天津市特變電工變壓器有限公司總經(jīng)理 張紅軍

發(fā)展之痛

    天津市特變電工變壓器有限公司（以下簡稱天變公司）成立于1956年，前身是天津市機(jī)械局的天津變壓器廠，擁有近60年變壓器制造歷程，30年干式變壓器研制經(jīng)驗(yàn)，中國第一臺(tái)10000kVA干式變壓器、第一臺(tái)盾構(gòu)機(jī)專用干式變壓器、世界第一臺(tái)單臺(tái)容量最大的26248kVA干式變壓器先后在這里誕生。公司擁有50000kVA/110kV以下干式變壓器研制能力，年變壓器生產(chǎn)能力超1000萬kVA，位居行業(yè)前列，現(xiàn)已發(fā)展成為我國干式變壓器制造行業(yè)的骨干企業(yè)。公司始終堅(jiān)持圍繞客戶需求搞開發(fā)的原則，扎實(shí)推進(jìn)“科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍建設(shè)”的“三創(chuàng)一高”工程，堅(jiān)持“人才強(qiáng)企、人才興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持走培養(yǎng)與引進(jìn)并舉的發(fā)展道路，目前公司員工總數(shù)已超過600人，70%的員工擁有大中專以上學(xué)歷，研發(fā)人員超過80人，其中，具有副高級職稱人員20余人，享受國務(wù)院特殊津貼2人。正是擁有了行業(yè)一流的人才隊(duì)伍，公司的競爭力才得以不斷提升。

圖1 天津市特變電工變壓器有限公司

    作為一家典型的制造企業(yè)，天變公司也走過了一條艱難的道路。從1956年到1999年，由于身處計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，天變公司作為一家區(qū)域性銷售的公司，完全是以配給的形式發(fā)展，而到了1999年，隨著市場經(jīng)濟(jì)的全面深入，天變的發(fā)展遇到了瓶頸，在市場拓展方面存在著巨大困難，最后，經(jīng)特變電工與天津機(jī)械局協(xié)商后，由特變電工控股，機(jī)械局下屬的百利電氣參股，合資成新公司，就是現(xiàn)在的天津市特變電工變壓器有限公司。最初，天變公司位于天津市南開區(qū)南泥灣路，占地面積11畝，銷售收入不足一個(gè)億，產(chǎn)品種類單一，市場結(jié)構(gòu)單一，并且由于變壓器市場競爭激烈，產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品價(jià)格下滑的同時(shí)人力成本和材料成本卻不斷上升，企業(yè)面臨著利潤率下滑等情況，市場萎縮，競爭持續(xù)加劇，在種種問題之下，天變公司的發(fā)展感受到了空前壓力，企業(yè)發(fā)展已走在十字路口。

    2011年，張紅軍調(diào)任天津市特變電工變壓器有限公司總經(jīng)理，堅(jiān)定帶領(lǐng)天變公司走出了一條變革之路。

積極轉(zhuǎn)型

    張紅軍總經(jīng)理自大學(xué)畢業(yè)后入職特變電工新疆變壓器廠，從繞線車間的繞線工做起，逐步成長為新疆變壓器廠法律事務(wù)部部長，銷售公司辦事處主任，新疆變壓器廠箱變公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理。在特變電工產(chǎn)業(yè)報(bào)國、裝備世界的事業(yè)發(fā)展建設(shè)中，他是特變電工第一批到疆外、到更廣闊空間開拓市場的人，做過市場、懂得管理。2011年臨危受命，調(diào)到天變公司，初到天變，年輕的張總面臨著巨大的壓力，面臨著各種各樣的管理沖突，最大的問題就是員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，人員流失頻繁，一天甚至要簽十幾份離職報(bào)告，產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)，客戶滿意度不高。此外，由于公司政策不明朗，員工工作熱情不高，無法實(shí)現(xiàn)透明化的管理，比如營銷團(tuán)隊(duì)當(dāng)年是120人的團(tuán)隊(duì)，其中有產(chǎn)出的卻只有三分之一，種種這些給公司和張總都帶來了巨大壓力。張總認(rèn)識(shí)到：只有發(fā)展才有解決矛盾的時(shí)間，而只有創(chuàng)新求變才是發(fā)展之道，改革就是特變，天變公司由此走上了創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級的道路。

    在市場方面，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，拓展網(wǎng)絡(luò)營銷。2009年前公司市場以用戶工程為主，客戶結(jié)構(gòu)松散，應(yīng)收賬款管理難度大。2009年技改完成后，產(chǎn)能提升，迫切需要優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，為此公司提出了調(diào)整“市場結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”的市場戰(zhàn)略，2013年公司在市場簽約同比增長40%的情況下，客戶數(shù)量下降10%，提高了客戶集中度和客戶管理成效。同時(shí)，公司正在規(guī)劃利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢推行網(wǎng)絡(luò)營銷，拓展?fàn)I銷渠道。

    在研發(fā)方面，通過特變電工多年來秉承的生產(chǎn)一代、儲(chǔ)備一代、研發(fā)一代的特點(diǎn)，重視新產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)品附加值。公司重視大容量干式變壓器、非晶合金隔爆變等全新產(chǎn)品研發(fā)，積極參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定，成功研制世界首臺(tái)單臺(tái)容量最大干式變壓器以及中國首臺(tái)大容量干式整流變壓器，中國第一臺(tái)集成智能配電站，中國第一臺(tái)盾構(gòu)機(jī)專用變壓器，填補(bǔ)國內(nèi)空白。此外，通過積極研制節(jié)能化、智能化的產(chǎn)品，在2013年，非晶合金變72種型號(hào)產(chǎn)品進(jìn)入國家節(jié)能補(bǔ)貼目錄，研制的630kVA礦用隔爆型非晶合金移動(dòng)變電站首次在行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)掛網(wǎng)運(yùn)行，并在行業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)礦用隔爆型變頻變的研制，技術(shù)研發(fā)能力再獲提升。去年銷售增長了30%以上，全部來自于節(jié)能化、智能化的產(chǎn)品。面對危機(jī)和過剩，傳統(tǒng)的制造業(yè)面臨著生死抉擇的時(shí)候，特變電工首先提出了：“通過生產(chǎn)自動(dòng)化、管理信息化、產(chǎn)品智能化”三化建設(shè)來提高綜合產(chǎn)能，降低成本，提高競爭力。

    在管理方面，推行阿米巴經(jīng)營模式，提高單位時(shí)間附加值。為進(jìn)一步提質(zhì)增效，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，公司推行阿米巴經(jīng)營模式，2013年在生產(chǎn)系統(tǒng)全面推進(jìn)班組建設(shè)，劃小獨(dú)立核算單元，承包責(zé)任制，把車間、科室等所有的費(fèi)用單位化成了小的阿米巴成功管理，把員工和企業(yè)的命運(yùn)形成了共同體，激活了員工的主動(dòng)性，降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，勞動(dòng)生產(chǎn)效率顯著提升。

    在發(fā)展方式方面，借助天津市一城雙港得天獨(dú)厚的地源優(yōu)勢，從制造商向制造服務(wù)商轉(zhuǎn)型。在行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭加劇的環(huán)境下，堅(jiān)持“做優(yōu)、做精、做強(qiáng)、做先”傳統(tǒng)變壓器制造主業(yè)，加快向“運(yùn)營商、系統(tǒng)集成商、服務(wù)商、物流商”轉(zhuǎn)型升級，大力開發(fā)物流業(yè)、貿(mào)易業(yè)、國際貨代、工程安裝業(yè)務(wù)等，股份公司也提出要求服務(wù)業(yè)的占比不得低于收入總規(guī)模的30%。經(jīng)過幾年的轉(zhuǎn)型調(diào)整，2013年，天變公司已成功實(shí)現(xiàn)向物流商、服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，在保持制造業(yè)穩(wěn)定增長的前提下，實(shí)現(xiàn)了物流貿(mào)易業(yè)務(wù)大幅增長。公司發(fā)展的動(dòng)力更足，道路更寬廣。

    在公司積極轉(zhuǎn)型的過程中，對于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，張總做了很多努力。為了讓員工安心工作，結(jié)束過去打一年工換個(gè)地方的心理，頂著影響現(xiàn)金流的壓力，天變公司投資4千萬，在離公司不遠(yuǎn)的地方購買了一幢家屬院，近百名員工可以入住小區(qū)，只收取低廉的管理費(fèi)用，解決了核心員工的安家的后顧之憂。此外，通過與政府各界的溝通，申請了50套的限價(jià)房，同時(shí)在員工落戶天津等問題上也得到了地方政府的支持和解決，收入結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整。種種的努力都是為了將核心員工和管理團(tuán)隊(duì)留在企業(yè)。張總表示，留住了人才就留住了發(fā)展的希望，更重要的還是讓員工看到發(fā)展的信心，在這幾年，公司車間員工有活可干，通過事業(yè)留人最重要。

信息化支撐

    企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級離不開信息化的支持，在工信部大力推進(jìn)企業(yè)兩化融合建設(shè)的政策下，天變公司在信息化方面，投入了大量的精力。

圖2 Oracle EBS系統(tǒng)

    在基礎(chǔ)建設(shè)方面，天變公司建成了覆蓋全公司所有車間、部門的局域網(wǎng)，局域網(wǎng)為主干1G、桌面100M的樹形拓?fù)淇焖僖蕴�網(wǎng)；與天變公司沈陽分公司（制造分廠）通過SDH專線相連接；因特網(wǎng)采用聯(lián)通、電信各10M雙路光纖互聯(lián)接入。

    在集團(tuán)管理方面，使用特變電工集團(tuán)統(tǒng)一部署的集團(tuán)OA系統(tǒng)、集團(tuán)HR系統(tǒng)和集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，加強(qiáng)了分公司與集團(tuán)公司間的信息化集成和集中管控。

    在內(nèi)控流程管理方面，特變電工實(shí)行嚴(yán)格的內(nèi)控管理制度，審批流程相對復(fù)雜，為提高辦公效率，公司引進(jìn)LiveBOS開發(fā)平臺(tái)，啟動(dòng)內(nèi)控流程網(wǎng)上審批平臺(tái)項(xiàng)目，目前已基本覆蓋公司行政和產(chǎn)供銷主營業(yè)務(wù)的主要流程審批，實(shí)施后業(yè)務(wù)流程步驟平均減少50%，實(shí)現(xiàn)了管理者利用手機(jī)或電腦隨時(shí)隨地?zé)o紙化辦公，同時(shí)保障了內(nèi)控制度的落地。

    在企業(yè)資源管理方面，公司于2012年正式啟動(dòng)Oracle EBS 項(xiàng)目，在經(jīng)過6個(gè)月的穩(wěn)定化運(yùn)行后，2013年初實(shí)現(xiàn)MRP閉環(huán)運(yùn)行和全面應(yīng)用。為拓展ERP應(yīng)用效果，開發(fā)營銷回款工作臺(tái)，整合合同臺(tái)賬、收款計(jì)劃（新規(guī)則下）、發(fā)票開具和銷售回款流程，支持應(yīng)收賬款的提前預(yù)警通知和經(jīng)營管理統(tǒng)計(jì)報(bào)表的自動(dòng)化；開發(fā)物料標(biāo)準(zhǔn)化工作臺(tái)，借助物料使用頻次統(tǒng)計(jì)分析，推薦物料使用狀態(tài)管理，縮減物料種類。

    在車間信息化方面，為配合公司車間實(shí)行班組阿米巴經(jīng)營變革，向車間現(xiàn)場延伸配置觸摸屏一體機(jī)，推進(jìn)班組信息化工作，2013年開發(fā)并實(shí)施了班組計(jì)劃管理、任務(wù)完工回報(bào)、班組績效、工時(shí)工資分配標(biāo)準(zhǔn)、日工資計(jì)算、工藝文件和生產(chǎn)制度查閱，圖紙領(lǐng)用流程管理。

    在推進(jìn)生產(chǎn)過程自動(dòng)化方面，對關(guān)鍵工藝環(huán)節(jié)、生產(chǎn)瓶頸、人工勞動(dòng)強(qiáng)度大和改善安全、健康環(huán)境方面進(jìn)行了重點(diǎn)梳理和自動(dòng)化改造，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率。如部分工序生產(chǎn)物流滾道自動(dòng)化項(xiàng)目實(shí)施后，生產(chǎn)效率提升30%，勞動(dòng)強(qiáng)度大幅降低。

圖3 ERP實(shí)施過程

    在張總看來，信息化帶來的最大的改變是對企業(yè)整體管理的水平的提升，由過去是以人為主導(dǎo)的管理模式，改變到由系統(tǒng)來支撐管理的模式，可以說是由內(nèi)到外的一個(gè)質(zhì)的改變。變壓器制造企業(yè)是資金密集型和人員密集型企業(yè)，從過去的手工作坊中擺脫出來行成一個(gè)現(xiàn)代化信息化管理的企業(yè)，信息化的路還很長，不能簡單的認(rèn)為有了ERP就是信息化。如果在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一個(gè)總經(jīng)理不把信息化當(dāng)作重要的事來抓的話，這個(gè)企業(yè)將在風(fēng)暴中優(yōu)先被淘汰。信息化是幫助企業(yè)提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低單位成本，提升綜合競爭力并在競爭中保持不敗的必備工具。作為一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理，除了抓經(jīng)營全盤管理，在信息化的建設(shè)過程中，相比親自參與每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程，不如對信息化高度重視，并且為信息部門做好支持和服務(wù)，給予人、財(cái)、物的全方位支持和配合，不成為信息化的絆腳石更加重要。

邁向成功

    經(jīng)過積極的轉(zhuǎn)型與堅(jiān)持兩化融合之路，天變公司已實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高，業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，以及員工的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了公司產(chǎn)銷實(shí)現(xiàn)規(guī)模性增長，去年，天變公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)產(chǎn)值同比2012年增長33%。這一成績的取得不僅僅是銷售系統(tǒng)的成績，更是整體系統(tǒng)不斷優(yōu)化、信息化支撐不斷增強(qiáng)的成績。

    目前，在天津市政府以及濱海新區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的支持關(guān)懷下，天變公司已由南開區(qū)搬到了美麗的濱海新區(qū)空港經(jīng)濟(jì)區(qū)，由過去的11畝擴(kuò)展到了近160畝的工業(yè)園區(qū)，建設(shè)占地近5萬平米的現(xiàn)代化車間，制造能力由過去的單一的干式變壓器發(fā)展到行業(yè)領(lǐng)先的能生產(chǎn)50000kVA/110kV以下的干式變壓器，以及變電站全系列的配電變壓器的現(xiàn)代化車間，并且節(jié)能型變壓器占比80%以上。銷售收入也由過去不足一個(gè)億形成現(xiàn)在的以制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、物流業(yè)、貿(mào)易業(yè)、國際貨代業(yè)等業(yè)務(wù)多點(diǎn)開花。

    目前，“十二五”規(guī)劃還有最后一年半的時(shí)間，天變公司對十二五末提出了“三翻番一同步”的要求，即到十二五末銷售收入、利潤、勞動(dòng)生產(chǎn)率翻一番和員工收入同步增長的目標(biāo)，為此必須抓住信息化和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的發(fā)展機(jī)遇，以三化建設(shè)即“管理和服務(wù)信息化、生產(chǎn)過程自動(dòng)化和產(chǎn)品智能化”為重要抓手，轉(zhuǎn)型升級，提質(zhì)增效，跨越發(fā)展。集團(tuán)公司提出的到十二五末實(shí)現(xiàn)500億的銷售規(guī)模,現(xiàn)在來看今年末就能全面實(shí)現(xiàn)。到十三五，集團(tuán)公司提出了更宏大宏偉的目標(biāo)，就是實(shí)現(xiàn)千億的規(guī)模，把天變打造成以制造業(yè)為主體，制造服務(wù)業(yè)為補(bǔ)充的現(xiàn)代化工廠，由現(xiàn)在的行業(yè)內(nèi)前五晉升到前三位。

    2013年，張總榮獲天津市濱海新區(qū)黨代表資格、濱海新區(qū)最具社會(huì)責(zé)任感企業(yè)家榮譽(yù)，天變公司也獲得天津空港經(jīng)濟(jì)區(qū)百強(qiáng)企業(yè)、濱海新區(qū)最具社會(huì)責(zé)任感企業(yè)、濱海新區(qū)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)碌葮s譽(yù)，天變公司在他的帶領(lǐng)和員工的努力下，發(fā)展蒸蒸日上。

    后記：在本次采訪中，張總給了我非常深刻的印象，在談及對企業(yè)的管理以及作為一個(gè)經(jīng)理人如何帶領(lǐng)企業(yè)達(dá)到更高的高度時(shí)，張總表示：“4年前我從新疆總部管的一個(gè)比天變規(guī)模小的企業(yè)到天變來，集團(tuán)公司寄予了厚望，希望能夠?qū)⒁?guī)模有限、發(fā)展有限，人員不穩(wěn)定，管理混亂的企業(yè)全方位帶出陰霾。經(jīng)過4年來的發(fā)展，我不能完全說是成功或者失敗，而對企業(yè)潛移默化的改變是存在的。除了數(shù)據(jù)上的每年遞增30-40%經(jīng)營數(shù)據(jù)之外，最成功的是打造了一支有共同目標(biāo)，認(rèn)同企業(yè)文化的隊(duì)伍，在這幾年中，員工隊(duì)伍也經(jīng)歷了變更后帶來的管理模式的觸動(dòng)，也經(jīng)歷了信息化對原來管理體系的沖擊，也經(jīng)歷了不同的管理思想沖突帶來的矛盾，可以說這幾年是我人生歷程中最辛苦的幾年，也是感受到收獲最多的幾年。我看到了企業(yè)發(fā)展的希望，看到了員工收入的穩(wěn)步增長，看到了隊(duì)伍凝聚力的提升，這些軟環(huán)境的改變比硬指標(biāo)的變化是更值得我欣慰的地方。此刻我感到更大是對企業(yè)未來發(fā)展的責(zé)任，對員工隊(duì)伍的責(zé)任，我和天變已經(jīng)脫離不開了，無法割舍。”

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本文標(biāo)題：張紅軍：引領(lǐng)天津特變電工變革之路

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