一、企業(yè)簡介

    浙江富得寶家具有限公司，創(chuàng)建于1988年。經(jīng)過28年的不懈努力，現(xiàn)已成為集研發(fā)、制造、營銷于一體的國內(nèi)大型家具企業(yè)。

    公司秉承“創(chuàng)造家居文化的富得寶”的企業(yè)定位、“用心在細(xì)節(jié)，成就每個家”的品牌主張，成為浙派家具龍頭標(biāo)志性企業(yè)，曾榮獲“中國著名品牌”、“浙江著名商標(biāo)”、“行業(yè)十大影響力品牌”等多項殊榮�，F(xiàn)已發(fā)展形成溫州與蒼南兩大工業(yè)園基地，產(chǎn)品涵蓋了中、高檔的全實木、板木家具，旗下?lián)碛芯咝袠I(yè)品類創(chuàng)新能力的“舒曼”、“艾巢”、“維羅納”系列，以及產(chǎn)品競爭力重塑的“慕格”、“埃莉諾”系列。目前，擁有遍布全國的200多個終端加盟市場和近千個系列專賣店。

圖1 浙江富得寶家具有限公司

二、企業(yè)信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀

    公司的信息化應(yīng)用最早開始于2002年，經(jīng)過十多年的企業(yè)信息化建設(shè)，在軟件和硬件方面都達到行業(yè)先進水平，同時還培養(yǎng)了一支信息化開發(fā)、應(yīng)用、實施、培訓(xùn)的技術(shù)團隊。主要有以下幾個方面：

    1）完成了企業(yè)的ERP建設(shè)，完成了業(yè)務(wù)鏈全覆蓋；

    2）實施通達OA系統(tǒng)，實施辦公自動化控制和工作流管理；

    3）實現(xiàn)企業(yè)私有云，并進一步實施的云桌面；

    4）建設(shè)成了三層架構(gòu)的公司局域網(wǎng)，萬兆核心，千兆主干，千兆到桌面；

    5）完成了DRP（分銷系統(tǒng)）并打通與公司ERP的接口；

    6）引入易天HR人力資源管理系統(tǒng)，并在這個基礎(chǔ)上實施一卡通系統(tǒng)。

三、參評信息化項目詳細(xì)情況介紹

1.項目背景介紹

    雖然公司在信息的實施運行上也取得一定的成績，并且由于全定制開發(fā)，管理流程和業(yè)務(wù)模式都比較適合當(dāng)下公司的發(fā)展要求，但隨著互聯(lián)網(wǎng)日新月異的發(fā)展，特別是電子商務(wù)的沖擊，對傳統(tǒng)的家具企業(yè)帶來經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)，如果不轉(zhuǎn)型、不作出選擇，到最后業(yè)務(wù)就會一點一點萎縮，企業(yè)最終破產(chǎn)。為此公司高層作了明確的指示“寧愿死在轉(zhuǎn)型的路上，也不能坐著等死”。于是制定“三年蝶變轉(zhuǎn)型發(fā)展”的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出“去成本化，去系列化、去品牌化”的三個要求，要求在產(chǎn)能不變的前提下，降低各個環(huán)節(jié)的成本，并且人員編制縮減四分之一，全面運用IT技術(shù)代替流程化作業(yè)。

    對于公司提出的這個目標(biāo)，公司信息化團隊仔細(xì)分析公司當(dāng)下的現(xiàn)狀，并考察同行業(yè)的一些成功模式，反復(fù)的與各部門進行業(yè)務(wù)模擬，得出在深化現(xiàn)有ERP的基礎(chǔ)之上，深化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和流程再造，以過程自動化數(shù)據(jù)采集，全面引用條碼管理為手段，做到工業(yè)化基礎(chǔ)上融合信息化，達到縮減編制、降低成本、品牌融合的目的。

2.項目目標(biāo)與實施原則

    以提高效率，優(yōu)化流程達到去成本化為主要目標(biāo)，數(shù)據(jù)采集自動化，具體是條形碼和智能終端在各個領(lǐng)域的運用為手段，堅持以下幾個原則：

    1）堅持小批量和柔性定制為原則；

    2）堅持產(chǎn)能最大化原則；

    3）堅持成本最優(yōu)化為原則；

    4）堅持信息化導(dǎo)向為原則等。

3.項目實施與應(yīng)用情況詳細(xì)介紹

    項目制定之初也曾考慮過全盤推翻，引入外部成型ERP來達到轉(zhuǎn)型升級的目的，但是，在這條路上我們吃的虧已經(jīng)夠多了，自2002年始實施ERP開始，先后在3年時間，實施過兩次ERP（而且這兩家ERP都是國內(nèi)外一流的ERP廠商），最后因為家具行業(yè)的個性化問題，二次開發(fā)成本居高不下，最終項目失敗。痛定思痛后，才決定自已組織ERP開發(fā)團隊，專門定制公司的ERP系統(tǒng)，這么多年來，ERP已經(jīng)覆蓋了公司的全部業(yè)務(wù)流程，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的助力，解決了一系列家具行業(yè)的個性的需求，也收到不菲的效果，特別是在物料管理與績效管理掛鉤、全員計件提高生產(chǎn)效率等領(lǐng)域取得了一定的成績。

    而且由于這次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是由以前的大批量單品種生產(chǎn)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)在的多品種小批量生產(chǎn)，還有為數(shù)不小的定制化需求，目前在國內(nèi)外沒有成功的案例可供參考。

    目前國內(nèi)外主要兩種生產(chǎn)模式：一種是傳統(tǒng)成品家具的大批量生產(chǎn)模式，這種模式也是以板式最具為代表性，以川派家具為首，大批量板式的成品家具，以價格實惠占領(lǐng)三四線市場為主；還有一種，是以大批量定制柜類產(chǎn)品為主，可以根據(jù)客戶的空間等個性化需求按指定的風(fēng)格定制，如尚品宅配、索菲亞等，他們的前提也是板式家具的定制為主，依靠大數(shù)據(jù)結(jié)合自動化的流水生產(chǎn)線進行所謂的“全屋定制”。在全實木家具定制、板木結(jié)合家具定制，目前還沒有那一家能做到全定制，并且規(guī)模化。對于我們公司來說，以定位“時尚+個性化”的實木家具和板木結(jié)合家具，注定天生無法形成單品種的大批量生產(chǎn)，必須要走出一條“功能化+模塊化+標(biāo)準(zhǔn)化”的產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的路線。同樣的道理，現(xiàn)在CNC加工中心與批量化的流水線生產(chǎn)相比，其效率相差不少于5倍，在訂單既定的前提下，對生產(chǎn)合理組織安排，其成本效益遠高于CNC加工中心。但另一個方面，對于單件的個性定制產(chǎn)品，CNC加工中心相比于流水化生產(chǎn)線又有無可比擬的優(yōu)勢，對于成本控制和產(chǎn)品質(zhì)量上都較為可控。

    因此，在權(quán)衡各方面后，我們摸索出一整套滿足現(xiàn)在需求ERP深化模式：

    1）采用模塊化的生產(chǎn)模式，產(chǎn)品按顏色、品種、尺寸不同，在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)形成模塊化。縮小成品的規(guī)模，提高半成品的規(guī)模，將成品家具做成白胚，再根據(jù)訂單要求，根據(jù)不同的產(chǎn)品顏色，進入自動噴涂線，解決了產(chǎn)品顏色定制的問題，同時交貨周期由原來的15天縮短到3天。（相對于“全屋定制”的25天，我們交貨周期整整縮短了8倍）。

    2）采用批量化生產(chǎn)線和柔性化生產(chǎn)線相結(jié)合，合理安排生產(chǎn)，做到了模塊化生產(chǎn)和定制化生產(chǎn)的平衡。其中批量化生產(chǎn)線仍然采用傳統(tǒng)的流水做業(yè)模式，以規(guī)�；�小批量生產(chǎn)為主。柔式化生產(chǎn)線以CNC加工中心為主，解決個性化定制的一些部件生產(chǎn)問題。

    3）整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)用條形碼輔助于數(shù)據(jù)自動采集。解決于生產(chǎn)交接、工序匯報、質(zhì)量檢驗、生產(chǎn)進度、過程控制等數(shù)據(jù)采集的問題。

    4）車間管理采用PDA無線終端（這里主要是帶條形碼掃描功能PDA產(chǎn)品），以解決生產(chǎn)現(xiàn)場任務(wù)分配、進度查詢、5S現(xiàn)場管理等一系列問題。

    5）半成品白胚全部粘貼或懸掛條形碼，分區(qū)、架、層、號對位入座，充分利用空間，混合存放，解決實木家具含水率、先進先出的問題，以保證半成品產(chǎn)品質(zhì)量。

    6）成品倉庫分成流動式倉庫和固定式倉庫，對于做庫存的產(chǎn)品存放固定式倉庫，對于工程式訂單存放流動性倉庫，快進快出。存放的產(chǎn)品不固定。（由于家具屬于大件運輸很少走快遞，走的基本上是物流，而物流目前還沒有物流條形碼跟蹤，我們設(shè)計的“大物流”模式還沒有辦法實現(xiàn)，目前只能實現(xiàn)工廠內(nèi)部物流信息閉環(huán)，到客戶掃描條形入庫，完成到貨跟蹤）。

    生產(chǎn)過程我們沒有引入外部的MES管理系統(tǒng)，還是由我們的IT開發(fā)團隊，在ERP的基礎(chǔ)進行上深入開發(fā)，基本上實現(xiàn)了MES的功能。對于人機接口部分，委托供應(yīng)廠商開發(fā)。在人機接口方面，現(xiàn)在市場上的CNC設(shè)備基本上都是單機版，而且有些設(shè)備廠商是把軟件和硬件捆綁在一起賣，并且還必須強制使用加密狗（這對于虛擬系統(tǒng)來說難度不�。�，這給我們在對接ERP系統(tǒng)上提高了不少難度，還有一部分國外廠商不愿意對外開放他們的接口，而且要根據(jù)生產(chǎn)組合的需要，我們不一定要購買他們的全套設(shè)備，只是為了解決產(chǎn)能瓶頸問題購買部分產(chǎn)品，為此，我們采用外掛采集設(shè)備逐一解決這些問題�；剡^頭有時候仔細(xì)想想，工業(yè)4.0是在賣思想，還是在賣設(shè)備。如果大家都上機器，我們的優(yōu)勢在那里？正是因為這個領(lǐng)域還不完善，所有我們才有提升的空間。

    生產(chǎn)過程的流程優(yōu)化，主要表現(xiàn)在三個階段，分別是木工階段（有些企業(yè)也叫木作階段）、油漆階段和包裝階段。下面針對家具制造的三個基本階段，闡述我們公司ERP的一些心得：

    木工階段，主要是對板材的冷壓、切割、銑形、鑼機、鉆孔、封邊這些工序，根據(jù)加工材料的不同，基本上可以分為三聚氰胺板加工、木方加工等，三聚氰胺板加工對于純板式來說，其工藝簡單，生產(chǎn)周期快，可以形成批量化生產(chǎn)，要在訂單階段就要根據(jù)交貨期，對訂單進行分解、合并，由于產(chǎn)品的大部分在設(shè)計階段就已經(jīng)形成了模塊化，所以比較容易形成小規(guī)模的批量化生產(chǎn)，特別是工程類訂單，也就是這部分生產(chǎn)效率最高的。我們做過測試算，一套全自動CNC加工中心（包括一臺電子開料鋸、一臺全自動排鉆機、一臺自動封邊機等）一天加工三聚氰胺板大板（1.22*2.44）數(shù)量為100張，而傳統(tǒng)經(jīng)過優(yōu)化后流水式生產(chǎn)線，一天的加工數(shù)量是500張，而且花在CNC加工中心的采購費用是幾百萬元。因此，最終我們得出，在木工階段，最大的產(chǎn)能優(yōu)勢在對訂單的優(yōu)化處理上，對生產(chǎn)的合理安排上。針對這一塊我們深化的ERP對生產(chǎn)制造這一塊開發(fā)力度和實施力度，生產(chǎn)過程的銜接用條形碼實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集，使車間能及時掌握生產(chǎn)的最新動態(tài)，各生產(chǎn)線之間的產(chǎn)能平衡，還能將設(shè)備狀態(tài)“正常、停機、檢修”直接反映在控制中心上，方便生產(chǎn)現(xiàn)場人員及時調(diào)度。

    在油漆階段，采用全新地鏈線油漆噴涂線，使整個噴涂生產(chǎn)線真正的流起來，噴涂中心一次性可以噴涂8種顏色，流水線上的噴手和噴涂設(shè)備根據(jù)部件上條形碼，自動識別，噴上相應(yīng)的顏色。除了在條碼識別采用對應(yīng)的部件的作法外，對于調(diào)漆部分，也需要根據(jù)訂單進行優(yōu)化，我們測試過，8把噴槍一次性噴8種顏色和8把噴槍一次性噴一次顏色效率是1:1.5，并且在油漆的利用率上，8把噴槍一次性噴一種顏色利用率要高。由于產(chǎn)品種類繁雜，在生產(chǎn)計劃的下達環(huán)節(jié)和在生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)，都需要系統(tǒng)經(jīng)過精確的計算。

    相對于木工和油漆階段，包裝階段生產(chǎn)和信息融合相對簡單一些，而且包裝環(huán)節(jié)的服務(wù)對象是倉庫管理和貨物運輸。在產(chǎn)品外包裝貼上條形碼，用來取代傳統(tǒng)的嘜頭印刷，并且在部分部件貼上相應(yīng)的條碼，以便安裝時可以要據(jù)安裝圖上識別條碼進行安裝。由于家具的體積較大，了比較重，我們條形碼采用唯一碼的方式（也就是說每個包件的條碼都不一樣的），條碼的組成由“生產(chǎn)批次號+產(chǎn)品型號+流水號”組成,唯一碼的好處在于，部分的家具有色差的控制要求，要求在出庫時同一批次出庫。系統(tǒng)會根據(jù)需求自動生成相應(yīng)出庫條形碼，并提示的庫位出庫，以保證了產(chǎn)品和色差問題。同樣整套家具是有不同的部件組成，為了方便存諸和運輸會將不同的部件組合打成包，因此在出庫和裝車環(huán)節(jié)，PDA需要識別產(chǎn)品包件條碼，以免漏發(fā)錯發(fā)。

    并且唯一條形碼，對于倉庫盤點，簡真是易如反掌，盤點人員根本無需擔(dān)心會多掃、重碼等問題，盤點下來的準(zhǔn)確率達到100%，而且盤點周期從以前全倉盤點3天縮減到現(xiàn)在0.5天。

    這次項目實施全程由總經(jīng)理親自掛帥，打破原來部門職能制采用項目制，不理解、不合格、不認(rèn)同的人員一律轉(zhuǎn)入待崗，愿意付出、愿意挑戰(zhàn)的人來擔(dān)任。在實施的效率上周期取得不錯的成績。

4.效益分析

    對于我們公司來說，兩化融合并沒有采用像其他企業(yè)那樣引入了各種高、精、尖的智能設(shè)備和流水線，由于我們是從傳統(tǒng)的家具企業(yè)轉(zhuǎn)型過來，品種繁多、訂單復(fù)雜，既要滿足批量化生產(chǎn)又要滿足個性化需求，所以，我們立足于本身企業(yè)特點，在兩化的融合上，我們更側(cè)重于信息化。通過對訂單、生產(chǎn)、采購、倉庫等各個流程的深入優(yōu)化、重構(gòu)，以期滿足當(dāng)前形勢下的經(jīng)營。

    總結(jié)過來，一路艱辛、一路坎坷、不停的失敗、不停的嘗試，我們也取得一些小成績：

    1）完成了公司轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，實現(xiàn)在產(chǎn)能不減的情況，人員編制縮減1/4；

    2）人均產(chǎn)能提升40%；

    3）交貨周期從原來15天縮短到現(xiàn)在的3天；

    4）產(chǎn)品出廠合格率100%；

    5）產(chǎn)品一次性交付合格率100%；

    6）存貨資金周轉(zhuǎn)速度提升20%；

    7）生產(chǎn)成本中的材料成本從原來62%降低到56%；

    8）管理費用降低5%。

    在兩化融化的這條路上，我們路還沒有走完，商業(yè)模塊決定經(jīng)營模式，經(jīng)營模式?jīng)Q定生產(chǎn)模式，我們在大環(huán)境不景氣的情況，適應(yīng)市場的需求，強化管理、提高效率、降低成本，我們才能立于不敗之地。只能說兩化融合這條路上，我們才剛起步。

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本文標(biāo)題：兩化融合助力富得寶涅槃重生

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