場的通行證，另一方面也促使中國石化不僅在生產經營、財務、投資、科技進步等方面與國際接軌，而且管理體制和機制也要與國際接軌。國際著名咨詢公司埃森哲公司提供的資料顯示：國際上排名前10位的石油石化公司，有8家現(xiàn)已成功實施了ERP，我們要參與國際競爭，盡快實施ERP是必不可少的。
網絡技術的發(fā)展與應用，正對傳統(tǒng)產業(yè)的生產經營方式起著革命性影響，“全天候”的跨國生產和經營使生產效益和工作效率成倍增長。中國石化作為傳統(tǒng)產業(yè)的代表，只有以高科技、新經濟改造和提升企業(yè)的核心競爭力，才能創(chuàng)造出新的生產力。從新經濟角度看，未來經濟將是“數(shù)字經濟”，中國石化所追求的目標也是 “數(shù)字石化”，只有緊跟國際潮流實施ERP，縮小與國外大公司的“數(shù)字鴻溝”，才能實現(xiàn)“數(shù)字石化”的目標。
打破信息孤島
中國石化的ERP系統(tǒng)建設，3年內建成基本框架，5年基本建成，其后逐步完善。最終目標是要建成適應股份公司“一級法人、三個中心”管理體制需要，體現(xiàn)中國國情和石化特色的一體化ERP系統(tǒng)。打破石化目前這種財務部門搞財務、銷售部門搞銷售、總部一套、地方一套的“信息孤島”，使信息在最大范圍內達到共享。
國外是在工業(yè)化、信息化達到較高水平的基礎上建設ERP的，而我們現(xiàn)在的生產力水平和管理水平相對比較低，這就決定了我們的ERP建設不能完全照搬國外。中國石化為建立一體化ERP系統(tǒng)制定了“五個統(tǒng)一”的目標，即統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設和統(tǒng)一管理。并制訂出具有石化特色的ERP實施方案。
從上而下實施
國外跨國石化大公司在不斷完成工業(yè)化升級的過程中，完成了管理體制向高度集中模式的轉變。我們根據中國石化的實際，提出“從上而下”建設ERP系統(tǒng)的思路。ERP實施首先從總部開始，先確定下屬各級關鍵績效考核指標（KPI），建立成本核算和考核體系，然后采用數(shù)據倉庫技術，在總部數(shù)據倉庫層面上，率先實現(xiàn)信息流程的規(guī)范化和信息源、編碼的標準化。
找準切入點
中國石化的ERP建設，抓住要害，邊實施，邊見效。隨著新型管理模式的建立和完善，經過幾個階段的建設，最終建成一體化的ERP系統(tǒng)。在設計、選用信息平臺和技術方面堅持高水準，并適當超前，以符合持續(xù)發(fā)展的要求。
突出優(yōu)化功能
ERP系統(tǒng)除了信息管理功能外，還要強調降本增效功能，中國石化的ERP建設邊進行邊開展相關優(yōu)化工作。“十五” 期間重點開展3個方面的優(yōu)化，即供應鏈技術優(yōu)化（包括原油的采購與分配，加工計劃安排和產品配送等）、油田區(qū)塊優(yōu)化和煉油企業(yè)生產過程優(yōu)化。
先試點后推廣
中國石化選擇鎮(zhèn)海煉化、儀征化纖、江蘇石油分公司和天津石油分公司作為ERP試點單位，現(xiàn)試點工作已正式啟動，目前正緊張地進行集中設計。
強調基礎建設
主要加強網絡建設、標準化建設和數(shù)據源建設。中國石化主干網建設和標準化建設由總部負責，局域網建設和數(shù)據源建設主要工作在企業(yè)，企業(yè)應把這方面工作作為今后幾年信息化工作的重點。很難設想，一個網絡條件和數(shù)據自采能力很差的企業(yè)能構建好ERP系統(tǒng)。
筆者在前文已經闡述過實施ERP的風險，而這一風險主要來自于BPR（Business Process Re-engineering，業(yè)務流程重組），這是建設ERP系統(tǒng)的難點和關鍵環(huán)節(jié)。1990年美國哈佛大學的哈默教授在他與昌佩教授合寫的文章中，第一次提出了BPR的概念，其后在1993年出版的著作《再造企業(yè)—管理革命的宣言書》一書中，他系統(tǒng)闡述了BPR的思想，認為再造企業(yè)的首要任務是BPR，只有建好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境�，F(xiàn)在人們已經認識到，BPR在ERP建設中起著重要作用，BPR是實施ERP的必要過程，是貫穿于ERP自始至終的精髓。不做BPR，ERP應用很難達到預期效果；不實施 ERP，BPR的目標難以實現(xiàn)。
但一個毋庸置疑的事實是，進行BPR是非常困難和痛苦的。因為BPR實質上就是運用供應鏈的思想和系統(tǒng)工程的觀點，對業(yè)務流程中的某個環(huán)節(jié)或整個業(yè)務運作過程進行優(yōu)化和改造的過程。這樣做就必然與傳統(tǒng)的管理模式和權力、利益格局發(fā)生嚴重碰撞，因而常常會招致多方面的反對。這種情況出現(xiàn)時，企業(yè)領導者往往有兩種選擇：一是勇于開“逆風船”，敢于頂�。欢撬枷霚蕚洳蛔悖p易就打“退堂鼓”。當然，BPR也是分層次的，有全局的BPR，也有某一局部業(yè)務流程的BPR。同時，BPR也可以分階段進行，簡單的、條件成熟的可“一步到位”，復雜的、條件還不成熟的可分步實施。 中國石化是一個特大型企業(yè)集團，攤子大，人員多，情況雜，不同于一個相對比較集中的實體性企業(yè)。更突出的困難是體制改革還沒有完全到位，要完全實現(xiàn)3個中心的管理體制還有一個過程；作為整個公司運營基礎的直屬生產企業(yè)目前仍是利潤中心。另外，國內市場經濟的大環(huán)境，國家稅收政策、金融政策等也還有待于進一步完善。
談及上述困難和不利因素，并不意味著中國石化成功實施ERP的希望不大。相反，我們還有諸多起著主導作用的有利條件，如領導重視，有ERP需求動力，企業(yè)管理人員的素質較好，信息化建設有一定基礎等。只要各方通力合作，中國石化 ERP就一定會順利實施。
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