在長期跟客戶打交道的過程中，我常常會聽到一種說法：“我們工廠基礎(chǔ)很差，流程很亂，我們計(jì)劃先自己把內(nèi)部理順后再考慮上ERP！”；或者說“我們先搞ISO管理體系，把流程規(guī)范后再搞ERP！”。
站在企業(yè)管理者的角度這也許有一定的道理，因?yàn)檎f這話的人肯定是對ERP不怎么了解或者是之前用過一些小型軟件系統(tǒng)，認(rèn)為只有企業(yè)本身很規(guī)范才能上ERP。實(shí)際上并非如此。這些管理者可能認(rèn)為ERP是個(gè)很高深的東西，應(yīng)用起來要求非常高。但是，只要我們了解ERP是個(gè)什么東西就可以理解在什么情況下不能上ERP了。
ERP并非是高深莫測的東西，其實(shí)就是一個(gè)管理工具，你不要去想它是怎么怎么開發(fā)出來的，因?yàn)檫@樣會把你帶入誤區(qū)。可以想象一下，我們購買洗衣機(jī)的時(shí)候是考慮些什么？無非就是洗衣機(jī)能否能把衣服洗干凈，并且還比較節(jié)省電和水。我們不會想到它內(nèi)部有些什么尖端科技，然后去想這玩意兒我是不是要怎樣怎樣準(zhǔn)備才能把它給購買回來。這樣想我們就會大致明白ERP其實(shí)也就是為我們企業(yè)服務(wù)的一個(gè)管理工具而已。
要了解ERP到底是否應(yīng)該上，最好能了解ERP的實(shí)施過程，本人在此也提提ERP的實(shí)施過程。
ERP實(shí)施過程大概分四個(gè)階段：第一階段是調(diào)研，也就是ERP顧問了解企業(yè)的現(xiàn)狀和需求；第二階段是培訓(xùn)和基礎(chǔ)資料的整理，此階段顧問會協(xié)助企業(yè)去規(guī)范企業(yè)的一些基本資料，如物料的編碼，BOM的規(guī)劃等。第三階段是流程的整理、討論、模擬和確定，此階段顧問會協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)流程的規(guī)范化改造，并檢驗(yàn)基礎(chǔ)資料的正確性。第四階段是上線和優(yōu)化。
在以上過程中，我們會看到有一個(gè)階段是會對企業(yè)流程進(jìn)行改造和優(yōu)化，在此階段會將企業(yè)的現(xiàn)有流程和ERP結(jié)合起來，重新制定新的作業(yè)流程和作業(yè)規(guī)范。如果企業(yè)在ERP實(shí)施之前就開始去做了企業(yè)內(nèi)部流程和管理優(yōu)化的工作，在實(shí)施ERP的過程中還是需要再修訂。ERP的實(shí)施過程也就是企業(yè)內(nèi)部管理理順的過程，所以無需擔(dān)心企業(yè)內(nèi)部流程是否非常好，非常順暢。
有這么一個(gè)案例，有個(gè)客戶做汽車配件的，企業(yè)內(nèi)部的管理可以說是非常的好，5S、及時(shí)化（JIT）生產(chǎn)、TPM等等都在企業(yè)應(yīng)用的非常好。按我們看的情況可以想象這個(gè)企業(yè)上ERP應(yīng)該是很好的，流程非常暢順，企業(yè)管理也不會有什么問題。但在上線后我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)車間材料的用量跟標(biāo)準(zhǔn)耗用總是對不上，最后查出問題還是在流程上，信息沒有及時(shí)到達(dá)需要的人員手中。當(dāng)然我們這里只是在討論上ERP的時(shí)機(jī)，并不是在討論是否需要理順企業(yè)內(nèi)部管理，一個(gè)管理好的企業(yè)當(dāng)然會比一個(gè)企業(yè)規(guī)范性差的企業(yè)更容易實(shí)施ERP，這一點(diǎn)是無容置疑的。
說到此可能有人會問了，那是不是上了ERP就不需要再搞ISO認(rèn)證？當(dāng)然不是，雖然ERP會去規(guī)范企業(yè)的流程，但還有很多ISO的東西是ERP做不到的，兩者并不矛盾。但在實(shí)施的先后順序上，如果企業(yè)還沒有實(shí)施ISO體系，建議企業(yè)先上ERP，再上ISO管理體系，這樣所花費(fèi)的工作量比較小，不用做很多重復(fù)的工作。還有一個(gè)好處就是，ERP實(shí)施上線過程除了流程外，還需要很多的制度支持，這些制度文件就可以納入到ISO管理體系中，以ISO的標(biāo)準(zhǔn)加以管理，所以說兩者還是互為補(bǔ)充的。
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本文標(biāo)題：把內(nèi)部理順后再考慮上ERP?
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