一、企業(yè)簡介

    南昌礦山機械有限公司，1965年建廠，坐落于中國江西省南昌市灣里區(qū)，是原機械部、煤炭部指定生產(chǎn)洗選設(shè)備，破碎篩分設(shè)備的重點骨干企業(yè)，公司產(chǎn)品應(yīng)用于中金集團、福建紫金、西部礦業(yè)、中國鋁業(yè)、五礦集團、太鋼、馬鋼、寶鋼、武鋼等國內(nèi)主要礦山企業(yè)；三峽水利，黃河小浪底，云南小灣，重慶江口，福建棉花灘，廣西龍灘、平班，貴州索風(fēng)營、三板溪、構(gòu)皮灘，青海公伯峽和陜西藺河口等國內(nèi)大型水電工程公司；開灤、大同、兗州、晉城、淄博、鶴崗、七臺河、平頂山、平莊、霍州等國內(nèi)各大礦務(wù)局；并遠銷蘇丹麥洛維、埃塞俄比亞、阿爾及利亞、巴西、馬來西亞及東南亞各國的大型工程公司。生產(chǎn)的振動篩、破碎機在國內(nèi)處于頂尖水準，起草、參與多項行業(yè)標準的制作，2014年公司營業(yè)額3.5億左右，公司以給料設(shè)備系列、破碎設(shè)備系列、篩分設(shè)備系列、螺旋洗砂（石）設(shè)備系列以及其他各種洗選設(shè)備的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為核心業(yè)務(wù)�，F(xiàn)有員工470多人。

圖1 南昌礦山機械有限公司

二、企業(yè)信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀

    公司的信息化處于起步階段，2013年2月ERP開始實施，年底上線2014年底一期結(jié)案,現(xiàn)上線已一年多，各系統(tǒng)基本運行起來了，整體情況還算良好，在一年艱難的實施過程中讓所有的問題暴露出來，原本領(lǐng)導(dǎo)及員工見怪不怪的習(xí)慣、現(xiàn)象及一些自我感覺良好在實施ERP一年后發(fā)現(xiàn)錯的離譜，原本出了問題追究難，聽上去每個人都有理由，在ERP系統(tǒng)實施后讓整個過程暴露在陽光下，誰的問題一清二楚，原本認為庫存太少在ERP實施后卻發(fā)現(xiàn)大量的呆滯品，確實給人面目全非的感覺，尤其是生產(chǎn)體系的大量問題，讓企業(yè)意識到了信息化道路的重要性，雖然現(xiàn)在的數(shù)據(jù)不能為企業(yè)做決策使用，但至少能我們找到了努力、前進的方向，目前來說，或許這就是ERP帶給我們的效益。

三、參評信息化項目詳細情況介紹

    公司ERP經(jīng)歷了大量的考察調(diào)研，到招標文件的擬定，最后的比較、分析、選型，到系統(tǒng)的實施都謹小慎微，一個編碼原則就花了幾個月才完全定下來，縱然有任艱任險的準備，也會對突然來臨的變故一時無法權(quán)衡厲害輕重。聽別人說，看別人做，最后都不如自己做感受來的深。

    在實施的過程中，由于之前沒有任何信息化的基礎(chǔ)及經(jīng)驗，過于謹慎，總是希望少走彎路，希望盡善盡美，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這樣下去，系統(tǒng)在推行實施的過程中，推行不下去，根本落不了地，想的太完美，想到各種各樣的問題及困難，最后讓系統(tǒng)實施不下去，好在最后及時調(diào)整思路，在確定大方向沒問題的情況下，強推系統(tǒng)，在實施的過程中碰到問題再一個個解決或是完善，正所謂：“逢山開路，遇水架橋。”陸陸續(xù)續(xù)系統(tǒng)慢慢推行起來，我也由一個IT人員慢慢的轉(zhuǎn)型為一個信息化實施人員，并且花費大量的時間蹲在車間，一是便于解決一些技術(shù)問題，二來通過在車間一線能對整個生產(chǎn)體系及問題有更清晰的了解及認識，以便后期對ERP的實施及時進行調(diào)整，且在實施的過程中遇到問題，再找原本調(diào)研的企業(yè)去請教，更有針對性，這時才發(fā)現(xiàn)之前的調(diào)研、思考浪費了太多的時間精力。公司將ERP項目作為整個2014年的一個戰(zhàn)略性高度的項目來看待，為了配合實施公司請培訓(xùn)公司專門做了幾天幾夜流程再造的培訓(xùn)，6S項目配合上線，新建各個倉庫，人員配置到位，甚至公司組織架構(gòu)都做了相應(yīng)的調(diào)整，如將原本的一體的采購部剝離，分為采購及供應(yīng)部，采購負責供應(yīng)商的開發(fā)，供應(yīng)負責物料的采購執(zhí)行。說實話，由于本人能力問題，對ERP沒有經(jīng)驗，前期實施確實很混亂，制定了獎罰沒有辦法執(zhí)行，獎罰沒執(zhí)行讓很多人有了觀望心理，看看這個項目是不是會黃掉，面對種種困難，夜以繼日的惡補，苦口婆心的說教，大量的開會，總結(jié)，調(diào)整，總算是熬過來了。

    待整個系統(tǒng)框架基本運行后，發(fā)現(xiàn)最主要的問題都集中在生產(chǎn)，當然不一定就都是生產(chǎn)的問題，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)各種問題（如交不了貨，工單入庫領(lǐng)料的各種問題，生產(chǎn)異常等等）最主要的一個原因就是：計劃的缺失。整個生產(chǎn)體系不管是自制件還是采購件都處于無計劃狀態(tài)，采購沒有采購依據(jù)，自制件的生產(chǎn)工單的開立缺乏依據(jù)，（我們公司是以銷定產(chǎn)，典型的離散制造業(yè)，多品種小批量非標產(chǎn)品占絕大比例）安全庫存沒有建立，生產(chǎn)的安全庫存沒有建立，售后配件的安全庫存沒有建立，公司對生產(chǎn)體系的月產(chǎn)值考核，導(dǎo)致生產(chǎn)跟售后會搶奪物料，（核對工單入庫后沒有了身份，都可以領(lǐng)用），要不就是各下個的安全庫存，沒有同時下，這有導(dǎo)致一方的安全庫存建里，到發(fā)貨或裝配時缺乏物料，金加工件由于加工周期長，沒有安全庫存，一旦出現(xiàn)生產(chǎn)異常，整個交期就要被延誤，于是便產(chǎn)生了無窮無盡的挪用，A挪用B，A還為發(fā)貨又被C挪用，可想而知有多亂了；其次在數(shù)次盤點中清理出了大量的呆滯品，但是計劃部門在跑LRP計劃及工單發(fā)放的過程中沒有很好的去消化；再一個采購大部分的物料是經(jīng)濟批量采購，自制件同樣存在，尤其是金工車間，由于更換工作夾具需要大量的時間，生產(chǎn)部門沒有對物料進行梳理分類，比如哪些物料應(yīng)該批量生產(chǎn)，整機工單里對應(yīng)的該物料部發(fā)放，設(shè)立一個最高及最低安全庫存，當?shù)陀诎踩珟齑鏁r下發(fā)批量工單，而是整機工單一單一單跑，最后金工車間怨聲載道。發(fā)現(xiàn)了計劃確實對系統(tǒng)，對整個公司的重要性，于是新成立計劃部門，同時新剝離出來的供應(yīng)部歸屬到PMC部門，強化計劃。發(fā)現(xiàn)安全庫存的重要性，采取倒逼模式，裝配已經(jīng)平時的規(guī)律向上游提出安全庫存，如金加工件，金加工又根據(jù)自己平時車的時候的毛坯狀況及周期向供應(yīng)部門提出毛坯的安全庫存，同時售后根據(jù)市場情況建立自己零配件的安全庫存，問題基本就解決了。在這里我想到了大數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)庫的建立對企業(yè)的重要性。沒有大數(shù)據(jù)沒有數(shù)據(jù)庫如何做數(shù)據(jù)分析，做出合理的安全庫存。

    在上系統(tǒng)前，車間想做什么就做什么，想做多少就做多少，要的東西沒有，不要的零部件一大堆，有幾個奇怪的現(xiàn)象，車間指導(dǎo)生產(chǎn)計劃、指導(dǎo)工藝、指導(dǎo)技術(shù)。用我們老板經(jīng)常說的一句話說就是：屁股指揮腦袋。ERP實施后銷售抱怨生產(chǎn)更交不出貨了，生產(chǎn)抱怨誰呢：抱怨銷售部門，抱怨銷售簽單的交期太短；抱怨采購部門，抱怨采購的物料不及時，采購物料的質(zhì)量差；上線后抱怨技術(shù)，抱怨技術(shù)數(shù)據(jù)的準確性影響其生產(chǎn)；抱怨質(zhì)檢，抱怨質(zhì)檢的反饋太慢，導(dǎo)致退料不及時，不能重新領(lǐng)料，進而影響交期；抱怨倉庫，抱怨倉庫的庫存數(shù)不準確導(dǎo)致無法安排計劃。面對屁股指揮腦袋，我們加強技術(shù)數(shù)據(jù)的準確性，從而建立BOM的權(quán)威性，指導(dǎo)生產(chǎn)，指導(dǎo)工藝，頻繁的盤點，將車間無身份物料盤點清理，最后讓車間只能做生產(chǎn)計劃安排的事，將指揮權(quán)交給計劃；面對交期太短，現(xiàn)有產(chǎn)能不能滿足而大量挪用，最后混亂，原本在這樣的大環(huán)境下簽單不容易我們第一次嘗試做訂單評審，去說服客戶，這其實也是以客戶為中心，對客戶負責；面對采購部物料及時性問題，對系統(tǒng)采購單應(yīng)交未交進行考核；對采購物料質(zhì)量差的問題采購加大供應(yīng)商的開發(fā)，同時BOM加斷階，增加毛坯圖紙，采購的毛坯在外面粗加工回來，盡可能減少毛坯質(zhì)量帶來的問題；面對質(zhì)檢反饋慢，我們簡化程序，盡可能快的退料重新領(lǐng)料，同時做好安全庫存減少生產(chǎn)異常對整機交期的影響；面對倉庫庫存不準的問題，規(guī)范檢驗流程，將進廠檢驗改為固定區(qū)域檢驗或到供應(yīng)商廠家外檢，將問題在外圍解決掉，同時規(guī)范入庫，領(lǐng)料及及時性，確保庫存的準確率。

    用我們公司現(xiàn)在流行的一句話說我們ERP的情況就是：在道上，有方向。信息化道理任重道遠！

    1. 項目背景介紹

    隨著公司人員的不斷增加，公司營業(yè)額產(chǎn)值的迅速增長，市場的不斷開拓，行業(yè)的洗牌，老板發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部管控已經(jīng)遠遠不能滿足現(xiàn)有市場及客戶的要求（訂單的準時交付率只有10%左右），原本粗獷式的管理繼續(xù)走下去，企業(yè)將面臨極大的生存危機。必須夯實企業(yè)基礎(chǔ)，企業(yè)才可能走遠。

    2. 項目目標與實施原則

    通過ERP的實施將原本的問題一一揭露，讓原本肉爛在鍋里的現(xiàn)狀得到改變，將暴露的問題在ERP實施過程中逐一解決，最后在不增加大型機床設(shè)備的情況下，實現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)值的重大突破并提高訂單的準時交付率，原則和其他單位實施信息化系統(tǒng)一樣，整體規(guī)劃，分布實施。實施的方法主要還是通過言傳身教，秉承的一條就是：讓執(zhí)行人知其然，還要知其所以然。不但要教他們怎么做，還要告訴他為什么要這么做，這么做對個人，對部門，對整個公司的各個意義，我認為只有這樣，員工才會用心投入，員工用心投入系統(tǒng)的實施才能取得事半功倍的效果。否則，如果只是應(yīng)付式，推行難度我想做過實施的人都太清楚不過。

    3. 項目實施與應(yīng)用情況詳細介紹

    公司ERP前期花費了大量的人力物力去軟件商，成功案例客戶，同行等企業(yè)調(diào)研考察，目前為止還有工藝、質(zhì)檢模塊還未開始實施。實施的方法及步驟如果要說很繁瑣，也有很多，總的來說整體規(guī)劃，分布實施。方法再重要，ERP的實施要成功，取決于幾點：1、領(lǐng)導(dǎo)要高瞻遠矚選擇適合自己企業(yè)的信息化道理，從心底徹底接受并決心推行并支持ERP人員2、有一個敢于創(chuàng)新改革的一套班子3、嚴格執(zhí)法4、選擇了適合企業(yè)的軟件系統(tǒng)。這幾天我們可以從《大秦帝國》商鞅變法詮釋的淋漓盡致，選擇好秦國的強秦變法道理（強秦九論）要有秦公的決心、支持力度；景監(jiān)、車英，一套支持變法的班子。每個企業(yè)在ERP的實施過程中都有自己的難點，我們企業(yè)最大的難點我想是改變公司員工，尤其在廠工齡幾十年的老員工的習(xí)慣問題，這是企業(yè)的破壞性創(chuàng)新，肯定會觸及一些部門或員工的利益或增加其工作量。對付這些問題，就是苦口婆心，我前面提到的要讓員工最大知其所以然還要知其所以然，只有讓他從心底接受了，ERP的實施就事半功倍，這就是最好的實施方法及思路。在此我想引用《對話》節(jié)目中惠普公司總裁 Carly Florina談變革時說的一句話：“在變革面前，要么積極投入，要么申明退出，絕不允許坐在一旁，說三道四，指手畫腳。”

    4. 效益分析

    前面我就已經(jīng)提到，ERP給我們企業(yè)帶來的最大效益目前并不是數(shù)據(jù)，而是在實施的過程中暴露并解決的問題，同時在解決問題的過程中找到企業(yè)努力、前進的一個方向。整體來說，主要解決以下幾個問題：

    1）從無到有建立了倉庫、規(guī)范了進出庫（采購、進貨、入庫、領(lǐng)料、發(fā)料）；

    2）從開始的臟亂差到現(xiàn)在逐步規(guī)范的6S現(xiàn)場管理，使車間物流得以慢慢流轉(zhuǎn)起來；

    3）發(fā)現(xiàn)對交期影響最大的是生產(chǎn)異常，且沒有安全庫存，同時清理出了上千萬的呆滯物料，現(xiàn)在跑計劃及工單的過程中正逐步消化；

    4）在ERP實施的過程中推進了產(chǎn)品設(shè)計的規(guī)范化，標準化，通用化；

    5）訂單的準交率得到明顯提升；

    6）讓整個流程得到重新梳理，在陽光下運行，職責清晰，員工及領(lǐng)導(dǎo)的辦事效率得到明顯提高。

四、企業(yè)信息化未來發(fā)展規(guī)劃

    其實公司最早在信息化起步時，就曾爭執(zhí)過是先實施ERP還是先實施PDM？按常理肯定PDM在上游，信息化的實施肯定是由上而下的一條線，但是時間緊迫，等到PDM實施在啟動ERP，在我們企業(yè)看來根本就等不了，同時由于是老國企改制而來，公司在上ERP前，不要說其他部門，連財務(wù)部門都沒有用過任何記賬軟件，只是EXCEL，可想而知底子有多單薄，公司產(chǎn)值過億，幾乎是沒倉庫，所以同時實施ERP及PDM也被否定掉，最后還是覺得先實施ERP，誠然先實施ERP，回頭再來實施PDM，對ERP會有一定的沖擊，但不會有原則性的大變動，也是沒有辦法的事。公司的整體信息化框架還在規(guī)劃當中。

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本文標題：ERP指引南昌礦機發(fā)展新方向

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