北重集團(tuán)ERP現(xiàn)場(chǎng)會(huì)日前在自控設(shè)備廠舉行。來(lái)自特殊鋼分公司、液壓機(jī)械廠、特種機(jī)械廠等成員單位、直屬部門(mén)的相關(guān)人員前來(lái)參加�，F(xiàn)場(chǎng)觀摩、經(jīng)驗(yàn)交流，生動(dòng)的溝通使大家有機(jī)會(huì)共同探討ERP項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程，交流信息化提升企業(yè)基礎(chǔ)管理能力的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

　　即刻，管理效率、流程規(guī)范、數(shù)據(jù)源頭統(tǒng)一等現(xiàn)代企業(yè)必備的詞匯，都被ERP整合在一起。

　　起航，不能坐以待斃

　　近幾年，隨著北重集團(tuán)的快速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷增大，人員、物料、設(shè)備等方面也隨之發(fā)生變化。由于生產(chǎn)的品種多，物料數(shù)量大，生產(chǎn)計(jì)劃變化頻繁，緊急插單時(shí)有發(fā)生。同時(shí)，由人工處理生產(chǎn)計(jì)劃，在半成品、物料、成品等配套方面會(huì)存在一定的不準(zhǔn)確性，且工作量較大，這直接影響企業(yè)后續(xù)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。這成為企業(yè)在管理方面的薄弱環(huán)節(jié)。

　　以自控設(shè)備廠602車(chē)間為例。一方面，庫(kù)存不清且不能及時(shí)掌握。在這個(gè)不足30人的生產(chǎn)車(chē)間里，據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅物料品種就有62種，共有2927件。手工操作方式，決定了庫(kù)管員不能及時(shí)提供準(zhǔn)確的數(shù)字，對(duì)倉(cāng)庫(kù)實(shí)際業(yè)務(wù)不能有效地進(jìn)行跟蹤和控制。也就是說(shuō)，手工操作得再細(xì)致、認(rèn)真，也難以做到數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確無(wú)誤，做到萬(wàn)無(wú)一失，即使能夠做到，付出的代價(jià)也會(huì)是相當(dāng)大的。庫(kù)管人員經(jīng)常是為了各類(lèi)表格的填寫(xiě)疲于奔命，而效果卻不甚理想。

　　另一方面，從前的各項(xiàng)臺(tái)賬采用人工方式在Excel中處理，致使源數(shù)據(jù)不完整、不精確，處理起來(lái)十分繁瑣，甚至有的數(shù)據(jù)不能自動(dòng)生成，或生成的數(shù)據(jù)共享性不夠。

　　這些無(wú)疑使得公司管理層無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確地了解和掌握到生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況，更無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確地得到第一手資料。
 
　　管理水平和運(yùn)營(yíng)效率是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，決策者已經(jīng)充分地意識(shí)到，對(duì)生產(chǎn)、物流等的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析和運(yùn)用是提升管理之道，并希望通過(guò)建立一個(gè)模式來(lái)系統(tǒng)解決這些管理中存在的問(wèn)題。ERP此時(shí)成為一劑良方，但卻讓企業(yè)家們又愛(ài)又恨。

　　“由于公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，目前手工管理方式已不能很好的滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的要求，所以必須上馬ERP項(xiàng)目，全方位提升我們的管理水平。”北重集團(tuán)副總經(jīng)理李洪艷在接受記者采訪時(shí)表示。

　　“立即實(shí)施ERP”，公司管理層一致決定。2010年3月22日，ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)，自控設(shè)備廠很快成為北重集團(tuán)首批推進(jìn)建設(shè)的試點(diǎn)單位之一。

　　推進(jìn)，以數(shù)據(jù)為先

　　ERP建設(shè)是一項(xiàng)全新的充滿挑戰(zhàn)的工作，工作量十分繁重。加之ERP的整體聯(lián)動(dòng)性和閉環(huán)性決定了任何環(huán)節(jié)出問(wèn)題都可能影響全局。

　　北重集團(tuán)為此專(zhuān)門(mén)成立了以網(wǎng)絡(luò)信息公司為核心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組在認(rèn)真調(diào)研各單位業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)雙方充分交流，確定了項(xiàng)目實(shí)施方案，從根本上保證了項(xiàng)目按節(jié)點(diǎn)推進(jìn)。

　　對(duì)ERP系統(tǒng)來(lái)講，是“三分技術(shù)、七分管理和十二分?jǐn)?shù)據(jù)”。由此可見(jiàn)數(shù)據(jù)，尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中的重要性，它對(duì)數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性提出了更高的要求。一個(gè)重要的數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯(cuò)誤，就可能在系統(tǒng)內(nèi)成倍的復(fù)制錯(cuò)誤。為保證數(shù)據(jù)的真實(shí)與可靠，在專(zhuān)家的指導(dǎo)下，項(xiàng)目組從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理入手進(jìn)行了艱苦的數(shù)據(jù)整理，多路出擊，一路人馬對(duì)企業(yè)原有信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，另一路收集整理其他相關(guān)信息，使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集整理工作得以高效率的進(jìn)行。

　　經(jīng)過(guò)兩年多的工作，項(xiàng)目組共完成了14萬(wàn)余條基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼工作，收集了5500條供應(yīng)商及客戶信息，整理了1130條設(shè)備資源信息，從而奠定了ERP項(xiàng)目建設(shè)基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)專(zhuān)題攻關(guān)活動(dòng)，工藝材料所和相關(guān)單位共同整理了54種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)BOM、工藝BOM以及工藝路線數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量超過(guò)22.5萬(wàn)條，以上基礎(chǔ)信息的建成，是ERP項(xiàng)目最重要的成果，其價(jià)值在后來(lái)的信息化建設(shè)工作中逐步得到了體現(xiàn)。

　　培訓(xùn)，走進(jìn)ERP的“金鑰匙”

　　在尋找自控設(shè)備廠率先在北重集團(tuán)脫離“手工賬”的秘訣時(shí)，“培訓(xùn)”成了他們經(jīng)常談?wù)摰脑掝}。

　　為了ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施，自控設(shè)備廠采取了“三步走”方針。

　　第一步解決了干部員工的畏難情緒。工廠領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)，宣傳ERP對(duì)工廠的發(fā)展、干部員工今后工作所帶來(lái)的種種益處，小組成員則利用班前會(huì)和一線員工面對(duì)面交流；電子大屏幕、班組園地、精益展板等廠內(nèi)一切可視系統(tǒng)終日宣傳ERP相關(guān)知識(shí)。

　　第二步制定詳實(shí)、可操作性強(qiáng)的推進(jìn)方案。在一份3000字的《自控設(shè)備廠ERP工作推進(jìn)方案》里，工廠對(duì)投料負(fù)責(zé)人、計(jì)劃員、在制品管理員等六個(gè)與ERP相關(guān)的業(yè)務(wù)人員制定出了不同的工作要點(diǎn)及檢查要求，“工作要點(diǎn)”細(xì)化到每名業(yè)務(wù)人員遇到任務(wù)問(wèn)題時(shí)的解決方案，“檢查要求”準(zhǔn)確到檢查時(shí)間幾點(diǎn)幾分。為了這份方案，自控設(shè)備廠六易其稿，它也被公司ERP項(xiàng)目組所采納、推廣，為該項(xiàng)目取得階段性成果打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　最后一步就是實(shí)際應(yīng)用的操作培訓(xùn)和檢查，也是最重要的一步。培訓(xùn)貫穿在ERP項(xiàng)目推進(jìn)的全過(guò)程,針對(duì)ERP系統(tǒng)中的各類(lèi)人員進(jìn)行不同內(nèi)容的培訓(xùn)，讓不同的角色最終熟知自己的操作和使用，再輔之以檢查考核，成為自控設(shè)備廠率先脫離“手工賬”的關(guān)鍵。

　　經(jīng)過(guò)以上三個(gè)階段的實(shí)施，ERP在自控設(shè)備廠深入人心。2013年8月，自控設(shè)備廠602車(chē)間在北重集團(tuán)率先脫離“手工賬”，生產(chǎn)管理走上了“信息化”軌道。2014年5月，自控設(shè)備廠生產(chǎn)車(chē)間全部脫離“手工賬”，企業(yè)管理進(jìn)入一個(gè)新的階段。

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