引言

    傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式通常是以部門為單位，采取目標管理的方法，將企業(yè)總體目標分解為部門目標，再以單個任務的形式落實到個人。因為部門和部門之間的立場和利益出發(fā)點不同，容易形成部門壁壘，從而出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，致使工作效率低。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭越來越激勵，顧客的需求也呈多樣化發(fā)展，這樣的管理模式已經(jīng)明顯無法應對快速變化的市場和多樣化的顧客需求。于是，流程的管理思想浮出水面。

    所謂流程。“是一種或一組活動，這些活動利用一個或多個輸入要素，對其進行轉(zhuǎn)換并使其增值，向顧客提供一種或多種產(chǎn)品。”任何一個企業(yè)，無論其是否有明確定義的流程，都不能否認流程的存在；如果將企業(yè)比作一個人，那么流程就相當于人的神經(jīng)系統(tǒng)。神經(jīng)系統(tǒng)控制人的“動作”，流程決定企業(yè)的“行為”。人的神經(jīng)系統(tǒng)一旦出現(xiàn)了問題，動作就會出現(xiàn)問題。同樣地，如果流程出了同題，企業(yè)運營也會受到影響。既然流程如此重要，豈能沒有維護和管理呢？

    “流程管理(ProcessManagement)，是一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理可對產(chǎn)品生產(chǎn)流程(關注點：快速投放市場、產(chǎn)品創(chuàng)新)、產(chǎn)品和服務提供流程(關注點：減少開支、提高員工滿意度)、管理控制流程(關注點：變革管理、戰(zhàn)略管理)產(chǎn)生直接的效果。因此有助于企業(yè)快速、靈活地應對不斷變化的客戶需求和市場發(fā)展趨勢。”

    但是，無論流程管理的思想有多先進，也不可能在短期內(nèi)能取代根深蒂固的部門制管理模式。企業(yè)管理上的改革不能急于求成，美國九十年代眾多企業(yè)實施業(yè)務流程重組(BPR)的失敗就充分說明了這個問題。所以必然存在一個注重部門與注重流程并存的過渡時期。而在這個過渡期內(nèi)，不可避免地會產(chǎn)生流程與部門的沖突。

    目前國外關于流程管理的相關文獻主要集中于對成功實施BPR的方法的探討，側(cè)重點放在如何實現(xiàn)BPR與ERP的有效結(jié)合，這是既美國九十年代大部分企業(yè)實施BPR失敗后，對BPR實施方法的進一步探討。由于國內(nèi)對流程管理思想的認同較晚，所以目前大部分這方面的文獻主要還是集中于對流程管理理論和流程優(yōu)化方法的研究�？傮w來看，這些理論和方法的研究都是基于“短時間內(nèi)可以改變企業(yè)管理模式”的理念提出的，忽略了中國企業(yè)的實際。

    本文在對國內(nèi)外文獻的研究基礎上，結(jié)合中國企業(yè)管理實際，指出這一過渡時期的存在以及在這一過渡期中企業(yè)難以避免突出問題，即流程與部門的沖突問題。并應用企業(yè)管理的實際案例對這一沖突進行了詳細說明，針對這一時期的特殊性，結(jié)合流程管理的理論、方法提出了解決方案。

一、流程與部門的沖突

    在部門制管理模式下，按職責劃分部門，企業(yè)的各項活動都以單個任務的形式落實到部門，流程也不例外。當一個完整的跨部門流程由于部門職責的劃分而被分割成幾段或幾個流程由不同的部門負責時，就會出現(xiàn)流程與部門的沖突。表面上看，一個流程分成幾段來執(zhí)行與作為一個完整的流程來執(zhí)行似乎沒有分別，實則不然，這其中存在一個部門目標與流程目標誰引到誰的問題。而在部門主導的管理模式下，自然是部門目標引導流程目標，這就會造成流程真正目標的缺失和難以實現(xiàn)。

    舉個例子，如圖，某企業(yè)的備件采購流程：完整的流程應該是從備件計劃申報開始到備件驗收入庫結(jié)束，流程目標應該是保質(zhì)、保量、價格合理的備件按時到貨。但是在實際操作中，因為部門職責的劃分，這個流程被分割成備件計劃審批、合同審批及執(zhí)行和備件驗收三個流程，分屬于三個不同的部門負責。這樣做的結(jié)果是“鐵路警察各管一段”，由于三個部門沒有統(tǒng)一的目標，結(jié)果造成已審批計劃沒人執(zhí)行，已驗收備件與申報不符。

    這就是流程與部門的沖突。是在企業(yè)由部門主導的管理模式向流程主導的管理模式轉(zhuǎn)變的過程中，很難避免的問題。

二、解決方案

    既然是難于避免，那么應該如何解決？具體解決方案主要包括以下內(nèi)容：

    (一)構造端到端的流程

    部門制的管理模式下，強調(diào)的是部門職責，流程的設計和執(zhí)行也被作為部門的工作內(nèi)部。這就導致了公司范圍的流程被切割成部門的長度。這樣做的后果就如前述例子，不同部門管控的流程缺乏統(tǒng)一目標，流程之間缺少一致性的銜接，流程的執(zhí)行效率難以控制，流程的最終目標難以實現(xiàn)。想要消除部門分割，就只能構造端到端的流程。“端到端的流程指的是以供應商、客戶(含內(nèi)部客戶)、市場、政府、機構及企業(yè)所有利益相關者為輸入或輸出點的，一系列連貫、有序的活動的組合。強調(diào)的是高屋建瓴來看待組織內(nèi)部路程的大流轉(zhuǎn)，而不是盯著眼皮底下的芝麻綠豆大的事兒。”

    企業(yè)流程是按照戰(zhàn)略目標設計。隨著戰(zhàn)略目標的改變或市場環(huán)境的變化而調(diào)整，從而使企業(yè)始終向著戰(zhàn)略目標的方向前進，在變幻無常的市場環(huán)境下得以生存和發(fā)展。通過端到端流程的構建，可以形成企業(yè)業(yè)務活動的整體規(guī)劃，將企業(yè)管理的重點從部門轉(zhuǎn)移到流程，即使在短期內(nèi)無法實現(xiàn)流程主導的管理模式，也可以加快企業(yè)對市場的反應速度。

    (二)流程目標的確定

    “所謂目標，就是管理活動努力的方向。”流程的執(zhí)行也需要有方向。雖然每個流程都有執(zhí)行結(jié)果，但并不表示所得的結(jié)果是企業(yè)所想要的。確定流程目標，就是明確流程的執(zhí)行方向，明確企業(yè)想收獲的是什么結(jié)果。流程目標既不是拍腦袋拍出來的，也不是對著流程圖想出來的，而是通過分析流程在實踐中的作用而確定的。即這個流程是服務于誰的，應該得取得什么樣的執(zhí)行結(jié)果才能滿足實際需求。

    (三)流程目標的分解

    目標管理將公司整體目標劃分為部門目標，再將部門目標層層落實到個人。在流程管理中一樣可以使用這樣的方法，對跨部門的流程，首先將流程目標劃分為階段性的部門目標。這個過程就像在進行流程設計時，首先確定流程最終目標，然后再從最終目標由后向前推，確定每一環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容，最后確定輸人資源。在對跨部門流程的目標進行分解前，首先要進行大步驟的劃分。所謂大步驟，即是將流程在一個部門內(nèi)的所有執(zhí)行內(nèi)容劃為一個步驟，而這一個步驟中可能包含多個小步驟。然后為每一個大步驟設定一個目標，即流程要求部門貢獻的產(chǎn)出成果。這種方式是用流程目標引導部門目標，目的是為了分清責任。

    例如，對于上述的例子，整合后并進行流程目標分解后的流程如圖：

    (四)流程中部門責任的劃分

    部門之間的推諉扯皮不是因為職責劃分得太清楚，正好相反，是因為職責劃分得不夠清楚。雖然流程管理的思想強調(diào)流程是一個整體，流程參與者之間的關系應該是相互配合、協(xié)作，但這并不表示其中沒有責任劃分，尤其是在部門制的管理模式下。參照生產(chǎn)流程中前道工序成果必須滿足后道工序要求的規(guī)定，前一節(jié)點部門的工作成果也必須滿足后一節(jié)點部門的要求。工作內(nèi)容清楚了，工作要求明確了，反而有利于部門之間更好地配合工作。

    (五)形成流程團隊意識

    所謂流程團隊意識，是指流程所有參與者將整個流程視為一個整體，認可相互之間的配合關系，共同為實現(xiàn)流程目標而努力，不因為立場不同而產(chǎn)生對立面。流程團隊意識可以有效克服部門分割。試想一下前面的例子，如果流程的參與者將流程團隊視為自己的團隊，將流程目標視為己任，相互之間形成了協(xié)調(diào)配合的關系，那么還會出現(xiàn)已審批的計劃無人執(zhí)行，已驗收的備件非申報者所需嗎？

    (六)形成流程服務意識

    企業(yè)的所有業(yè)務活動都是融入在流程中進行的，流程目標不能實現(xiàn)，企業(yè)目標也將成為空談。即使在部門制的管理模式下，人們看到的聽到的談到的都是部門，也無法抹滅流程的重要性。部門建設得再好，也替代不了流程的作用。

    建立流程的服務意識，就是要改變?nèi)藗冊诓块T制管理模式下形成的舊有的以部門為中心的思維方式，明確部門是為流程服務的，在確定部門目標的時候也將流程目標考慮進來。在流程的執(zhí)行中，關注流程最終目標能否實現(xiàn)的同時關注部門對流程的貢獻。

    (七)組織模式的調(diào)整

    在部門制管理模式下，組織機構的設置是按職責劃分的，而在流程型組織中，組織機構的設置是以流程為中心的。在將流程目標納人部門目標的過程中，部門本身也必然會受到影響，從軟性的人員安排到硬性的機構調(diào)整，必將逐步體現(xiàn)出以流程為中心，部門服務于流程的特色。有意識地組織機構的調(diào)整必將有利于這一沖突的解決，也有利于企業(yè)逐步實現(xiàn)向流程主導的管理模式的轉(zhuǎn)變。

    (八)組織文化的變革

    在流程型的組織文化中，各種思想和觀點所關注的核心是流程，為流程服務是理所當然的事，部門必然讓位于流程。流程型組織文化的建立有利于促使流程的思想深入人心，進而促進流程的有效執(zhí)行。企業(yè)從部門制的管理模式向流程主導的管理模式轉(zhuǎn)變不是一朝一夕實現(xiàn)的，與之相適應的流程型組織文化的建立也需要一個漫長的過程。

四、結(jié)語

    對待流程，企業(yè)有兩個選擇，一是任由流程以默認的方式運行，二是有意識地管理流程，從流程設計到流程執(zhí)行，有計劃地進行管控。

    BPR的失敗表明，即使流程主導的管理模式更適合市場環(huán)境，企業(yè)也不能在短時間內(nèi)實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，這中間必然存在一個過渡期，在這個過渡期中必然存在一種狀態(tài)，部門主導的管理模式下的企業(yè)開始重視流程管理。部門的職責的劃分不可避免地會造成流程的割裂，一個組織層面的流程被分割成幾個部門長度的流程，結(jié)果使流程的最終目標難以實現(xiàn)。這是企業(yè)在這個過渡期中必然要面對的問題，也是必須解決的問題。同時，對這一問題的有效解決也可以使企業(yè)盡快向流程主導的管理模式的轉(zhuǎn)變。

    本文通過提出一個實際企業(yè)管理中的例子詳述部門與流程的沖突問胚，進而提出解決方案：首先構建端到端的流程；然后，應用目標管理的方法，以流程目標引導部門目標，以部門為節(jié)點設定流程中的大步驟，將流程目標落實部門；再次，通過培養(yǎng)流程團隊意識、流程服務意識，建立流程型組織文化、進行組織結(jié)構調(diào)整等軟、硬手段相結(jié)合的方式，一方面解決流程與部門的沖突，另一方面，逐步實現(xiàn)企業(yè)從部門主導的管理模式向流程主導管理模式的轉(zhuǎn)變。

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本文標題：部門制模式下流程與部門沖突的解決方案研究

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