圖1 金耀集團信息化應(yīng)用情況

    天津金耀集團有限公司(簡稱“金耀集團”)是天津市重點支持的十四家大型企業(yè)集團之一，主要生產(chǎn)經(jīng)營三百余個品種藥類制劑，是亞洲最大的皮質(zhì)激素類藥物生產(chǎn)基地。其中，天津金耀藥業(yè)有限公司(簡稱“金耀藥業(yè)”)作為金耀集團旗下的重要生產(chǎn)基地，是我國最早開發(fā)研制皮質(zhì)激素類藥物和研制生產(chǎn)國內(nèi)第一支氨基酸輸液的生產(chǎn)企業(yè)。

破除信息孤島頑疾 金耀藥業(yè)急需“另辟蹊徑”

    金耀藥業(yè)作為金耀集團旗下的重要生產(chǎn)基地，業(yè)務(wù)始終保持穩(wěn)步發(fā)展。然而，原有的各系統(tǒng)間、各部門間存在信息孤島現(xiàn)象，不利于提升及細化管控，經(jīng)過梳理發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程上也存在很多斷點，這些已然成為制約集團發(fā)展的絆腳石。

    此外，金耀藥業(yè)原有的成本核算模式是月底核算成本，各車間集中在月末提前一周整理、提交成本資料統(tǒng)計表，月末工作量大，無法實現(xiàn)在生產(chǎn)過程中實時成本的分析、預(yù)警和管控。

    在這種背景下，金耀集團迫切需要打破跨部門手工作業(yè)等原有模式，打造一體化管控平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、質(zhì)量、財務(wù)、物流等各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一，從而提升管理水平，為集團實施“兩化融合”戰(zhàn)略規(guī)劃打下堅實基礎(chǔ)。

打造一體化管控平臺 傳統(tǒng)模式“華麗”轉(zhuǎn)身

    為了盡快使企業(yè)精細化管控落地，金耀藥業(yè)選擇與浪潮合作，啟動并完成業(yè)務(wù)管控平臺建設(shè)，通過梳理業(yè)務(wù)管控工作重點，打通了原有業(yè)務(wù)流程斷點，規(guī)避了風險，配合新的流程啟用和企業(yè)管理體系的完善，提升工作效率。同時，還借助浪潮系統(tǒng)實現(xiàn)“周成本”核算管理，提升成本核算的準確性和效率。

    首先，打通業(yè)務(wù)流程斷點，建立產(chǎn)供銷協(xié)同體系，大大提高工作效率。為了有效解決在業(yè)務(wù)流程上存在的很多斷點，金耀藥業(yè)實施了浪潮GS智能制造管理、戰(zhàn)略成本管理以及智能倉儲接口管理等應(yīng)用。通過接口打通了ERP與LMIS(倉儲管理)的數(shù)據(jù)傳遞，并通過流程再造，打通一級流程間的斷點，消除信息孤島，實現(xiàn)業(yè)務(wù)完整性與連貫性。同時，還實現(xiàn)了產(chǎn)供銷協(xié)同，大大提高工作效率，避免了原有信息傳遞過程中人為因素產(chǎn)生的干擾，業(yè)務(wù)人員角色可逐步從事務(wù)處理向事務(wù)管理和決策轉(zhuǎn)換。

    其次，識別流程風險控制點，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，加強系統(tǒng)控制。在項目實施過程中，金耀集團與浪潮的通力協(xié)作，通過“流程梳理、系統(tǒng)實施、運維保障”三步，進行業(yè)務(wù)流程梳理，通過識別各個業(yè)務(wù)流程風險控制點，完善系統(tǒng)流程控制和運維制度保障。并借助浪潮GS管理軟件，統(tǒng)一和規(guī)范了下屬企業(yè)涉及的供應(yīng)、倉儲、銷售、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備、營銷七大關(guān)鍵業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)處理更加符合GMP、GSP規(guī)范和企業(yè)內(nèi)控的要求。

    最后，以“周”為單位實現(xiàn)成本細化管理。金耀集團董事長非常重視成本管理，在項目建設(shè)過程中親自督辦，要求進行成本細化管理，以“實時成本”為管理目標。浪潮結(jié)合其管理需求，啟用“批次成本”法，成本核算實現(xiàn)了實時按自定義周期計算批成本統(tǒng)計對比分析。采用以“周”為周期進行成本核算，根據(jù)物耗、能耗、工時等生產(chǎn)必備因素，實現(xiàn)按自定義周期進行批次成本核算，以滿足基于生產(chǎn)制造的批成本的動態(tài)分析。

好鋼用在刀刃上：業(yè)務(wù)管控平臺助力精細化管控落地

    金耀集團董事長一直非常重視信息化建設(shè)，并將金耀藥業(yè)作為率先試點公司，為下一步集團各公司實施ERP項目鋪下堅實道路。金耀藥業(yè)通過引入浪潮GS管理軟件系統(tǒng)，有效打破了跨部門手工作業(yè)等原有模式，通過打通業(yè)務(wù)流程斷點，使計算采購需求從每月需5個工作日，減少到驗證及核對工作1天完成。原有車間生產(chǎn)大卡劃價與其他結(jié)賬準備工作需要5個工作日，啟用系統(tǒng)后價格自動計算，不存在集中處理工作，同時也避免了積壓單據(jù)情況的發(fā)生。按人工成本6000元/月計算，四個車間全年預(yù)計節(jié)省7萬余元。

    同時，還梳理和完善業(yè)務(wù)管理職責，建立健全IT運維制度。在數(shù)據(jù)信息利用方面，借助領(lǐng)導(dǎo)決策支持平臺，使集團領(lǐng)導(dǎo)及時了解各子公司的供應(yīng)、生產(chǎn)、庫存、銷售情況以及各項經(jīng)營指標的執(zhí)行、變動情況，為經(jīng)營決策的執(zhí)行、業(yè)務(wù)考核提供了客觀、準確的信息平臺。

    通過啟用“批次成本”法，一方面配合系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)指令備料計劃的啟用，加強生產(chǎn)環(huán)節(jié)的物料控制，對整體生產(chǎn)過程進行全面的記錄，以車間實際材料消耗、實際工時、實際耗費為成本核算的原始資料，實現(xiàn)月末成本資料的自動歸集取數(shù)。另一方面，實現(xiàn)按批次核算產(chǎn)品成本，提升成本核算的準確性和效率，提升成本考核與成本分析能力。

    金耀藥業(yè)一直堅持“創(chuàng)新、完美”的企業(yè)精神，堅持創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展思路。通過與浪潮合作，打造一體化管控平臺，識別流程風險點，打通業(yè)務(wù)流程斷點，梳理明確管控重點，進而完善運營管理和風險內(nèi)控機制，實現(xiàn)產(chǎn)供銷協(xié)同和業(yè)務(wù)規(guī)范管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和精細化管控落地。為加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級步伐，發(fā)展成為一流制藥企業(yè)提供了有力保證。

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本文標題：金耀集團打通產(chǎn)供銷協(xié)同 助力精細管控

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