四機(jī)廠SAP\ERP系統(tǒng)上線一年以后，通過系統(tǒng)資料的統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)所反映的業(yè)務(wù)指標(biāo)與期望值存在一定的差異。如：企業(yè)的存貨比上線前的年份增長(zhǎng)了二至三倍，企業(yè)的利潤(rùn)值也大大超過了以往的水平。雖然四機(jī)廠上線后一年內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模有所增加，但系統(tǒng)反映的數(shù)據(jù)仍然讓管理者有點(diǎn)驚訝。到底是經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大帶來的變化，還是系統(tǒng)運(yùn)行后產(chǎn)生了波動(dòng)，以及系統(tǒng)中反映的數(shù)據(jù)不真實(shí)呢，通過認(rèn)真分析和了解，肯定了利潤(rùn)數(shù)據(jù)存在虛高的成份，說明成本核算有問題。庫(kù)存增長(zhǎng)過快，有產(chǎn)值增加，原材料漲價(jià)的因素，但生產(chǎn)計(jì)劃不合理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)不真實(shí)是主要原因。說明在ERP系統(tǒng)運(yùn)用中還存在一定的問題。針對(duì)這些情況，四機(jī)廠對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了一次全面的評(píng)估，提出了系統(tǒng)優(yōu)化和調(diào)整的方案，并通過優(yōu)化方案的實(shí)施，提高了ERP運(yùn)行的實(shí)際效果，逐步走上了正常的軌道。
1、存在問題的分析
通過進(jìn)一步對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、銷售業(yè)務(wù)、物料管理、成本核算等幾大模塊的運(yùn)行情況和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出了存在問題的四個(gè)方面，一是價(jià)格體系以及標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系尚未建全，成本核算不準(zhǔn)確；二是生產(chǎn)計(jì)劃的指導(dǎo)性不強(qiáng)，協(xié)調(diào)與控制力度不夠；三是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證不足，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性有所欠缺；四是與系統(tǒng)配套的管理制度還不到位，不能保證系統(tǒng)按正常的流程執(zhí)行。具體分析如下：
1.1價(jià)格以及標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系尚未建全
四機(jī)廠SAP\ERP系統(tǒng)采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法，企業(yè)內(nèi)部通過標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行核算，形成標(biāo)準(zhǔn)成本。但目前的整個(gè)價(jià)格體系和成本核算體系包括標(biāo)準(zhǔn)成本制定及更新、存貨資本評(píng)估、生產(chǎn)成本核算及差異分析、物料成本分析與控制等都還顯得不夠。
1.1.1 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的制定（自制件部分）滯后于物料對(duì)信息的需求，很多物料由于缺乏價(jià)格不能入庫(kù)下賬或完工結(jié)算。價(jià)格制定與維護(hù)基本采用人工計(jì)算的方法，當(dāng)設(shè)計(jì)部門提供設(shè)計(jì)目錄以后由價(jià)格制定人員根據(jù)圖紙和工藝的要求，手工計(jì)算價(jià)格，再維護(hù)到SAP系統(tǒng)中去。這樣標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的維護(hù)體系跟SAP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的維護(hù)體系存在脫節(jié)，SAP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的維護(hù)體系是通過成本評(píng)估來計(jì)算自制件及設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)，而企業(yè)自制件標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格制定的標(biāo)準(zhǔn)大部分還是依據(jù)了過去老的定額標(biāo)準(zhǔn)，相似產(chǎn)品不同配置在價(jià)格上沒有做到很好的區(qū)分，加上新物料層出不窮，所以其工作量很大，由于人手緊張，生產(chǎn)催的很緊，有時(shí)由于圖紙和工藝的信息不全，無法正確估算價(jià)格，只能采取隨意估價(jià)的辦法來應(yīng)付，過后再調(diào)整，但數(shù)據(jù)量大了以后、往往是顧暇不及，造成大量的錯(cuò)誤。
1.1.2. 銷售和采購(gòu)價(jià)格管理的人為操作系統(tǒng)中沒有建立完善的銷售價(jià)格體系，對(duì)外銷售的基準(zhǔn)價(jià)格，基本以人工方式確定，由于主要以經(jīng)驗(yàn)值為主，有時(shí)存在價(jià)格倒掛的情況，成本高于定價(jià)。在銷售管理上，訂單上的價(jià)格實(shí)際操作中可以用發(fā)票價(jià)來修改系統(tǒng)中的價(jià)格，這樣容易失去對(duì)價(jià)格管理的控制。
1.1.3. 成本控制缺乏監(jiān)管措施 分廠生產(chǎn)單位存在負(fù)在產(chǎn)的情況，負(fù)在產(chǎn)金額達(dá)到了602萬元，其主要原因有：（1）制造BOM不準(zhǔn)，據(jù)車間統(tǒng)計(jì)資料反映因BOM不需要或不準(zhǔn)確造成的負(fù)在產(chǎn)一分廠24萬，二分廠20萬，三分廠30萬，（2）不按BOM領(lǐng)料，少領(lǐng)、串領(lǐng)現(xiàn)象比較嚴(yán)重，造成系統(tǒng)中成本的不真實(shí)。典型的問題是很多訂單完工以后，其材料成本非常低，一些該用的物料，并沒有記錄在相應(yīng)的生產(chǎn)訂單上，造成成本失真。
1.2 生產(chǎn)計(jì)劃的指導(dǎo)性不強(qiáng)，協(xié)調(diào)與控制力度不夠
四機(jī)廠SAP\ERP系統(tǒng)的計(jì)劃模式是以銷定產(chǎn)的訂貨式生產(chǎn)方式，根據(jù)銷售訂單觸發(fā)工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)建銷售訂單后直接產(chǎn)生設(shè)備及備件的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)需要的長(zhǎng)交期關(guān)鍵物料采用預(yù)測(cè)方式進(jìn)行購(gòu)買，其它物料是通過BOM展開后，由MRP自動(dòng)運(yùn)行產(chǎn)生的自制件生產(chǎn)計(jì)劃和外購(gòu)件采購(gòu)計(jì)劃，車間根據(jù)生產(chǎn)部門下達(dá)的生產(chǎn)訂單組織加工和裝配，采購(gòu)部門根據(jù)外購(gòu)件需求計(jì)劃組織貨源，完成采購(gòu)訂單的計(jì)劃。由于生產(chǎn)能力有限，一部分物料需要通過外協(xié)廠商協(xié)助加工和生產(chǎn)。
四機(jī)廠在實(shí)際生產(chǎn)過程中由于存在交貨期不準(zhǔn)、物料清單（BOM）不準(zhǔn)、工藝路線不準(zhǔn)、生產(chǎn)能力不夠，以及計(jì)劃變更和緊急插單等情況，系統(tǒng)根據(jù)已有數(shù)據(jù)由銷售訂單輸入后直接驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，自動(dòng)生成物料需求計(jì)劃，肯定存在不少的錯(cuò)誤和問題，在缺乏人為因素有效控制和調(diào)整的情況下，生產(chǎn)訂單和采購(gòu)訂單被釋放到分廠車間以及外協(xié)、采購(gòu)部門去執(zhí)行，必然會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過程很多矛盾的出現(xiàn)。如：生產(chǎn)訂單完成率較低，物料不能按生產(chǎn)節(jié)奏進(jìn)行匹配供給，呆滯物料增加，庫(kù)存偏高等現(xiàn)象。
1.2.1. 交貨日期的問題 如前所述生產(chǎn)計(jì)劃是以銷售訂單直接驅(qū)動(dòng)，而銷售訂單的交貨日期是銷售部門與客戶協(xié)商的，并沒有按生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，加上后期的技術(shù)更改，以及關(guān)鍵物料的采購(gòu)周期不夠，使得按銷售訂單輸入的交貨日期所排程的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃在時(shí)間上是不準(zhǔn)確的。
1.2.2. 訂單串換的問題由于用戶緊急插單較多，有5-10%的設(shè)備會(huì)發(fā)生訂單串換的現(xiàn)象（即：A用戶的訂單轉(zhuǎn)到B用戶的訂單上去），使得原生產(chǎn)訂單發(fā)生了變化。轉(zhuǎn)訂單時(shí)，有時(shí)只轉(zhuǎn)了物料號(hào)，沒有轉(zhuǎn)生產(chǎn)訂單號(hào)，這樣原先的訂單照樣生產(chǎn)入庫(kù)，新的訂單又產(chǎn)生需求，造成庫(kù)存的積壓。
1.2.3. 四機(jī)廠是個(gè)性化生產(chǎn)，在創(chuàng)建銷售訂單時(shí)，都需要設(shè)計(jì)部門先行設(shè)計(jì)后，運(yùn)行MRP進(jìn)行排產(chǎn)，但在交貨期緊的情況下，設(shè)計(jì)人員往往先提供一個(gè)已有的相似產(chǎn)品的物料BOM進(jìn)去跑計(jì)劃，由于錯(cuò)誤較多，每天進(jìn)行MRP運(yùn)算時(shí)自動(dòng)生成的物料需求計(jì)劃，沒有經(jīng)過嚴(yán)格反叛就釋放成了生產(chǎn)訂單。因此虛假數(shù)據(jù)多，使整個(gè)計(jì)劃的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性不強(qiáng)。
1.2.4. 分廠車間不能根據(jù)總裝的進(jìn)度要求有效地組織生產(chǎn)，一級(jí)計(jì)劃下達(dá)的是所有銷售訂單上需要的物料，并且沒有考慮車間的生產(chǎn)能力，由于時(shí)間不準(zhǔn)，能力有限，車間不能嚴(yán)格地執(zhí)行，但根據(jù)總裝任務(wù)必須完成所需要的物料加工，車間應(yīng)該先做什么后做什么，還缺乏相應(yīng)的依據(jù)。
1.3 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證不足
基本數(shù)據(jù)不足主要表現(xiàn)在BOM不準(zhǔn)，工藝路線不全，物料主數(shù)據(jù)信息不規(guī)范等錯(cuò)誤，物料編碼存在一物多碼等方面的問題。
1.3.1. 物料清單（BOM）不準(zhǔn)是制約SAP系統(tǒng)運(yùn)行的一個(gè)主要原因，一是BOM本身的缺漏項(xiàng)或多余項(xiàng)較多，有些物料經(jīng)常發(fā)生缺件，因BOM上沒有，沒有及時(shí)補(bǔ)充，有些物料總裝時(shí)不用，但BOM上卻存在，造成多余物料的積壓；還有一些過期的需求沒有消耗，又產(chǎn)生新的需求。二是BOM修改的流程很長(zhǎng)，加上變更頻繁，設(shè)計(jì)與生產(chǎn)銜接不暢造成BOM不能及時(shí)地修改，而到了裝車時(shí)才發(fā)現(xiàn)有問題；三是BOM導(dǎo)入不及時(shí)，設(shè)計(jì)過程中存在的錯(cuò)誤反復(fù)被復(fù)制到了SAP系統(tǒng)中，以前修改過的錯(cuò)誤在下次導(dǎo)入時(shí)，又重復(fù)出現(xiàn)。四是BOM缺乏有效地審核和確認(rèn)，就進(jìn)入系統(tǒng)跑計(jì)劃，沒有經(jīng)過審核的數(shù)據(jù)自然問題很多。
1.3.2. 工藝路線的維護(hù)缺乏規(guī)范的管理，工藝路線的維護(hù)是由各車間自己收集并向生產(chǎn)部門的主數(shù)據(jù)維護(hù)人員提供，再由其維護(hù)到系統(tǒng)中去，由于有相當(dāng)多的工藝數(shù)據(jù)的時(shí)間上有問題，有的甚至沒有工藝路線就開始排產(chǎn)了，這樣排出來的加工時(shí)間和生產(chǎn)計(jì)劃肯定是有問題的。
1.3.3. 物料主數(shù)據(jù)方面的問題，主要是一物多碼的問題，設(shè)計(jì)人員各自設(shè)計(jì)自己的物料，對(duì)一個(gè)已有的物料或基本相似的物料并不需要重新設(shè)計(jì)，但現(xiàn)實(shí)中大量的重新設(shè)計(jì)、重新編碼嚴(yán)重存在，使同樣的物料產(chǎn)生了多個(gè)編碼，這樣使得新物料成倍的增加，同時(shí)給生產(chǎn)過程和物料的管理帶來了不少的麻煩同，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立標(biāo)準(zhǔn)零部件的數(shù)據(jù)庫(kù)，防止重復(fù)設(shè)計(jì)是當(dāng)務(wù)之急。
2、解決辦法和對(duì)策
通過以上對(duì)存在問題的認(rèn)真分析，四機(jī)廠針對(duì)工廠經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和管理的要求, 進(jìn)一步挖掘SAP系統(tǒng)的新功能，完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，彌補(bǔ)前期實(shí)施中存在的種種缺陷，對(duì)已實(shí)施的方案進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，進(jìn)一步提高系統(tǒng)運(yùn)行效果，推進(jìn)ERP向深入開展，更好地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理發(fā)揮作用。通過與實(shí)施服務(wù)商進(jìn)行合作，按照ERP系統(tǒng)提供的基本功能，以及生產(chǎn)實(shí)際的要求，提出對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行一次調(diào)整和優(yōu)化，讓ERP系統(tǒng)更真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，更加適應(yīng)該廠的生產(chǎn)特點(diǎn)和工作實(shí)際。
2.1 建立標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系
針對(duì)利潤(rùn)虎高和成本核算不準(zhǔn)的問題， 在系統(tǒng)優(yōu)化中采取了三項(xiàng)措施。
2.1.1. 在系統(tǒng)中啟用標(biāo)準(zhǔn)成本評(píng)估功能，由系統(tǒng)計(jì)算自制件及產(chǎn)成品成本，系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)BOM及工藝路線進(jìn)行自制件及產(chǎn)成品的計(jì)算，對(duì)于外購(gòu)件的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)定義根據(jù)采購(gòu)價(jià)來確定（不包含其他費(fèi)用，只反應(yīng)材料本身的成本），再將現(xiàn)行的工時(shí)定額、材料消耗定額、工藝路線等信息數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)中管理，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行逐步調(diào)整，達(dá)到不斷趨近準(zhǔn)確的目的。
2.2.2. 成立成本控制小組對(duì)生產(chǎn)過程加強(qiáng)成本監(jiān)督和控制，同時(shí)加強(qiáng)成本的分析，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題加以解決。并建立從產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)價(jià)、成本估算、生產(chǎn)計(jì)劃成本確定到實(shí)際成本確認(rèn)、差異分析、差異考核等全成本過程的考核管理機(jī)制。
通過采取上述辦法，系統(tǒng)中啟用了標(biāo)準(zhǔn)成本估算、移動(dòng)平均成本估算、最新采購(gòu)價(jià)成本估算等多種功能，并對(duì)系統(tǒng)中21萬多條數(shù)據(jù)進(jìn)行逐項(xiàng)清理和估算，修正了數(shù)據(jù)中的大量錯(cuò)誤，重新發(fā)布了采購(gòu)件和自制件新的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，由于建立了標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的管理體系，完善成本管理制度，成本的真實(shí)性得到了保證。
2.2 調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃模式和MRP運(yùn)行方式
針對(duì)庫(kù)存增長(zhǎng)過快，存貨大量積壓的問題，首先要解決生產(chǎn)計(jì)劃的合理性問題，由于四機(jī)廠先前采取的是銷售訂單直接驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，并與生產(chǎn)訂單進(jìn)行了關(guān)聯(lián)。因?yàn)樵谟嗀浬a(chǎn)環(huán)境下，運(yùn)行計(jì)劃編制時(shí)，輸入銷售訂單后，系統(tǒng)展開這個(gè)銷售訂單所用的BOM結(jié)構(gòu)中全部訂貨生產(chǎn)項(xiàng)目。如果BOM的完整性不夠或錯(cuò)誤較多，則產(chǎn)生的物料需求是不準(zhǔn)確的。同時(shí)，運(yùn)行計(jì)劃編制時(shí)，根據(jù)銷售訂單確定的交貨時(shí)間，按工藝路線確定的加工過程和時(shí)間進(jìn)行排序，產(chǎn)生每項(xiàng)物料的加工時(shí)間和最終產(chǎn)品的裝配時(shí)間，如果銷售訂單的交貨日期不準(zhǔn)，以及工藝路線和單位時(shí)間不準(zhǔn)，則產(chǎn)生的生產(chǎn)訂單的時(shí)間是無法正常執(zhí)行的。
因此生產(chǎn)計(jì)劃模式由將二級(jí)計(jì)劃管理體系調(diào)整為三級(jí)管理方式，在銷售訂單創(chuàng)建以后，增加了主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）（二級(jí)計(jì)劃），主生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)能力和交貨計(jì)劃確定的總裝計(jì)劃，及其它關(guān)鍵零件的三個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃，當(dāng)主生產(chǎn)計(jì)劃確定之后，再運(yùn)行MRP物料需求計(jì)劃。各生產(chǎn)分廠和車間負(fù)責(zé)本單位內(nèi)的零件計(jì)劃（三級(jí)計(jì)劃）， 這樣各分廠單位可以根據(jù)總裝的進(jìn)度和要求去安排零件生產(chǎn)，而不是為了單純完成訂單率而盲目生產(chǎn)。按N+3滾動(dòng)的計(jì)劃方式，替代了原來的倒排式計(jì)劃模式。調(diào)整了MRP運(yùn)行的區(qū)間和頻次，使計(jì)劃的合理性加強(qiáng)，減少了不必要的庫(kù)存。同時(shí)還加強(qiáng)了對(duì)庫(kù)存指標(biāo)的考核，增強(qiáng)生管人員的責(zé)任心。
2.3 減少BOM層次，對(duì)物料進(jìn)行分類管理
2.3.1.通過BOM扁平化的方案來減少M(fèi)BOM的層次，將大總成半成品的MBOM改為只有外購(gòu)與外協(xié)子件物料，其余子件物料由大總成半成品生產(chǎn)車間做排產(chǎn)計(jì)劃。目的是為了減少物料出入庫(kù)的交易成本，同時(shí)也減少車間報(bào)工的頻度，把BOM中低值通用的物料剪掉，通用性消耗物料按訂貨點(diǎn)的方式進(jìn)行排產(chǎn)，減少系統(tǒng)不必要的麻煩。
2.3.2. 對(duì)物料進(jìn)行了A、B、C分類，A類物料同MPS物料（定義為增值較高、對(duì)整個(gè)生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃起關(guān)鍵影響作用的關(guān)鍵產(chǎn)品）C類物料定義為價(jià)值較低、用量較大的通用物料（如螺栓、墊片、接頭）常因BOM不準(zhǔn)造成需求過大，導(dǎo)致庫(kù)存積壓，
采用增加MRP類型VB的原則，可控制計(jì)劃量，降低對(duì)部分物料對(duì)BOM的依存度與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的緊急短缺物料，一般用MRP參數(shù)“重訂貨點(diǎn)”觸發(fā)、按“固定批量”定義的參數(shù)產(chǎn)生計(jì)劃訂單，補(bǔ)貨到“最大庫(kù)存”的參數(shù)。
采用重訂貨點(diǎn)管理，減少M(fèi)RP檢查的工作量，物控員把精力集中放在A，B類物資上，重新整理自制件生產(chǎn)周期及外購(gòu)件的采購(gòu)周期，提高計(jì)劃的精準(zhǔn)度。
2.3.3. 啟動(dòng)供應(yīng)商寄售物料管理，減少資金占用。 通過采用寄售存方案，共對(duì)872項(xiàng)外協(xié)件， 1500多項(xiàng)采購(gòu)件進(jìn)行了寄售處理，退庫(kù)資金達(dá)4千多萬，物料2361項(xiàng)，涉及到的供應(yīng)商303家，供應(yīng)商寄售減少實(shí)際庫(kù)存上億元。
2.4 加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理，進(jìn)一步完善數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
四機(jī)廠針對(duì)數(shù)據(jù)中存在問題，成立了專門的數(shù)據(jù)小組，對(duì)ERP系統(tǒng)中原有的20多萬條物料進(jìn)行了清理，共刪除不用或錯(cuò)誤的物料數(shù)據(jù)8萬多條，同時(shí)對(duì)原先信息不全、輸入有誤數(shù)據(jù)5萬多條進(jìn)行了補(bǔ)充、修正和完善工作，鞏固了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源，為今后系統(tǒng)的運(yùn)行提供了良好的保證。對(duì)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的清理和整頓，極大地提高了數(shù)據(jù)的可用性和準(zhǔn)確性。
3. 運(yùn)行效果
四機(jī)廠通過有針對(duì)性的系統(tǒng)優(yōu)化和調(diào)整，使ERP系統(tǒng)更加符合該廠的生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求，既深化了ERP系統(tǒng)功能的運(yùn)用，又較好地解決了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中遇到的實(shí)際問題，使系統(tǒng)運(yùn)行上了一個(gè)新的臺(tái)階，通過解決方案的實(shí)施和執(zhí)行，目前該廠建立了標(biāo)準(zhǔn)成本估算體系，并對(duì)10萬多個(gè)零部件和整車設(shè)備進(jìn)行了成本評(píng)估，取得豐富的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的分析也更加準(zhǔn)確可靠。生產(chǎn)計(jì)劃模式的調(diào)整，也使得生產(chǎn)的穩(wěn)定性、均衡性得到了保證，既滿足了生產(chǎn)的需要，也減少了庫(kù)存積壓。實(shí)踐證明，只有因地制宜，掌握好實(shí)施的策略和方法，ERP系統(tǒng)才能為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到“如虎添翼”的效果。
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本文標(biāo)題：企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)中遇到的問題與對(duì)策
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