1 效益評價方法對ERP成功率的影響　　

很多研究表明，不論是在國外還是國內(nèi)，ERP實施的成功率都是較低的。

導(dǎo)致ERP項目成功率低的原因之一是ERP的項目管理還不盡完善，在我國實施ERP 的企業(yè)中總體情況不容樂觀，大致可分成三種情況:按期、按預(yù)算成功實施實現(xiàn)部分集成的只占10%-20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)集成的只有30%一40%;而失敗的卻占到50%。在實施成功的10%一20%的企業(yè)中大多為外資企業(yè)。另外 一 個 重要原因是缺乏有效的項目效益論證和評估體系。效益認(rèn)定方法并不是ERP項目成敗的決定性因素，但是卻影響著人們對ERP 項目成敗的看法。有些起初看似成功但最終不了了之或“突然死亡”的ERP 項目，實際上是因為可能應(yīng)用了不正確的評價方法，使原來實施正確的項目最終走偏了方向而失敗。同理，有些貌似不成功的項目，以換一種角度評價，卻會發(fā)現(xiàn)其社會效益巨大。

因此，要準(zhǔn)確評估電力行業(yè)ERP系統(tǒng)的實施效果，一套科學(xué)的評價方法必不可少。利用這些方法可以對實施ERP 系統(tǒng)的效果進行較為客觀的評價，對ERP系統(tǒng)的成本和效益進行分析，為企業(yè)的ERP 發(fā)展戰(zhàn)略提供客觀的決策依據(jù)，消除人們對系統(tǒng)實施效果不確定性的疑慮，從而推進企業(yè)信息化進程。此外，有效的項目論證和評價還能促進和完善項目的實施進程。

2 現(xiàn)有各種ERP評價方法的介紹和比較

ERP系統(tǒng)是一個功能復(fù)雜、結(jié)構(gòu)龐大的r系統(tǒng)，投資巨大、實施周期長，涉及企業(yè)的方方面面。對于這樣一個綜合性的項目，很難有一個絕對化的指標(biāo)體系來評價企業(yè)ERP項目帶來的綜合效益。對于ERP系統(tǒng)的實施效果，國內(nèi)外從不同角度出發(fā)作出了很多有益的探索，有從軟件的角度出發(fā)進行研究的，也有從ERP的實施戰(zhàn)略出發(fā)進行研究的，都對企業(yè)成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)作出了一定貢獻。但目前評估的指標(biāo)和方法尚沒有統(tǒng)一的國際標(biāo)準(zhǔn)。以下簡單介紹兩種評價體系:oliverWight的ABCD檢測表和SAP項目評價體系。

2.1.ABCD檢測表

最早是由MRPII的先驅(qū)者oliverwight于1997年提出，共20個問題。這20 個問題按技術(shù)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和系統(tǒng)使用情況分成三組，每個問題均以“是”或“否”的形式來回答。第二版的檢測表擴充為25個問題，且增加了一個分組內(nèi)容:教育和培訓(xùn)。在20世紀(jì)80年代，ABcD檢測表得到了進一步的改進和擴充，推出了第三版。其覆蓋范圍已不限于MRPn，還包括了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和不斷改進過程。第四版的ABCD檢測表于1993年由olive:wight公司推出，該檢測表也已不再是幾十個問題的表，而是按基本的企業(yè)功能劃分成五章:戰(zhàn)略規(guī)劃、人的因素和協(xié)作精神、全面質(zhì)量管理和持續(xù)不斷的改進、新產(chǎn)品開發(fā)、計劃和控制過程。

ABCD檢測表的這種變化，反映了各種管理思想相互融合的趨勢。對 于 大 多數(shù)企業(yè)來說，希望同時開始在這五個方面的改進工作是困難的。因為這將導(dǎo)致太多的工作量，以至于每件事情都難以做好。ABCD檢測表的分章結(jié)構(gòu)使得企業(yè)能夠選擇其中的一項或兩項作為改進過程的開始。

使用這份檢測表的最好方法是把它作為企業(yè)追求的目標(biāo)，且積極地、系統(tǒng)地、毫不松懈地去實現(xiàn)它。

2.2 BencllmarkingPartners的SAP項目評價體系

1996年，美國著名的標(biāo)準(zhǔn)化研究機構(gòu)BenchmarkingPartne。接受SAP邀請，對SAP用戶項目的投資回報情況進行了全面的調(diào)研，同時提出了一套當(dāng)時的ERP項目評價體系。在這套評價體系中，包括項目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個方面的評價內(nèi)容。

(1)項目驅(qū)動因素通過對不同行業(yè)的研究，BenchmarkingPartn。發(fā)現(xiàn)ERP項目主要有以下三種驅(qū)動因素。

1)對于那些市場較成熟、產(chǎn)品變化相對不大的行業(yè)，比如化工、半成品加工業(yè)等，業(yè)務(wù)成本的降低是驅(qū)動實施ERP的因素;

2)對于產(chǎn)品急劇變化、市場高速增長的行業(yè)，比如高新技術(shù)行業(yè)、電子行業(yè)等，提高響應(yīng)市場和技術(shù)的能力是他們所關(guān)注的;

3)對于綜合性的集團型企業(yè)，他們關(guān)注的則是全面、高速和標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程。

通過對項目驅(qū)動因素的評價，實際上為整個項目尋找到了一個基點和一個總體目標(biāo)。

(2)事務(wù)處理指標(biāo)對于事務(wù)處理的評價，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟收益，戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項目的收益，比如業(yè)務(wù)處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應(yīng)度和靈活度、成本和業(yè)務(wù)活動及對新的應(yīng)用的基礎(chǔ)架構(gòu)等;經(jīng)濟性收益是用價值來評價項目引起的業(yè)務(wù)流程變化而產(chǎn)生的效益，它包括對財務(wù)管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應(yīng)管理等。

(3)關(guān)鍵成功因素根據(jù)ERP項目實施的過程，對關(guān)鍵成功因素的評價，是從項目管理、高層支持、培訓(xùn)、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標(biāo)、活動等參與度指標(biāo)，培訓(xùn)則包含費用、內(nèi)容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合作伙伴管理包含有角色、價格和經(jīng)驗等，流程重組則包含費用和時間。

上述評價方法涵蓋的行業(yè)范圍較廣，缺點是非常難以量化，對于電力系統(tǒng)來說，由于本身特點關(guān)系，應(yīng)該有更為實用和客觀的評價方法。

3 工程項目效益評價方法應(yīng)用于電力系統(tǒng)ERP 效益評價的探討

采用所謂“工程項目效益評價方法”就是利用財務(wù)評價和國民經(jīng)濟評價手段來定量地評估ERP項目的實際效益。

財務(wù)評價是在國家現(xiàn)行會計制度、稅收法規(guī)和市場價格體系下，預(yù)測估計項目的財務(wù)效益和費用，編制財務(wù)報表、計算評價指標(biāo)，進行財務(wù)盈利能力分析和償債能力分析，考察擬建項目的獲利能力和償債能力等財務(wù)狀況，據(jù)以判別項目的財務(wù)可行性。財務(wù)評價結(jié)果又可以反饋到方案設(shè)計中，用于方案比選、優(yōu)化方案設(shè)計。

國民經(jīng)濟評價是按合理配置資源的原則，采用影子價格、社會折現(xiàn)率等國民經(jīng)濟評價參數(shù)，從國家整體角度考察項目的效益和費用，分析計算項目對國民經(jīng)濟的貢獻，評價項目的經(jīng)濟合理性。

下面結(jié)合某電力公司ERP工程示例，運用財務(wù)評價和國民經(jīng)濟評價來說明這套評價方法。

3.1 財務(wù)評價實例

對于電力ERP項目，費用的輸人數(shù)據(jù)還是較為清楚的，主要是指項目所需人財物的投人量，故ERP的建設(shè)投人可分為硬件和軟件兩個方面。

硬件建設(shè)的投人主要是指設(shè)備購置安裝、電力信息采集裝置、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、調(diào)試、各種應(yīng)用軟件的購買、軟件系統(tǒng)的集成和開發(fā)等。而軟件投人是指企業(yè)內(nèi)外部資源的挖掘與綜合利用，信息中心的組建以及信息技術(shù)，信息經(jīng)濟與信息管理人才的培養(yǎng)，生產(chǎn)管理、財務(wù)管理等ERP相關(guān)執(zhí)行部門的大規(guī)模人員培訓(xùn)等。

同理，效益也可分直接效益、間接效益和減少隨機損失三部分。

直接效益最終反映在企業(yè)的財務(wù)報表中，主要可從銷售收人的增加和利稅總額的增加反映出來;間接效益是指那些不能定量的效益，包括ERP 集成效益、財務(wù)管理效益、人力資源管理效益、供應(yīng)鏈管理效益和企業(yè)文化的變化等。

作為電力這一特殊行業(yè)，電網(wǎng)管理的改進也會提高電網(wǎng)運行的可靠性，減少意外停電事故損失，因而這部分效益從社會影響的角度看，也是不容忽略的。

ERP項目的實施可以根據(jù)其投人產(chǎn)出特性分成不同的三個階段，并由這些階段組成項目的壽命周期。

投入階段:包括從ERP項目醞釀、規(guī)劃、選型、供貨、調(diào)試、培訓(xùn)和正式上線過程，在此階段的特征是項目以投人為主。

運行階段:上線后，ERP系統(tǒng)能夠正常運行，并按預(yù)定目標(biāo)產(chǎn)生效益，這時的投人僅僅是一些必要的運行維護費用或局部的改進費用。

淘汰階段:項目實施了若干時間后，由于硬件老化淘汰、技術(shù)和管理方式進步等原因，項目需要重新注人資金以彌補這些有形和無形磨損。如果再投資的產(chǎn)出效益還不如投資新項目，那么老系統(tǒng)就進人了淘汰階段。

按照國際慣例，高科技先進行業(yè)的項目壽命周期一般定為7年，而如電力行業(yè)等較為穩(wěn)定、風(fēng)較少的行業(yè)，定為10年。鑒于ERP 在供電企業(yè)實施還是有相當(dāng)風(fēng)險的，故在本方法中，將ERP項目的壽命周期定為7年較為穩(wěn)妥。

3.2 國民經(jīng)濟評價

(1)和財務(wù)評價的區(qū)別

需要進行國家國民經(jīng)濟評價的項目主要是國家及地方政府參與直接投資的項目，和主要的基礎(chǔ)設(shè)施項目。在我國，電力部門是關(guān)系到國計民生的重要行業(yè)。因此，對于電力部門的ERP項目評價，不能簡單地使用一般制造業(yè)使用的評價方法，也不能套用國外電力企業(yè)的ERP評價方法，而是要從實施ERP項目后，企業(yè)對于整個國民經(jīng)濟的貢獻來評價。

4 評價方法小結(jié)

(1)財務(wù)評價方法可以作為合同談判階段項目可行性的參考指標(biāo)。利用其內(nèi)部回報率和投資回收期，判斷項目是否能提高收益，且能在可容忍的時間內(nèi)收回實施費用。

(2)采用財務(wù)評價方法，項目投資需要近5年回收;而采用國民經(jīng)濟評價方法，投資可在更短期間內(nèi)回收。

(3)從上述財務(wù)評價和國民經(jīng)濟評價實例可見，對于電力企業(yè)而言，實施ERP項目的效益評估不能單純地從企業(yè)利潤的角度出發(fā)。換個角度，從企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻出發(fā)，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)實施ERP之后，受益最大的是企業(yè)服務(wù)的對象，也就是社會，項目對于GDP的貢獻是明顯的。

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