元旦上線，ERP實施前期投入甲乙雙方投入了大量的人力、費用等集中力量攻克，主要是由于甲方所處的行業(yè)和乙方的軟件契合度太低，再加上乙方軟件時標(biāo)準(zhǔn)化軟件，同時做了大量的二次開發(fā)，另外甲方對ERP認(rèn)識比較深刻，需求不斷增多。當(dāng)時上線時，只顧得忙供應(yīng)鏈，輕視了財務(wù)相關(guān)模塊，等供應(yīng)鏈正�；�，回頭看財務(wù)時，和老帳套相比，不是一般的亂。
備注說明一下：甲方的財務(wù)原來使用另外一套財務(wù)軟件進(jìn)行記賬，姑且我們叫他老帳套。現(xiàn)在的ERP我們叫他新帳套。
從元旦開始使用，當(dāng)時要求財務(wù)模塊，新、老帳套數(shù)據(jù)做并行操作，春節(jié)后財務(wù)又更換了一撥人，重要崗位的人員頻繁更換。
時間到了3月份，整個供應(yīng)鏈已經(jīng)走順，時不時也會有小問題，但無影響流程、數(shù)據(jù)的問題存在。
甲乙雙方緊急磋商，達(dá)成共識：根據(jù)老帳套數(shù)據(jù)調(diào)整新帳套數(shù)據(jù)，由于剛上線以乙方為主力，開始緊鑼密鼓的調(diào)賬，當(dāng)時是會計B參與的，二期調(diào)整完會計B離職，會計C來參與調(diào)整，3期剛完成，會計C離職，4期調(diào)賬進(jìn)行時會計D參與其中，此時D發(fā)現(xiàn)，理解不了調(diào)賬的規(guī)則。
甲乙雙方又再一次的磋商，只是把前期調(diào)賬的規(guī)則進(jìn)行細(xì)化，責(zé)任以甲方為主力而已，前期沒有調(diào)整過，再加上培訓(xùn)不是很到位，調(diào)賬的過程中問題重重。還好甲方高層鼎力支持，二周的時間，甲乙雙方的配合下，4月份才算圓滿畫個句號。
聽我朋友敘述完畢后，腦子里冒出幾點：
1、 ERP項目實施中，人員更換頻繁是大忌
ERP 實施過程中，本來就是一項新工作，是須要在了解公司流程的基礎(chǔ)上，操作ERP系統(tǒng)的，人員頻繁更替，導(dǎo)致公司流程不熟悉，可能還不太熟悉EPR系統(tǒng)。二者都不了解，怎么可以做好相關(guān)工作。
2、 新老帳套的并行，要保證2邊數(shù)據(jù)一致
假如在新老2套帳并行時，要保證2邊數(shù)據(jù)一致，特別是在人員不穩(wěn)定的情況下，要加大2邊數(shù)據(jù)稽核的力度，否則后期再做調(diào)整時，會事倍功半，甚至更嚴(yán)重。
3、 人員的頻繁更替，須要管理者深入思考
4、 培訓(xùn)要更上
ERP是一個全新的事務(wù)，培訓(xùn)一定要跟上，否則連操作都不會，再好的車也開不走。
5、 乙方監(jiān)管力度欠缺
甲方人員頻繁更替，乙方須提醒甲方做好新老帳套2邊數(shù)據(jù)一致，否則吃虧的不光是甲方，乙方也是有責(zé)任的。
6、 甲方財務(wù)處于弱勢地位
財務(wù)的實施是一個雙方交互、溝通的過程，甲方?jīng)]有提出具有建設(shè)性的意見或建議，提出的都是反面的聲音，只能說是能力方面有待加強。
ERP實施是一個知行合一的過程，無論是甲方還是乙方，都會從中汲取營養(yǎng)。
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本文標(biāo)題：一家企業(yè)ERP財務(wù)模塊上線的酸甜苦辣
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