1 概述
ERP(EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃)是由美國Gartner Group咨詢公司在1993年首先提出的，作為當(dāng)今國際上最先進(jìn)的企業(yè)管理模式，它在體現(xiàn)當(dāng)今世界最先進(jìn)的企業(yè)管理理論的同時(shí)，也提供了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案。它把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
ERP建設(shè)的主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、時(shí)間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，ERP首先是一個(gè)軟件。同時(shí)也是一個(gè)管理工具。它是IT技術(shù)與管理思想的融合體，即利用先進(jìn)的管理思想借助計(jì)算機(jī)，來達(dá)成企業(yè)的管理目標(biāo)。
現(xiàn)代企業(yè)面臨著巨大的市場機(jī)遇，同時(shí)也面臨著激烈的挑戰(zhàn)，企業(yè)無論規(guī)模大小，都在積極尋找企業(yè)信息化建設(shè)的模式。ERP是當(dāng)今最先進(jìn)的企業(yè)管理模式，是企業(yè)信息化集成的最佳解決方案，因企業(yè)文化與管理方式的局限，很多企業(yè)在ERP系統(tǒng)建設(shè)過程中遇到了很多問題，使得先進(jìn)的管理思想與管理平臺很難適應(yīng)業(yè)務(wù)的需求，甚至有些企業(yè)ERP上線失敗，不但沒能給企業(yè)帶來利益，反而給企業(yè)造成了巨大的損失。尤其是大型企業(yè)。因其規(guī)模大，組織架構(gòu)復(fù)雜，管理層緩繁多等特點(diǎn)，在ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，必須要策略得當(dāng)，才能達(dá)到ERP系統(tǒng)建設(shè)的目的，任何一個(gè)小的失誤，都可能造成系統(tǒng)應(yīng)用失敗。
2 實(shí)施策略
2.1 軟件平臺的選型策略
目前市場上提供的ERP產(chǎn)品很多，它們各有側(cè)重，各有所長，但適用于大型集團(tuán)企業(yè)的ERP系統(tǒng)并不多。所以企業(yè)在選擇ERP軟件的時(shí)候，要考慮多方面的因素，以適合本企業(yè)的需求為原則。
策略一：明確需求。在選擇ERP軟件之前，企業(yè)應(yīng)該對自身的管理基礎(chǔ)有個(gè)大致的了解，明確企業(yè)的需求，即管理要達(dá)到的目標(biāo)，實(shí)際管理中存在的同題，這些問題的急迫程度如何，需要用什么手段解決，應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)：另外要考慮企業(yè)自身的信息化發(fā)展水平、操作人員的素質(zhì)、系統(tǒng)的運(yùn)維能力，財(cái)力以及企業(yè)內(nèi)部是否已經(jīng)形成共識，主要決策人是否給予足夠的重視。
策略二：系統(tǒng)功能。商品化ERP軟件功能模塊很多，適用范圍較廣，這就需要針對不同的企業(yè)，選擇不同的功能模塊。軟件功能滿足企業(yè)當(dāng)前和今后發(fā)展的需要，多余的功能只會增加使用和維護(hù)的復(fù)雜性。軟件的利用率，取決于軟件對用戶的適用程度，而不是以進(jìn)口軟件或國產(chǎn)軟件來區(qū)分。另外要考慮系統(tǒng)的開放性，系統(tǒng)要具有很強(qiáng)的擴(kuò)展功能。
策略三：軟件應(yīng)該具有二次開發(fā)能力。任何商品化軟件的標(biāo)準(zhǔn)功能都不能完全滿足企業(yè)的需求，都必須或多或少地進(jìn)行二次開發(fā)工作。所以，商品化軟件應(yīng)提供必要的二次開發(fā)工具。且開發(fā)工具應(yīng)簡單易學(xué)，使用方便。
策略四：軟件文檔管理功能。商品化軟件必須配備齊全的文檔，其全面詳盡程度應(yīng)達(dá)到用戶能夠自學(xué)使用，如用戶手冊、不同層次的培訓(xùn)教材(如ERP原理與概念、產(chǎn)品模塊、開發(fā)工具等)以及實(shí)簏指南等。
策略五：售后服務(wù)與支持。售后服務(wù)與支持非常重要。關(guān)系到項(xiàng)目的成敗。售后服務(wù)工作包括各種培訓(xùn)、項(xiàng)目管理、實(shí)施指導(dǎo)、二次開發(fā)及用戶化，可由專業(yè)的咨詢公司或軟件公司承擔(dān)，由熟悉企業(yè)管理、有實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家組成顧問組做售后的支持與服務(wù)工作。
在眾多ERP產(chǎn)品中，真正適合中石油這樣的大型企業(yè)的系統(tǒng)并不多，國外軟件主要以SAP、Oracle等為代表，國內(nèi)以用友和金蝶為代表。SAP是企業(yè)應(yīng)用軟件的市場領(lǐng)導(dǎo)者，目前世界500強(qiáng)企業(yè)中80％的用戶在使用SAP公司提供的ERP系統(tǒng)，借助ERP提升企業(yè)管理水平。國內(nèi)外主要石油公司都采用SAP軟件建設(shè)企業(yè)ERP系統(tǒng)，中石化2001年底開始實(shí)施SAP系統(tǒng)。中海油2004年開始實(shí)施SAP系統(tǒng)。中石油在經(jīng)過廣泛而深入的調(diào)研與評估后，根據(jù)中石油的實(shí)際需求，最終采用SAP作為ERP系統(tǒng)的實(shí)施軟件平臺，
2.2 外部實(shí)施顧問的選擇策略
ERP咨詢顧問在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中擔(dān)負(fù)著ERP軟件咨詢、規(guī)劃、實(shí)施等任務(wù)。確保ERP軟件產(chǎn)品在企業(yè)經(jīng)營管理中得以成功應(yīng)用。他們不僅要懂IT，還要懂管理和財(cái)務(wù)，熟悉行業(yè)特性，擅長運(yùn)用各種管理咨詢實(shí)施類工具。精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，熟練運(yùn)用項(xiàng)目實(shí)施方法論，能夠有效處理實(shí)施過程中出現(xiàn)的種種問題，要有在不同行業(yè)實(shí)施不同ERP項(xiàng)目的豐富經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段都能得心應(yīng)手。業(yè)內(nèi)比較優(yōu)秀的實(shí)施團(tuán)隊(duì)以IBM、凱捷為代表，同時(shí)還有一些自由顧問。以一個(gè)有1萬系統(tǒng)用戶的企業(yè)為例，實(shí)施6個(gè)模塊，項(xiàng)目分兩期實(shí)施，外部顧問的比例應(yīng)該達(dá)到0.5％以上，少于這個(gè)比例對于項(xiàng)目實(shí)施會帶來不利的影響，
2.3 內(nèi)部技術(shù)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)策略
大型企業(yè)的ERP項(xiàng)目，必須要有自己的內(nèi)部技術(shù)團(tuán)隊(duì)，參與項(xiàng)目的建設(shè)及系統(tǒng)上線后運(yùn)維。大型企業(yè)因其規(guī)模大，組織層級多，用戶數(shù)據(jù)龐大，如果沒有自己的技術(shù)服務(wù)人才，不僅項(xiàng)目的后續(xù)維護(hù)相當(dāng)困難。同時(shí)企業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整、功能變更完全依賴外部技術(shù)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)要支出很高昂的費(fèi)用。同時(shí)實(shí)施效率也將受到嚴(yán)重的影響。一個(gè)有1萬用戶的ERP系統(tǒng)，至少要培養(yǎng)1名出色的項(xiàng)目經(jīng)理，10名技術(shù)骨干，300名業(yè)務(wù)骨干，這樣的架構(gòu)才能保證系統(tǒng)的日常運(yùn)維和系統(tǒng)功能的完善。
項(xiàng)目經(jīng)理要全面了解系統(tǒng)每個(gè)模塊的功能及技術(shù)實(shí)現(xiàn)，掌握企業(yè)管理精髓，能夠領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)骨干及業(yè)務(wù)骨干完成系統(tǒng)日常應(yīng)用過程中的技術(shù)處理，同時(shí)要有能力溝通各業(yè)務(wù)模塊的主管部門進(jìn)行跨業(yè)務(wù)模塊問題的協(xié)調(diào)處理及解決方案的制訂。
技術(shù)骨干要掌握自己所在模塊的系統(tǒng)配置、自開發(fā)程序的實(shí)現(xiàn)邏輯，懈決日常出現(xiàn)的技術(shù)性問題及新增功能的系統(tǒng)配置及邏輯編寫。
業(yè)務(wù)骨干要掌握本崗位所涉及系統(tǒng)功能的13常操作。培訓(xùn)最終用戶，指導(dǎo)最終用戶完成日常的系統(tǒng)操作，解決最終用戶的操作類同題，協(xié)助技術(shù)骨干完成系統(tǒng)功能的變更。
這樣的內(nèi)部支持隊(duì)伍，將在大型企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)及應(yīng)用過程中發(fā)揮重要的作用。
2.4 應(yīng)用項(xiàng)目實(shí)施方法論策略
不同的軟件供應(yīng)商，因其軟件系統(tǒng)的差異，ERP系統(tǒng)實(shí)施的方法論也有所不同。比如SAP公司的SAP實(shí)拖方法與過程——ASAP。Oracle實(shí)施方法——PJM／AIM，J.D.E實(shí)施方法——R.E.P.方法，BANN實(shí)施方法論——Target。
雖然不同的ERP產(chǎn)品采用了不同的實(shí)施方法論，但系統(tǒng)建設(shè)所涉及的過程是基本相似的，以SAP系統(tǒng)為鍘，項(xiàng)目實(shí)施采用SAP公司的ASAP實(shí)施方法。ASAP在實(shí)施過程中優(yōu)化了對時(shí)間、質(zhì)量和資源的有效使用等方面的控制，它是一個(gè)包括使得項(xiàng)目實(shí)施得以成功的所有基本要素的完整的實(shí)施方法，主要包括：ASAP路線網(wǎng)、SAP工具包、SAP技術(shù)支持與服務(wù)、SAP培訓(xùn)和SAP參考模型，
2.4.1 ASAP路線圖
ASAP提供了面向過程的，清晰和簡明的項(xiàng)日計(jì)劃，在實(shí)施R／3的整個(gè)過程中提供一步一步的指導(dǎo)。路線圖共有5個(gè)步驟。包括項(xiàng)H準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、實(shí)現(xiàn)過程、最后準(zhǔn)備，上線與支持(如圖1所示)。
圖1 ASAP路線圖
2.4.2 SAP工具包
正確的工具產(chǎn)生與眾不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R／3業(yè)務(wù)工程(R／3 Business Engineering)；一些其他軟件產(chǎn)品，如MS-Project；ASAP的叫“估算師”(Best Estimator)工具使用戶能精確測算實(shí)施中所需的資源、成本和時(shí)間：ASAP的“實(shí)施助理”(Implementation Assistant)是一個(gè)指導(dǎo)用戶“如何做”的指導(dǎo)書，可以伴隨用戶走過實(shí)臆中的每一個(gè)階段。包括調(diào)查表和項(xiàng)目計(jì)劃。ASAP還充分發(fā)揮了R／3企業(yè)設(shè)計(jì)的強(qiáng)大配置能力。在這個(gè)似乎無限大的工具箱里有建模、實(shí)施、改進(jìn)和建立技術(shù)文件等工具，利用公認(rèn)的企業(yè)模型和行業(yè)模板將有效地加速企業(yè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施。
2.4.3 SAP技術(shù)支持和服務(wù)
SAP的技術(shù)支持和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對用戶在實(shí)施和使用過程中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行解答。它是用戶的助手，所以用戶永遠(yuǎn)放心，在實(shí)施過程中總會有一個(gè)朋友隨時(shí)來幫助。用戶將得到從項(xiàng)目開始到成功實(shí)施及其后續(xù)運(yùn)維方面的支持，服務(wù)包括咨詢和培訓(xùn)。ASAP提升了服務(wù)與支持的范圍，即所有與SAP環(huán)境相關(guān)的服務(wù)。“早期預(yù)警”(Early Watch)、概念評估和啟動(dòng)檢查是其中的一部分，可用來保證系統(tǒng)整體的品質(zhì)并讓用戶用主動(dòng)的方式來調(diào)整R／3系統(tǒng)。
2.4.4 SAP培訓(xùn)
SAP培訓(xùn)包括對項(xiàng)目小組和最終用戶的培訓(xùn)。一般來講，項(xiàng)目組的培訓(xùn)是混合了標(biāo)準(zhǔn)1~3級課程和現(xiàn)場培訓(xùn)，對最終用戶的培訓(xùn)是由已受訓(xùn)的項(xiàng)目小組成員作為教員將知識傳授給最終用戶。
2.4.5 R／3參考模型
SAP開發(fā)的R／3參考模型以商業(yè)術(shù)語描述了在R／3系統(tǒng)所支持的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用功能與業(yè)務(wù)過程，幫助企業(yè)識別應(yīng)用中可見的不同過程以及應(yīng)用之問的集成關(guān)系。R／3的參考模型集成在R／3的系統(tǒng)中。
2.5 項(xiàng)目建設(shè)重要原則
一是“業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，信息部門協(xié)調(diào)”。在很多項(xiàng)目中，信息部門承擔(dān)著項(xiàng)目組織者的角色，但是他們并不了解業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)，這就要求信息部門與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行通力合作，才能做好各項(xiàng)工作。信息部門與業(yè)務(wù)部門應(yīng)該各自起到不同的作用，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理方面的工作，信息部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。大慶油田ERP項(xiàng)目的組織協(xié)調(diào)部門是油田公司信息中心，各模塊的業(yè)務(wù)調(diào)研、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)測試、并軌等工作由油田公司各主管部門負(fù)責(zé)。例如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)FICO模塊的建設(shè)。物資管理部負(fù)責(zé)MM模塊的建設(shè)。明確各部門的責(zé)任。做到有人干活，有人負(fù)責(zé)，有人協(xié)調(diào)，有人決策。
二是“先試點(diǎn)，后推廣，分批上線”。大型企業(yè)因其規(guī)模太大、業(yè)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，在ERP系統(tǒng)建設(shè)上，一次性上線受很多因素的影響，風(fēng)險(xiǎn)也很大。因此，在項(xiàng)目建設(shè)過程中盡量采用先試點(diǎn)，后推廣。分批上線的方式進(jìn)行，這樣在試點(diǎn)單位項(xiàng)目建設(shè)過程中可以積累豐富的項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。為推廣上線奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。以中石油某油田為例，該企業(yè)的ERP項(xiàng)目分兩批進(jìn)行，第一批為上市單位，第二批為未上市單位。第一批為上市的6家試點(diǎn)單位，于2009年6月上線，上市推廣共18家單位。于2011年8月份上線。11月份單軌運(yùn)行。第二期為未上市推廣單位，包括9大集團(tuán)、11家專業(yè)公司共20家單位推廣上線，于2011年6月上線，9月單軌運(yùn)行。整個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)2年多。因采用了先試點(diǎn)后推廣，分批次上線的策略，既保證了系統(tǒng)實(shí)施范圍和項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度控制，又提高了系統(tǒng)實(shí)施的效果。
三是“多標(biāo)準(zhǔn)，少開發(fā)”。大型企業(yè)多年來形成自己獨(dú)特的管理方式，很多管理方式與ERP管理思想不相容，這時(shí)就要求企業(yè)在管理上做出相應(yīng)的改變，進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程蕈組，使管理最大限度地向ERP管理模式靠攏，盡量減少個(gè)性的開發(fā)，多采用ERP系統(tǒng)提供的成熟的標(biāo)準(zhǔn)功能，這樣既能加快項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度，也能確保系統(tǒng)穩(wěn)定，減少運(yùn)維的壓力。
四是“大規(guī)模的集中測試”。大型企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，因項(xiàng)目規(guī)模大，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)后，要進(jìn)行大規(guī)模的集中測試，檢驗(yàn)系統(tǒng)的正確性和穩(wěn)定性，必要時(shí)要進(jìn)行幾輪的測試才能達(dá)到上線的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)且組要制訂詳細(xì)的測試計(jì)劃，計(jì)劃要詳細(xì)到每一天。測試數(shù)據(jù)要選擇前年度最后一個(gè)月的真實(shí)經(jīng)營數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中模擬進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，便于進(jìn)行最后的對賬工作，并要盡可能地覆蓋企業(yè)的業(yè)務(wù)類型。測試前要準(zhǔn)備好足夠大的辦公場所、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、足夠多的會議室資源和后勤保障。每個(gè)成員企業(yè)都要安排業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)骨干參加，每天按項(xiàng)目制定的測試進(jìn)度進(jìn)行測試，及時(shí)反饋測試結(jié)果。測試要以財(cái)務(wù)為核心進(jìn)行，其他前端業(yè)務(wù)要積極配合財(cái)務(wù)模塊，按財(cái)務(wù)模塊給定的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行測試。項(xiàng)目組每天下班前要組織各參測單位對當(dāng)日工作進(jìn)行總結(jié)，每個(gè)單位匯報(bào)當(dāng)日的測試進(jìn)度、存在的問題以及前日存在問題的解決情況。測試一般要進(jìn)行了四輪，每一輪要對上一輪留下的問題進(jìn)行重點(diǎn)測試。最后一輪是上線，這一輪測試中不應(yīng)該再存在問題，否則不能上線，要繼續(xù)進(jìn)行測試。多輪的大規(guī)模集中測試為系統(tǒng)上線做好了充分的準(zhǔn)備，將系統(tǒng)問題暴露在上線前的測試階段。避免上線后造成管理混亂，為提高系統(tǒng)建設(shè)的質(zhì)量提供保障。
五是“各級一把手工程”。ERP項(xiàng)目建設(shè)是企業(yè)的“一把手工程”，這是眾所周知的，但對于大型企業(yè)，ERP項(xiàng)目建設(shè)是各級一把手工程。因?yàn)樵诖笮推髽I(yè)中。組織架構(gòu)復(fù)雜，組織層級繁多，如果只是總部一把手重視，而下屬的二級、三級、四級甚至是五級單位的一把手不重視項(xiàng)目建設(shè)。ERP建設(shè)的效果也會受到嚴(yán)重影響。
六是“良好的溝通”。ERP項(xiàng)目建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程。各業(yè)務(wù)模塊互相關(guān)聯(lián)，在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，要做好橫向和縱向兩個(gè)方面的溝通工作：一方面要做好各業(yè)務(wù)模塊間的溝通工作，做好跨模塊業(yè)務(wù)處理：另一方面是做好業(yè)務(wù)模塊內(nèi)從上到下的溝通工作，做到上下一致，上級部門要廣泛聽取下級業(yè)務(wù)部門的意見。既要規(guī)范業(yè)務(wù)操作，又要滿足下級部門的需求。信息部門在這兩個(gè)方面的溝通中要積極開展溝通協(xié)調(diào)工作，既要當(dāng)好項(xiàng)目的管理者，又要當(dāng)好組織者。
七是“執(zhí)行力”。ERP項(xiàng)目建設(shè)不單純是一個(gè)信息系統(tǒng)，同時(shí)也是企業(yè)管理一次變革，對于一個(gè)大型企業(yè)來說，這樣的變革是艱難的。因?yàn)樽兏飼|動(dòng)很多人的切身利益。改變很多人現(xiàn)有的工作習(xí)慣和工作方式，這些人勢必要起來反對和阻撓，給項(xiàng)目建設(shè)帶來很大的阻力，影響項(xiàng)目的正常進(jìn)行。這就要求在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組所確定的每一項(xiàng)流程和做出的每一項(xiàng)決定，都要不折不扣地執(zhí)行下去，貫徹到企業(yè)的最前沿，只有做到這一點(diǎn)才能有效地推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施的預(yù)期目標(biāo)。
八是“細(xì)節(jié)決定成敗”。大型企業(yè)的ERP系統(tǒng)建設(shè)往往需要花費(fèi)大量的入力、物力和財(cái)力，項(xiàng)目的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在項(xiàng)目建設(shè)過程中每一個(gè)細(xì)節(jié)都會影響到ERP實(shí)施的效果，這要求項(xiàng)目管理部門、參建單位、內(nèi)外部顧問、關(guān)鍵用戶和最終用戶在項(xiàng)目實(shí)施過程中。關(guān)注每一個(gè)環(huán)節(jié)。充分考慮大型企業(yè)的特點(diǎn)，一項(xiàng)工作的失誤，結(jié)果都可能是災(zāi)難性的。一個(gè)簡單的問題在中小企業(yè)可能沒什么，及時(shí)整改就行了，可對于大型企業(yè)來說問題就嚴(yán)重了，所謂“船大調(diào)頭難”。一個(gè)最簡單的例子。一條物料主數(shù)據(jù)有問題，在小企業(yè)只會影響一兩個(gè)部門，整改起來沒什么問題，但對于大慶油田這樣的企業(yè)來說，這就是一個(gè)嚴(yán)重的問題，這條物料信息要影響到幾十家單位，上千用戶的使用，即使簡單地將這個(gè)問題告知所有的用戶，也不是件容易的事，再加上處理這條物料主數(shù)據(jù)所生成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)留的、采購申請、采購計(jì)劃的、采購訂單的、收貨的、發(fā)貨的、庫存的，物資公司的、二級單位的、三級單位等一系列問題。投有一周時(shí)間可能都不能徹底解決。所以。大型企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施過程中要關(guān)注每一項(xiàng)變革的決定，評估其造成的影響，可能帶來的有利的和不利的結(jié)果，每項(xiàng)看來很簡單的工作，都要認(rèn)真負(fù)責(zé)地去完成。不要因?yàn)榧?xì)節(jié)問題沒做好而影響到ERP實(shí)施的整個(gè)大局。
大型企業(yè)的ERP實(shí)施有其特殊性，不能等同于一般企業(yè)的ERP建設(shè)。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)給予高度的重視，企業(yè)的決策者和項(xiàng)目的建設(shè)者在項(xiàng)目的實(shí)施過程中要各盡其責(zé)，在ERP實(shí)施方法論的指導(dǎo)，把握大局，關(guān)注細(xì)節(jié)，分批分期組織上線。ERP項(xiàng)目建設(shè)成功率很低，大型企業(yè)成功率更低，企業(yè)在ERP項(xiàng)目建設(shè)中要付出很大的代價(jià)，企業(yè)的決策者在做出上線的決策后，也要持續(xù)關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展，隨時(shí)準(zhǔn)備為某一難題做出決策，以科學(xué)、合理的方式解決ERP實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種問題。讓ERP系統(tǒng)真正成為助企業(yè)騰飛的翅膀，而不是“食之無味棄之可惜”的雞肋。
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本文標(biāo)題：淺析大型企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施策略
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