根據(jù)某集團信息化建設(shè)的總體規(guī)劃，管理信息化的第一步即是要統(tǒng)一設(shè)計和建設(shè)集團ERP 系統(tǒng)，自2004 年確定了SAP ERP 系統(tǒng)為ERP 軟件平臺，經(jīng)過六年的實施，公司已經(jīng)完成了ERP一期整體項目實施工作，集團內(nèi)部85%的企業(yè)成功上線，集團范圍內(nèi)建立了一個經(jīng)營管理的基礎(chǔ)信息平臺，在業(yè)務(wù)操作層面全面采用標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)，運行規(guī)范的流程；培養(yǎng)了復(fù)合型人才，加強了管控、轉(zhuǎn)變了觀念，夯實了管理基礎(chǔ)，提高了管理水平。
以該集團的煉化與銷售事業(yè)部（以下簡稱“事業(yè)部”）為例，作為集團整體業(yè)務(wù)的有機組成部分，煉化與銷售事業(yè)部主營業(yè)務(wù)涵蓋集團的中下游產(chǎn)業(yè)鏈，主要包括煉油化工生產(chǎn)、成品油與化工品的銷售/貿(mào)易以及相應(yīng)的倉儲物流供應(yīng)鏈管理。根據(jù)集團ERP 項目的整體實施策略，在事業(yè)部范圍內(nèi)，已實現(xiàn)了重油利用板塊、煉化板塊等重要企業(yè)的ERP 系統(tǒng)覆蓋。
一、ERP 實施項目特色
（一）管理模式多元化下借助信息化管理手段推動“整合、統(tǒng)一”的管理理念。
由于事業(yè)部向上接受集團總部的直接管理，向下又要管理各所屬企業(yè)，所屬企業(yè)中控股公司眾多，企業(yè)性質(zhì)涉及國有、民營、外資，業(yè)務(wù)領(lǐng)域有傳統(tǒng)的、新興的各種類型，管理制度建設(shè)和規(guī)范化管理水平參差不齊。歸納起來，事業(yè)部所涉產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、機構(gòu)獨立分散、經(jīng)營管理復(fù)雜、新老企業(yè)并存，對事業(yè)部管理層提出了很高要求，亟待在“整合、統(tǒng)一”的基礎(chǔ)上同時通過管理手段和技術(shù)手段加強精細化管理。
ERP作為支撐企業(yè)經(jīng)營管理的核心系統(tǒng)，包括貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營方面的人、財、物管理系統(tǒng)（三縱），銷售、生產(chǎn)、維修、質(zhì)量管理（四橫）等專業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，是集團管理層進行戰(zhàn)略決策的重要數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。系統(tǒng)的實施對于整合事業(yè)部各所屬單位業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，貫徹集團整體管理理念起著至關(guān)重要的作用。
（二）制定“分步實施、梯隊上線”的實施策略，降低項目實施成本。
在事業(yè)部某所屬單位一期項目實施過程中，采用了梯隊上線的實施方案，最根本的原因在于該公司各實施單位系統(tǒng)上線時間點過于集中，各類資源不容易調(diào)配。因此，在項目實施過程中選擇了實施難度較大的成本節(jié)約型實施方案——梯隊上線。
從實踐效果上看，多實施地點項目管理的效果主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
1、有利于實現(xiàn)公司的整體目標(biāo)；
2、各項目實施地點接受統(tǒng)一管理，利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合；
3、降低管理接口帶來的風(fēng)險；
4、加快ERP 項目的實施速度，減少實施成本。
（三）充分調(diào)研，形成統(tǒng)一實施模板，為后續(xù)項目實施奠定基礎(chǔ)。
以所屬某二級公司為例，在一期、二期項目實施過程中，通過對高管層、管理層及執(zhí)行層的大規(guī)模訪談?wù){(diào)研，比照SAP 最佳實踐進行的專業(yè)梳理，形成了系統(tǒng)實施的藍圖，對業(yè)務(wù)流程、管控界面、風(fēng)險控制及數(shù)據(jù)規(guī)范等進行全面的整理，經(jīng)ERP 實施領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過后，確定為系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)藍圖。在三期項目實施中，在項目啟動前期，按照標(biāo)準(zhǔn)藍圖在實施單位開展了業(yè)務(wù)梳理及數(shù)據(jù)收集工作，為項目實施節(jié)約時間和成本，奠定了堅實的基礎(chǔ)。
二、全面實施ERP的效益分析
ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的效益大致可以分為兩類；直接效益和間接效益。所謂直接效益是指企業(yè)應(yīng)用ERP 系統(tǒng)以后，通過應(yīng)用先進的管理模式和方法，提高了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，而使企業(yè)獲得的可用數(shù)字表達出來的經(jīng)濟效益。下表即以所屬某二級公司為例簡述了比照SAP 公司所統(tǒng)計的KPI 所做的標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)。（見表1）
表1
| KPI指標(biāo)(實施后) | 描述 | 數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)對比 | 計算方法 | 計算公式 | |
| 1 | 降低庫存水平 | 歷史同期與當(dāng)期的產(chǎn)品庫存量比較 | ≤20% | 針對產(chǎn)品庫存量（可能存在客觀因素，如：自然因素） | (( 歷史同期庫存量-當(dāng)前庫存量) / 當(dāng)前庫存量) * 100% |
| 2 | 提高銷售計劃預(yù)測精度 | 歷史同期與當(dāng)期的銷售計劃完成程度的比較 | ≤ 19% | 針對產(chǎn)品銷售量（可能存在客觀因素，如：市場因素） | 銷售計劃完成程度= ( 實際銷售量/ 計劃銷售量) * 100%；當(dāng)期銷售計劃完成程度- 歷史銷售計劃完成程度 |
| 3 | 提高資源利用率 | 實際產(chǎn)量與生產(chǎn)能力的比較 | ≤ 20% | 針對產(chǎn)品產(chǎn)量（可能存在客觀因素，如：自然因素） | (( 實際產(chǎn)量- 設(shè)計產(chǎn)能) / 設(shè)計產(chǎn)能) *100% |
| 4 | 降低生產(chǎn)計劃周期 | 歷史同期與當(dāng)期的生產(chǎn)計劃制定周期（包括產(chǎn)量計劃和物料需求計劃）的比較 | ≤ 80% | 針對半成品或產(chǎn)品產(chǎn)量（可能存在客觀因素，如：自然因素） | ( 歷史同期生產(chǎn)計劃制定時間（天）- 當(dāng)期生產(chǎn)計劃制定時間（天）/ 當(dāng)期生產(chǎn)計劃制定時間) * 100% |
| 5 | 銷售業(yè)務(wù)完整度 | 在評估時間段內(nèi)，完成銷售、交貨、開票，這一完整業(yè)務(wù)的完成數(shù)量 | 10-30% | 針對產(chǎn)品銷售量（可能存在客觀因素，如：自然因素） | (( 當(dāng)其完成數(shù)量- 歷史同期完成數(shù)量) /歷史同期完成數(shù)量)* 100% |
| 6 | 加速定價過程 | 歷史同期與當(dāng)期的定價時間的比較 | 10-30% | 針對產(chǎn)品銷售價格（可能存在客觀因素，如：自然因素） | (( 歷史同期定價時間- 當(dāng)其定價時間)/ 歷史同期定價時間) * 100% |
| 7 | 提高準(zhǔn)時交貨率 | 歷史同期與當(dāng)期的準(zhǔn)時交貨率的比較 | 10-20% | 針對產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)（可能存在客觀因素，如：自然因素） | ( 當(dāng)期準(zhǔn)時交貨次數(shù)/ 當(dāng)期交貨總數(shù)) *100% - ( 歷史同期準(zhǔn)時交貨次數(shù)/ 歷史同期交貨總數(shù)) *100% |
| 8 | 加速文件審批過程 | 系統(tǒng)審批和線≤30%下審批的時間比較 | ≤30% | 針對系統(tǒng)文件審批過程，如：采購訂單、維修訂單（可能存在客觀因素，如：人為因素） | ( 線下審批時間- 系統(tǒng)審批時間/ 線下審批時間) * 100% |
| 9 | 節(jié)省文件分發(fā)的成本 | 僅以實現(xiàn)系統(tǒng)審批的文件參考對象 | ≤ 50% | 針對系統(tǒng)文件審批過程，如：采購訂單、維修訂單、化驗報告（可能存在客觀因素，如：人為因素） | (( 采用線下審批所使用的紙張數(shù)量-采用系統(tǒng)審批后所使用的紙張數(shù)量) *單價/ 采用線下審批所使用的紙張數(shù)量) * 100% |
| 10 | 降低采購交易成本 | 歷史同期與當(dāng)≤40%期的采購成本的比較 | ≤40% | 針對采購業(yè)務(wù)成本，如：采購人工成本、采購業(yè)務(wù)費用（可能存在客觀因素，如：人為因素） | (( 歷史采購成本- 當(dāng)期采購成本) / 歷史采購成本) * 100% |
以上這些可以用數(shù)字描述出來的經(jīng)濟效益一般稱為直接經(jīng)濟效益，這些效益比較明顯，也容易引起管理層的重視。當(dāng)然，直接效益是企業(yè)建設(shè)ERP 系統(tǒng)追求的重要目標(biāo)。但是我們千萬不能忽視ERP 系統(tǒng)給企業(yè)帶來的另外一種隱性的效益，它不象直接效益表現(xiàn)/的那樣直接和定量化，但它會給企業(yè)帶來間接的、潛移默化的影響。例如，通過實施ERP 系統(tǒng)改變了企業(yè)傳統(tǒng)的以手工管理為主的管理模式和業(yè)務(wù)流程、改變了企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)文化、使廣大管理人員從繁重的手工勞動中解放出來等等。這些變化通常稱為間接效益，或稱為社會效益。這些效益，雖然不能直接用數(shù)字描繪出來，但它們對企業(yè)管理水平的提升、生產(chǎn)經(jīng)營狀況的改善、對企業(yè)未來的發(fā)展等會有重大的影響。因此，在分析實施ERP 系統(tǒng)給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益的時侯，不應(yīng)該忽視間接效益給企業(yè)帶來的影響，更應(yīng)該引導(dǎo)這些效益的發(fā)揮。將以事業(yè)部所屬單位為例，闡述ERP 系統(tǒng)實施為下游生產(chǎn)企業(yè)帶來的效益。
（一）提高系統(tǒng)內(nèi)部信息分析和決策發(fā)布能力，增強公司的競爭力。
通過ERP系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務(wù)信息、數(shù)據(jù)的整合和系統(tǒng)報表及系統(tǒng)查詢手段的運用，事業(yè)部在決策管理中能夠更科學(xué)地進行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與實施、更有效地進行公司資源的配置、更迅速地根據(jù)市場變化情況對各所屬單位生產(chǎn)經(jīng)營進行調(diào)控。已上線的某二級公司利用報表四化的分層技術(shù)，通過報表四化統(tǒng)一平臺有效的匯集了SAP 及非SAP 數(shù)據(jù)，將前端報表的分析和開發(fā)能力轉(zhuǎn)移給用戶，展示了完整的企業(yè)報表體系。該公司進一步擴展和應(yīng)用報表四化，進行了合并報表的KPI 指標(biāo)分析的實現(xiàn)，此項工作使得公司首次實現(xiàn)對特定的合并BCS報表進行跨合并單元、跨期間進行指標(biāo)對比分析。通過報表四化，從橫向管理方面，規(guī)范化的報表拉近了部門間信息交流與共享，促進企業(yè)精細化管理。從縱向管理方面，增強了事業(yè)部與各所屬單位間的信息傳遞，尤其在股權(quán)多元化集團管控中，規(guī)避了信息流轉(zhuǎn)不暢的隱患，提升了集團化管理的透明度，增強集團整體的競爭力。
同時，作為報表分析以及信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化進程也在ERP 項目的實施的過程中得到極大的推進。實現(xiàn)了各家ERP 上線單位的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)整合。
（二）梳理、理順、規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程, 促進了風(fēng)險管理控制。
近年來越來越多的安全生產(chǎn)事故層出不窮，下游產(chǎn)品市場受政策及國際市場影響，更是瞬息萬變，市場機會與風(fēng)險往往并存，如何能兼得利益最大與風(fēng)險最低，作為下游企業(yè)的管理部門，事業(yè)部亟需解決通過信息系統(tǒng)的管控解決風(fēng)險管理問題。
通過ERP 系統(tǒng)固化管理要求，梳理集團企業(yè)業(yè)務(wù)流程，加強了內(nèi)部控制，提高了風(fēng)險管理能力，做到“只認(rèn)系統(tǒng)不認(rèn)人”。通過梳理風(fēng)險控制環(huán)節(jié)，并且利用系統(tǒng)功能明確了在財務(wù)的費用控制、物資與采購庫存控制等方面的具體管控。在集團所屬的瀝青銷售企業(yè)中，使用SAP 系統(tǒng)自動檢查客戶信用額度，對超額發(fā)貨進行凍結(jié)，在很大程度上避免了人為干預(yù)，整體提高了信貸風(fēng)險控制水平；某煉油公司通過SAP系統(tǒng)工作清場管理(WCM)模塊與工單的集成，對設(shè)備動火進行嚴(yán)格的管控，提高了設(shè)備維修作業(yè)風(fēng)險控制能力。
（三）培養(yǎng)復(fù)合人才隊伍，為專業(yè)化人員培訓(xùn)提供契機。
人力資源是企業(yè)信息化的重要組成部分，也是信息化的參與者，即信息化建設(shè)的主體。項目的執(zhí)行過程中，既涉及業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和梳理，又涉及系統(tǒng)的配置工作，既有項目的整體管理和控制，又有日常的任務(wù)執(zhí)行；既有對于各級領(lǐng)導(dǎo)的匯報和溝通，又有對于關(guān)鍵用戶和最終用戶的工作組織。每家企業(yè)的實施工作都是攻堅戰(zhàn)，通過項目實施的磨練，培養(yǎng)和鍛煉了一支精通于下游企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)知識和信息系統(tǒng)技能的復(fù)合型專業(yè)人才隊伍。他們即了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，又精通ERP 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能，即了解ERP 的技術(shù)，又有大型項目的管理經(jīng)驗。
（四）推進了事業(yè)部的信息化建設(shè)水平，消滅“信息孤島問題”。
事業(yè)部所屬單位多數(shù)為并購企業(yè)，在信息系統(tǒng)實施前均沒有建立和集團總部的網(wǎng)絡(luò)連接。通過ERP 項目的實施，多家控股公司已經(jīng)實現(xiàn)了和集團總部網(wǎng)絡(luò)的連通，事業(yè)部也以此為契機，完成了各所屬單位的網(wǎng)絡(luò)連通問題。同時，就各個單位自身而言，ERP 系統(tǒng)實施工作促進了各類信息系統(tǒng)的整合工作，以某煉油公司為例，為了對煉油相關(guān)業(yè)務(wù)提供支撐，需要在ERP與公司其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如：Notes 無紙化辦公平臺、MES 系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)、油品裝車系統(tǒng)等）建立高效的系統(tǒng)集成，比如：生產(chǎn)成本核算的依據(jù)是建立在MES 物料平衡基礎(chǔ)上的油品移動數(shù)據(jù)，開發(fā)兩個系統(tǒng)間的接口，可實現(xiàn)SAP 與MES 系統(tǒng)間的有機集成，有效地解決了信息孤島問題，從而避免了大量的重復(fù)工作。因此，通過有效的推動和執(zhí)行，最終的效果是建成了一個以SAP 系統(tǒng)為主，其他周邊系統(tǒng)為輔的統(tǒng)一的信息管理平臺：不僅發(fā)揮了SAP 本身的優(yōu)勢，也更充分發(fā)揮了現(xiàn)有專業(yè)系統(tǒng)的作用，從而為實現(xiàn)不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)的多角度綜合分析提供了有力保障。
（五）提升“最佳實踐”流程觀念，提高工作效率，減少管理成本。
通過ERP 項目的實施使廣大員工都可以在觀念上有所轉(zhuǎn)變。通過應(yīng)用ERP 系統(tǒng)的“最佳實踐”來優(yōu)化公司的流程，改變各公司過多強調(diào)個性化的特點，堅持集團化的統(tǒng)一，借此機會優(yōu)化企業(yè)管理流程，同時提高各部門工作效率，使員工有更多精力致力于對各項數(shù)據(jù)的分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。某公司的地磅發(fā)貨崗位，在系統(tǒng)實施前每班次6 名員工，分別進行數(shù)據(jù)核對、錄入等發(fā)貨操作工作，在系統(tǒng)實施后，依據(jù)“最佳實踐”的設(shè)計理念，對于操作工作分工和流程進行重新梳理和優(yōu)化，減少為每班次3 名員工，提高了工作效率，優(yōu)化資源投入。
（六）有效促進公司信息化管理水平提升。
作為下游生產(chǎn)型企業(yè)，各所屬企業(yè)信息化水平良莠不齊，信息化管理工作更面臨艱巨的任務(wù)。隨著ERP 系統(tǒng)的逐步推動實施，事業(yè)部各企業(yè)也逐漸形成比較完善的信息化工作的組織、控制及運維機制。各單位在實施ERP 項目過程中均成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組及實施小組，隨項目逐步實施、上線及后續(xù)的運維，項目領(lǐng)導(dǎo)小組多轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲉挝恍畔⒒I(lǐng)導(dǎo)工作組，項目實施小組的工作內(nèi)容也逐步由項目實施工作轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ω鲉挝恍畔⒒ぷ鞴芾砉ぷ�，繼而頒布了各類信息化工作的管理規(guī)定及制度，也逐步完善了企業(yè)信息化工作的制度體系，對提升企業(yè)精細化管理水平有著極大的促進作用。
隨著ERP系統(tǒng)建設(shè)等信息化工作的逐步深入，企業(yè)管理也將日趨規(guī)范。信息化規(guī)劃、組織與控制機制與企業(yè)日常管理逐漸融合在一起，形成上下一體的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的信息化管理體制。
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本文標(biāo)題：關(guān)于企業(yè)全面推進ERP建設(shè)的效益研究
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