在麥當勞的物流中，質(zhì)量永遠是權重最大、被考慮最多的因素。麥當勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可見一斑。餐廳選址完成之后，首要工作是在當?shù)亟⑸a(chǎn)、供應、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應。無論何種產(chǎn)品，只要進入麥當勞的采購和物流鏈，必須經(jīng)過一系列嚴格的質(zhì)量檢查。麥當勞對土豆、面包和雞塊都有特殊的嚴格的要求。比如，在面包生產(chǎn)過程中，麥當勞要求供應商在每個環(huán)節(jié)加強管理。比如裝面粉的桶必須有蓋子，而且要有顏色，不能是白色的，以免意外破損時碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序間運輸一律使用不銹鋼筐，以防雜物碎片進入食品中。
談到麥當勞的物流，不能不說到夏暉公司，這家?guī)缀跏躯湲攧?ldquo;御用3pl”(該公司客戶還有必勝客、星巴克等)的物流公司，他們與麥當勞的合作，至今在很多人眼中還是一個謎。麥當勞沒有把物流業(yè)務分包給不同的供應商，夏暉也從未移情別戀，這種獨特的合作關系，不僅建立在忠誠的基礎上，麥當勞之所以選擇夏暉，在于后者為其提供了優(yōu)質(zhì)的服務。
而麥當勞對物流服務的要求是比較嚴格的。在食品供應中，除了基本的食品運輸之外，麥當勞要求物流服務商提供其它服務，比如信息處理、存貨控制、貼標簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等諸多方面，這些“額外”的服務雖然成本比較高，但它使麥當勞在競爭中獲得了優(yōu)勢。“如果你提供的物流服務僅僅是運輸，運價是一噸4角，而我的價格是一噸5角，但我提供的物流服務當中包括了信息處理、貼標簽等工作，麥當勞也會選擇我做物流供應商的。”為麥當勞服務的一位物流經(jīng)理說。
另外，麥當勞要求夏暉提供一條龍式物流服務，包括生產(chǎn)和質(zhì)量控制在內(nèi)。這樣，在夏暉設在臺灣的面包廠中，就全部采用了統(tǒng)一的自動化生產(chǎn)線，制造區(qū)與熟食區(qū)加以區(qū)隔，廠區(qū)裝設空調(diào)與天花板，以隔離落塵，易于清潔，應用嚴格的食品與作業(yè)安全標準。所有設備由美國SASIB專業(yè)設計，生產(chǎn)能力每小時24，000個面包。在專門設立的加工中心，物流服務商為麥當勞提供所需的切絲、切片生菜及混合蔬菜，擁有生產(chǎn)區(qū)域全程溫度自動控制、連續(xù)式殺菌及水溫自動控制功能的生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力每小時1500公斤。此外，夏暉還負責為麥當勞上游的蔬果供應商提供咨詢服務。
麥當勞利用夏暉設立的物流中心，為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發(fā)等一系列工作，使得整個麥當勞系統(tǒng)得以正常運作，通過它的協(xié)調(diào)與聯(lián)接，使每一個供應商與每一家餐廳達到暢通與和諧，為麥當勞餐廳的食品供應提供最佳的保證。目前，夏暉在北京、上海、廣州都設立了食品分發(fā)中心，同時在沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛(wèi)星分發(fā)中心和配送站，與設在香港和臺灣的分發(fā)中心一起，斥巨資建立起全國性的服務網(wǎng)絡。
例如，為了滿足麥當勞冷鏈物流的要求，夏暉公司在北京地區(qū)投資5500多萬元人民幣，建立了一個占地面積達12000平方米、擁有世界領先的多溫度食品分發(fā)物流中心，在該物流中心并配有先進的裝卸、儲存、冷藏設施，5到20噸多種溫度控制運輸車40余輛，中心還配有電腦調(diào)控設施用以控制所規(guī)定的溫度，檢查每一批進貨的溫度。
“物流中的浪費很多，不論是人的浪費、時間的浪費還是產(chǎn)品的浪費都很多。而我們是靠信息系統(tǒng)的管理來創(chuàng)造價值。”夏暉食品公司大中華區(qū)總裁白雪李很自豪地表示，夏暉的平均庫存遠遠低于競爭對手，麥當勞物流產(chǎn)品的損耗率也僅有萬分之一。
“全國真正能夠在快餐食品達到冷鏈物流要求的只有麥當勞。”白雪李稱，“國內(nèi)不少公司很重視蓋庫買車，其實誰都可以買設備蓋庫。但誰能像我們這樣有效率地計劃一星期每家餐廳送幾次貨，怎么控制餐廳和分發(fā)中心的存貨量，同時培養(yǎng)出很多具有管理思想的人呢？”與其合作多年的麥當勞中國發(fā)展公司北方區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝擁有同樣的自信：“我們麥當勞的物流過去是領先者，今天還是領導者，而且我們還在不斷地學習和改進。”
賴林勝說，麥當勞全國終端復制的成功，與其說是各個麥當勞快餐店的成功，不如說是麥當勞對自己運營的商業(yè)環(huán)境復制的成功，而尤其重要的是其供應鏈的成功復制。離開供應鏈的支持，規(guī)模擴張只能是盲目的。
超契約的合作關系
很讓人感興趣的是，麥當勞與夏暉長達30余年的合作，為何能形成如此緊密無間的“共生”關系？甚至兩者間的合作竟然沒有一紙合同？
“夏暉與麥當勞的合作沒有簽訂合同，而且麥當勞與很多大供應商之間也沒有合同。”
的確有些難以置信！在投資建設北京配送中心時，調(diào)研投資項目的投資公司負責人向夏暉提出想看一下他們與麥當勞的合作合同。白雪李如實相告，令對方幾乎不感相信，不過仔細了解原因后，對方還是決定投資。
這種合作關系看起來不符合現(xiàn)代的商業(yè)理念，但卻從麥當勞的創(chuàng)始人與夏暉及供應商的創(chuàng)始人開始一路傳承下來。
“這種合作關系很古老，不像現(xiàn)代管理，但比現(xiàn)代管理還現(xiàn)代，形成超供應鏈的力量。”白雪李說，在夏暉的10年工作經(jīng)歷讓自己充分感受到了麥當勞體系的力量。夏暉北方區(qū)營運總監(jiān)林樂杰則認為，這種長期互信的關系使兩者的合作支付了最低的信任成本。
多年來，麥當勞沒有虧待他的合作伙伴，夏暉對麥當勞也始終忠心耿耿，白雪李說，有時長期不賺錢，夏暉也會毫不猶豫地投入。因為市場需要雙方來共同培育，而且在其它市場上這點損失也會被補回來。有一年，麥當勞打算開發(fā)東南亞某國市場，夏暉很快跟進在該國投巨資建配送中心。結果天有不測風云，該國發(fā)生騷亂，夏暉巨大的投入打了水漂。最后夏暉這筆損失是由麥當勞給付的。
案例分析
在這個案例中，不僅涉及到了麥當勞作為一個連鎖企業(yè)的自身物流管理過程，還包含了其供應商夏暉公司的第三方物流運作模式。讓我們來分析一下二者的關系。
案例包含了供應物流、生產(chǎn)物流跟銷售物流三方面，而對供應物流和銷售物流來說，夏暉公司特別之處在于，它不僅扮演了第三方物流公司的角色，而且還承擔著供應商的責任。一方面可以說是麥當勞采用了委托第三方物流代理的方式為其制造、庫存、配送及管理，另一方面，他完全采用了供應商代理的形式，由供應商掌握麥當勞的庫存，采購也是由夏暉公司來完成，而麥當勞和其供應商夏暉公司的關系也就完全成為了伙伴型的，不管夏暉是作為點三方物流公司也好，作為供應商也好，他無疑都在整個物流運作過程中起到了不可忽視的作用。
SWOT分析
強勢
1、麥當勞遵從了企業(yè)物流合理化近距離的原則上。從夏暉公司為麥當勞建立面包廠和在北京地區(qū)投資5500多萬元人民幣建立了一個占地面積達12000平方米、擁有世界領先的多溫度食品分發(fā)物流中心為例可以看出。同時，這種做法也大大地減少了麥當勞的庫存，滿足了在制品庫存最小原則。
2、夏暉采用了準時供應方式。供應物流活動的主導是麥當勞，它可以按照最理想的方式選擇供應物流，而供應物流的承擔者夏暉，必須以最優(yōu)的服務才能被用戶所接受。這也是麥當勞和夏暉之間能保持幾十年合作關系的原因。麥當勞因為夏暉的供應而節(jié)約了巨大的物流成本，下回也因此有生意可做，兩家企業(yè)互相扶持，形成了堅不可摧的伙伴型關系。
3、夏暉還采用了供應鏈采購。麥當勞只需把自己需求信息向供應商連續(xù)及時傳遞，由供應商根據(jù)用戶的需求信息，預測用戶未來的需求量，并根據(jù)這個預測需求量制定自己的生產(chǎn)計劃和送貨計劃，主動小批量多頻次向用戶補充貨物庫存，既保證滿足用戶需求又使貨品庫存量最少、浪費最小。這種VMI采購的最大受益者是麥當勞，它可以擺脫繁瑣的采購事務，從采購事務中解脫出來，甚至連庫存負擔、運輸進貨等負擔都已經(jīng)有夏暉承擔，而服務率還特別高。
4、麥當勞與夏暉的這種合作關系既屬于長期目標型，又屬于滲透型。我們都知道與供應商保持長期的關系是十分重要的，他們?yōu)榱穗p方的共同利益對改進各自的工作感興趣，并在此基礎上建立起超越買賣關系的合作。像麥當勞對物流服務的要求是比較嚴格的，在食品供應中，除了基本的食品運輸之外，麥當勞要求物流服務商提供其它服務，比如信息處理、存貨控制、貼標簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等諸多方面;麥當勞要求夏暉提供一條龍式物流服務，包括生產(chǎn)和質(zhì)量控制在內(nèi)。這樣，在夏暉設在臺灣的面包廠中，就全部采用了統(tǒng)一的自動化生產(chǎn)線，并采用了更先進的設施。這樣，既滿足了麥當勞對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格要求，又使夏暉能在技術創(chuàng)新和發(fā)展上促進企業(yè)的產(chǎn)品改進，所以這樣做對雙方都有利，從而更加增清了企業(yè)的外部競爭力。
弱勢
麥當勞只有一家主要原料的供應商，會使產(chǎn)品原料單一，難以滿足顧客越來越挑剔的要求，顧客會需要多元化的產(chǎn)品出現(xiàn)，麥當勞只有不斷變化的產(chǎn)品出現(xiàn)才能擁有競爭力。
機遇
擁有大陸這塊廣泛的市場，只要好好利用，還會取得更好的成績，當然，物流是非常重要的一部分。
威脅
物流的理念和實踐都發(fā)展得很快，其他快餐連鎖如果響應的快，就會把麥當勞吞掉，向肯德基等，無疑是麥當勞的一大威脅。
不斷貨是麥當勞的另外一個要求。這聽起來很簡單，但具體運作卻非常麻煩。想象一下麥當勞在全國有多少家連鎖店，盡管通過POS機能夠?qū)崟r知道每一種商品的銷售情況，但是如何運輸、怎樣在全國范圍內(nèi)建物流中心、如何協(xié)調(diào)社會性物流資源、如何在運輸?shù)倪^程中做到嚴格的質(zhì)量控制(麥當勞的很多產(chǎn)品都需要嚴格的冷藏運輸)，這些非常復雜的工程，需要有極好的供應鏈管理能力。
因此有人說，多次挑戰(zhàn)麥當勞、肯德基的國內(nèi)連鎖快餐無一勝出，不僅僅是中國快餐管理的失敗，同樣是缺乏供應鏈管理能力的中國物流業(yè)的失敗。
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本文標題：麥當勞的第三方物流SCM案例分析
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