中國電線電纜行業(yè)經(jīng)歷了數(shù)十多年，取得了長足的發(fā)展，但和世界一流企業(yè)相比尚有較大的差距，存在產(chǎn)業(yè)集中度較低，企業(yè)數(shù)量多且規(guī)模小、規(guī)模經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠、自主創(chuàng)新能力不足和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性矛盾突出等諸多問題。

    在湖南華菱線纜股份有限公司副總經(jīng)理熊碩看來，目前中國的線纜行業(yè) “三缺兩多”的情況非常嚴(yán)峻，產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)能過剩、惡性競爭等問題依然存在，行業(yè)已經(jīng)到了亟需轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時刻。

    華菱線纜的前身是湘潭線纜廠，作為具有65年歷史的線纜企業(yè)，華菱線纜之所以能在市場激烈的競爭中占據(jù)一席之地，并享有良好的口碑，與其制定的企業(yè)戰(zhàn)略不無關(guān)系，熊碩在接受記者采訪時介紹，華菱線纜一直堅(jiān)守著“三不”原則：不做非標(biāo)劣質(zhì)產(chǎn)品、不做虧損訂單、不做資金有風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品。在競爭白熱化的市場，卻拒絕掉一些潛在銷售機(jī)會，這得益于華菱線纜堅(jiān)定不移信息化建設(shè)，使得其發(fā)展過程中聚焦更具核心競爭力的業(yè)務(wù)。熊碩甚至認(rèn)為，華菱線纜的成長是伴隨著信息化建設(shè)而開始，也是隨著信息化項(xiàng)目的推進(jìn)而不斷發(fā)展的。

湖南華菱線纜股份有限公司副總經(jīng)理熊碩

初上信息化的顧慮

    2003年7月，為盤活湘潭電纜廠的有效資產(chǎn)，華菱線纜在湖南省人民政府批準(zhǔn)下成立。

    熊碩說，起初企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)不是很穩(wěn)定，管理能力和水平也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)企業(yè)的平均水平。加上電纜行業(yè)競爭白熱化，多品種、小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，要求交貨周期非常短；另外的困難在于，當(dāng)時華菱線纜的管理人員只有20余人，在保證管理效率的同時，急需完善內(nèi)部控制機(jī)制；除此之外，金屬市場波動非常大，對采購成本的控制也需要加強(qiáng)，這些都成為華菱線纜發(fā)展過程的需要面對和解決的難題。

    經(jīng)歷了并購的洗禮，華菱線纜還希望保留過去幾十年的技術(shù)底蘊(yùn)。熊碩說，我們在籌劃公司進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃的時候，就考慮要將信息化建設(shè)放在首位，但并不是沒有顧慮。首先，企業(yè)的管理基礎(chǔ)較差，適宜不適宜上信息化系統(tǒng)？員工剛電腦掃盲就上系統(tǒng)化系統(tǒng)，跨越幅度太大，員工能否接受得了？電纜行業(yè)的深加工特點(diǎn)， 當(dāng)時國內(nèi)尚無成功應(yīng)用案例， 能否實(shí)施成功？公司的管理模式正在構(gòu)架，實(shí)施信息化項(xiàng)目會不會打亂原有的管理秩序？

    經(jīng)過短暫的評估和調(diào)研，華菱線纜并沒有讓這些顧慮成為信息化建設(shè)的阻礙，而是果斷地選擇了用友U8開始實(shí)施ERP系統(tǒng)。

    在ERP項(xiàng)目上線十年后，熊碩認(rèn)為,信息化的成功主要是公司管理層集體決心堅(jiān)定。同時，他自己也對這個企業(yè)內(nèi)部管理平臺有著更加深刻的理解：ERP其實(shí)就是將企業(yè)業(yè)務(wù)固化下來，能夠固化下來就已經(jīng)很成功了；除了提供全套的物流解決方案、監(jiān)控和優(yōu)化企業(yè)的整個生產(chǎn)流程外，ERP也為企業(yè)資金管理領(lǐng)域提供了強(qiáng)大的控制和豐富的分析功能；ERP在企業(yè)的實(shí)施過程不僅僅是信息化改造過程， 更重要的是企業(yè)管理思想變革的過程，ERP的應(yīng)用給企業(yè)帶來的是管理上的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

信息化建設(shè)的決心

    作為華菱線纜信息化的第一期項(xiàng)目，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化項(xiàng)目受到了格外的重視和關(guān)注。熊碩說，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化應(yīng)用的關(guān)鍵其實(shí)就是業(yè)務(wù)單據(jù)在業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的各系統(tǒng)之間自動生成，同時業(yè)務(wù)單據(jù)可以自動生成對應(yīng)財(cái)務(wù)憑證。

    在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化項(xiàng)目實(shí)施期間，很多業(yè)內(nèi)人士包括專家告訴熊碩：項(xiàng)目上線開始的兩個月，可以系統(tǒng)和手工方式并行工作，等到BUG都解決了，再全面切換到系統(tǒng)中。

    熊碩說，我是財(cái)務(wù)出身，我非常清楚做兩遍帳意味著什么。如果系統(tǒng)和手工的方式并行，很大可能會導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，前期的努力付諸東流。在熊碩看來，有時候信息化項(xiàng)目成功的關(guān)鍵就在于臨門一腳。

    財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化項(xiàng)目上線當(dāng)天，華菱線纜總經(jīng)理召集所有管理人員講話，當(dāng)時主管信息化的熊碩則出任現(xiàn)場總指揮：要求所有的手工憑證全部停下來，所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)中做。因?yàn)閯偵暇�，系統(tǒng)之間需要磨合、BUG也在所難免，熊碩帶領(lǐng)著項(xiàng)目組成員和用友U8的顧問24小時待命，隨時解決問題。

    三天后，抱怨、爭吵和報(bào)告BUG的電話少了一半，一個星期后，基本沒有電話了。

    熊碩說，很多信息化項(xiàng)目的失敗，一部分原因就是不能堅(jiān)定不移的應(yīng)用系統(tǒng)，一開始就想著系統(tǒng)和手工方式并行，兩條腿走路，最后遲遲地不能過度到系統(tǒng)上，導(dǎo)致項(xiàng)目的延時或失敗。

APS為華菱線纜提速增效

    電線電纜行業(yè)還有一個很大的特點(diǎn)：電線電纜雖然只是一個簡單的銅加絕緣材料、包覆材料的過程，但是線纜產(chǎn)品的成品長度是不確定的。一方面，原材料按重量計(jì)算、成品按長度計(jì)算這種雙計(jì)量單位給企業(yè)的成本核算和材料管理帶來了很大的挑戰(zhàn)；另一方面，成品長度制約了生產(chǎn)節(jié)奏和節(jié)拍，如何使多工序產(chǎn)能聯(lián)動起來，是傳統(tǒng)ERP并不能解決的問題。

    2010年，華菱線纜在用友U8 應(yīng)用基礎(chǔ)上開始深化實(shí)施APS（Advanced Planning and Scheduling）項(xiàng)目。

有限產(chǎn)能排產(chǎn)過程示意圖

    在項(xiàng)目實(shí)施過程中，華菱線纜進(jìn)行了產(chǎn)能和數(shù)據(jù)的深入調(diào)研，包括整個生產(chǎn)流程的調(diào)整和分析，推行了多工序聯(lián)動排產(chǎn)，將半成品到工序成本之間的流程進(jìn)行全線設(shè)計(jì)，整個過程實(shí)現(xiàn)了聯(lián)動節(jié)拍。

    如今，APS項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施兩年有余。熊碩介紹，通過APS的實(shí)施，華菱線纜生產(chǎn)組織調(diào)動系統(tǒng)有了巨大的改變。華菱線纜目前的產(chǎn)值是15億，而整個生產(chǎn)組織部門只有3個人，這3個人 可以解決15億的生產(chǎn)排產(chǎn)。借助于一個強(qiáng)大的APS計(jì)算模型，使華菱線纜實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)能利用最大、庫存占用最低、節(jié)奏最快的生產(chǎn)模式。

    現(xiàn)在的華菱線纜，每個生產(chǎn)車間都有一個電子看板，將分廠車間生產(chǎn)每個工序的狀態(tài)以數(shù)字形式進(jìn)行看板管理，華菱線纜將看板管理作為考核分廠管理人員的一個重要指標(biāo)，如果哪一天到規(guī)定時間沒有數(shù)據(jù)上墻，一定要嚴(yán)格考核。這種方式使得華菱線纜的產(chǎn)能加負(fù)荷、加工時、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況所見即所得，公司管理人員20多人，通過電腦控制就可以掌握生產(chǎn)線纜的情況。

    熊碩說，目前，我們通過APS有限產(chǎn)能排程可以實(shí)時掌握生產(chǎn)負(fù)荷的情況，每個機(jī)臺有多少小時工作量，生產(chǎn)瓶頸一覽無余，工序銜接暢通無阻，所有工序在電腦上可以看見；完派工情況通過一系列的單據(jù)查詢，實(shí)現(xiàn)了可動態(tài)實(shí)時查詢每個訂單當(dāng)前狀況、預(yù)計(jì)完工時間，使我們對客戶的承諾有了保障。

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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)信息化為華菱線纜提速增效

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