概述
ERP(EntERPrise Resource P1anning，企業(yè)資源計劃)項目的實施可以規(guī)范企業(yè)管理、提升管理水平，是加快企業(yè)信息化進程的重要手段。同樣，ERP項目的實施也是一項投入大、風險大、實施難度大的系統(tǒng)工程。我國的ERP實施失敗率一直很高，約有一半的項目半途而廢。因此，如何有效控制ERP實施中的風險顯得尤為關鍵。
ERP實施成功率不高，是由多種因素造成的，缺乏高水平的監(jiān)督機制是其中的一個重要原岡。企業(yè)實施監(jiān)理的必要性在于以下幾個方面：
(1)ERP實施本身的復雜性、風險性以及它對企業(yè)管琿思想、模式和方法的影響使得項目實施難度變大，而大多數氽業(yè)往往都缺乏實施經驗。即使是ERP提供商的實施服務也只是整個實施工程的一部分，再加上實施顧問的水平參差不齊。這些都對項目的結果有著影響。監(jiān)理可以實時的監(jiān)測與控制項目，及時處理實施過程中出現(xiàn)的問題，從而保證項目的健康進行。
(2)ERP實施的一個重大問題是實施方與被實施方合作效率低下。甲方企業(yè)往往與乙方ERP提供商產生位置矛盾，而乙方的解決方案得不到甲方的完全信任。監(jiān)理的作用在于減少或者消除合作過程中的阻力，協(xié)調和保障甲乙方的順利合作。
本文在計算機信息工程監(jiān)理的基礎上，結合對ERP理論、方法的學習以及企業(yè)實踐，研究引入監(jiān)理機制的ERP實施模式，并分析監(jiān)理機制在ERP項目實施中規(guī)避風險的能力。
1.監(jiān)理簡介
所謂監(jiān)理即監(jiān)督和管理，按照相應的規(guī)則、制度進行1T項目監(jiān)督，協(xié)調甲、乙雙方關系，對項目實行高效的管理。計算機信息T程監(jiān)理是參與部分項目管理，不是指揮乙方，而是從專業(yè)角度幫助甲方對信息化全過程把關。計算機信息工程監(jiān)理的核心是“三監(jiān)理、三控制、兩管理、一協(xié)調”。
2.監(jiān)理方時人員組成
監(jiān)理方的人員組成，主要有如下三種情況：
第一種是由從公司的審計部門抽出人員組成監(jiān)理小組。監(jiān)理小組根據預算，選擇審計或監(jiān)理的方法。審計方法表現(xiàn)為周期性地對項目進行審核和評估；而監(jiān)理則是實時的現(xiàn)場監(jiān)督。從投資監(jiān)控的角度看，這種方法比較含適。
第二種是從第三方獨立聘請相關專家組成監(jiān)理小組。監(jiān)理處于中立的地位，對企業(yè)和實施公司負責。監(jiān)理專家必須對甲乙方都有深刻的認識，并且有裕詢的能力。對于那嶼缺乏ERP經驗或者對自身不了解的公司，是不錯的選擇。
第三種是監(jiān)理人員來自于企業(yè)、實施公司或者第三方。這種組成雖然在。一定程度上保證了各方的利益，但是有著明顯的缺點：第一，職責不清。監(jiān)理機構是由實施甲乙方和咨詢第三方組成的，在業(yè)務上又是從屬關系或交叉關系，一旦有失，無法追究相關責任。第二，權力分散。層次一多，權力便分散。不能政出一家，特別是意見不統(tǒng)一時，往往造成內耗，第三，效率低�；旌闲偷谋O(jiān)理模式在很大程度上破壞了監(jiān)理方的獨立公正，使監(jiān)理工作本身的關系復雜化。缺乏一致性，手續(xù)增多，造成辦事效率小高。第四，不利于將監(jiān)理進一步推向市場。
3.ERP項目監(jiān)理過程
3.1 項目前期監(jiān)理
項目前期臨理主要是指項目在啟動之前，需要對項目進行監(jiān)督和控制。監(jiān)理方的主要任務首先足可行性分析。在ERP項目實施之前，需要判斷食業(yè)是否符合一些必要的條件。比如企業(yè)是否擁有足夠的財力、企業(yè)領導及員工對ERP的重視程度如何、倉、也是否有一定的技術保障等等。
其次是制定項同目標。即ERP，能夠實現(xiàn)什么。為了明確食業(yè)的需求以及確定項日目標，需要對企業(yè)的信息化狀況進行詳細的調研。比如企業(yè)在管理模式、管理方法、組織結構、業(yè)務流程和績效考核等方面有明顯的改進、提高和創(chuàng)新等等。項目目標是監(jiān)理的依據，否則整個ERP項目監(jiān)理工作就會失去應有的依據，偏離方向。最后是選型。根據企業(yè)的特點評估ERP產品的適用性，并從各個方面來判斷ERP產品是否合適。比如實施方的實力、實施費用等等。
3.2 項目過程監(jiān)理
項目過程監(jiān)理主要是指項同啟動到項目完成期問，對項目進行監(jiān)督和摔制。實施階段，需要對項目各階段進行單元測試，并對所有階段進行整合測試，以確定項目是否偏離了前期所定義的目標。其主要作用和任務是：控制項目實施過程中投入的各種資源和達到的目標，使之達到項目實施計劃的要求。其主要工作目的是控制項項目質量、進度和費用目標，為項目驗收打好基礎，實現(xiàn)和滿足用戶需求。
這個階段需要注意的一些問題：
(1)實施各療人員要嚴格按照既定計劃進行項日，應該以項目人局為重，而不應該因為一砦個人利益，阻止或者不積極執(zhí)行自己的任務。
(2)前期制定的同標或者計劃不是一成不變的，可以靈活調整。
(3)發(fā)生問題是正常的。這個時候，需要積極的去解決問題，要有良好的心態(tài)去面對。
3.3 項目后期監(jiān)理
項目后期監(jiān)理是指在項目實施完成以后，對整個項目進行回顧、分析，對實施效果進行評判。后期監(jiān)理需要做的工作有：對項目實施的文檔、資料進行完善；評判項目的實施果；參照項日目標，分析是否存在改進和提高的地方。
4.監(jiān)理模式
根據ERP監(jiān)理的內容和程度不同，可以分為三種監(jiān)理模式：
4.1 咨詢武監(jiān)理
所謂咨詢式監(jiān)理，即只對企業(yè)用戶就ERP實施過程提出的問題進行解答，其件質類似于業(yè)務咨詢或方案咨詢。這種方式費用最少，監(jiān)理方的責任最輕，適合于對信息化有較好的把握、技術力量較強的用戶采加。咨詢方、企業(yè)用戶和ERP實施公司的關系如圖l所示。圖中實線表示合同約束，虛線表示信息約束。
圖1 實施三方關系
4.2 里程碑式監(jiān)理
所謂里程碑式監(jiān)理，是將ERP項日劃分為若干個階段，在每一個階段結束都設置一個里程碑，在里程碑到來時通知監(jiān)理方進行審臺或測試。一般來講，這種方式比咨詢式監(jiān)理的費用要多，當然，監(jiān)理方也要承擔一定的責任。不過，里程碑的確定需要乙方的參與，或者說監(jiān)理合同的確立需要開發(fā)方的參與，否則就會因對里程碑的界定不同而引起合作沖突。里程碑的界定跟項目階段的劃分有密切的關系，圖2是ERP項目實施的一般流程。圖中的點代表某一階段的結束，也是里程碑的到來。由圖可見監(jiān)理的形式是離散的。
圖2 里程碑式監(jiān)理
4.3 全過程監(jiān)理
從第三方獨立聘請相關專家組成監(jiān)理小組。監(jiān)理處于中立的地位，對企業(yè)和實施公司負責。實施公司全程跟蹤、收集項目的各種信息，不斷對實施質量和效果進行評估。監(jiān)理專家必須對甲乙方都有深刻的認識，并且有咨詢的能力。對于那些缺乏ERP經驗或者對自身不了解的公司，這個模式是不錯的選擇。全過程監(jiān)理模式是我國ERP項目監(jiān)理機制的發(fā)展方向。全過程監(jiān)理模式如圖3。
圖3 全過程監(jiān)理模式
5.結論
實踐證明，ERP實施采用監(jiān)理機制將能有效規(guī)避ERP實施風險，而項目管理方法在ERP監(jiān)理工程中的應用能保障整個監(jiān)理工程有序可控，也保障了ERP應用方和實施方的利益。本文探討了項目前期、過程和后期的ERP監(jiān)理，最后提出了監(jiān)理的模式。然而，畢竟我國的監(jiān)理機制并不完善、監(jiān)理方面的專業(yè)人才也缺乏，再加上企業(yè)對監(jiān)理的認可程度有限，這一切都限制了監(jiān)理對ERP的作用。
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本文標題：ERP項目監(jiān)理機制初探討
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