ERP信息系統(tǒng)項目成本核算
ERP信息系統(tǒng)建設項目的財務成本可以分為一次性投入和運行維護投入兩類，其中一次性投入是指軟件建設開發(fā)階段的各項費用支出，主要指標包括服務器、網(wǎng)絡等基礎設施費用，數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、中間件等基礎軟件采購費用，調研、會議、購買資料等服務費用、軟件開發(fā)和推廣實施的費用；運行維護投入是指軟件投運后繼續(xù)產(chǎn)生的日常維護費用，主要指標包括需求變更與進一步的功能完善，業(yè)務調整帶來的系統(tǒng)配置，數(shù)據(jù)重新初始化以及重新培訓等，需要說明的是運維成本的高低與前期的需求調研、方案設計有著緊密的聯(lián)系。除了可以貨幣衡量的資金投入外，ERP信息系統(tǒng)建設期間業(yè)主方知識的投入、人員的投入，投運初期由于流程變化、所產(chǎn)生的無形成本也同樣不能被忽視，由此產(chǎn)生的風險，被人們俗稱“后遺癥”，其可以概括為十項主要指標。
第一是業(yè)主方的智力投入程度，主要指配合人員的知識水平、需求整理的能力、方案審查、差旅會議等智力與精力上的投入。
第二是流程變更對效率的短期影響，主要指新的工作方式對員工效率曲線帶來影響，造成短期內工作效率明顯下降，有可能挫傷決策者的信心。
第三是使用者的抵觸情緒，主要指改變既定的操作習慣、導致崗位職責的別化、大幅增加工作量或系統(tǒng)本身使用不方便，會讓部分最終用戶產(chǎn)生抵觸情緒。
第四是造成新的信息壁壘，主要指由于需求調研時深度和覆蓋度不夠，不考慮已有ERP信息系統(tǒng)基礎或與相關業(yè)務流程的成果交付，導致新的信息孤島的形成。
第五是基礎數(shù)據(jù)的大量重復，同一單位不同的ERP信息系統(tǒng)所需的基礎數(shù)據(jù)大體相同，如：組織機構、崗位、人員等，新建系統(tǒng)時不考慮集成共享，造成此類數(shù)據(jù)重復保存更新，將來造成較大的工作量。
第六是數(shù)出多源，指不同ERP信息系統(tǒng)功能出現(xiàn)重疊，造成同一事項的統(tǒng)計結果出現(xiàn)不合理差異。
第七是雙軌期間大量的重復勞動，主要指新舊系統(tǒng)切換期間，部分工作需要重復兩次，且系統(tǒng)間數(shù)據(jù)要進行核對，日常工作量大幅上升。
第八是最終用戶對系統(tǒng)功能的選擇性應用，是指功能設計大而全，實用性不強，導致只有部分功能得到應用。
第九是系統(tǒng)設計缺乏前瞻性和靈活性，在面對管理變革、需求變更的時候，系統(tǒng)結構僵化，調整代價大。
第十是信息安全投入成本的增加，主要指信息集中電子化存儲，增加了信息安全風險防范的資金和技術投入。
ERP信息系統(tǒng)效益指標評估
在ERP信息系統(tǒng)應用過程中，成本通常發(fā)生得比較早，而且是可見的，但效益產(chǎn)生通常比較晚，而且具有“有形”與“無形”之分。這里對效益不采用經(jīng)濟效益和社會效益的分類，而采用有形收益和無形收益的分類方法，有形效益指可以通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)量化評價的效益指標，無形效益指無法在短期內量化，但長遠看能夠帶來收益的指標，如更高質量的客戶服務、更有效率的決策過程等。
在實際應用中，可以進行量化的有形效益指標來自七個方面。
第一是人力成本的減少，可根據(jù)減少崗位及人員數(shù)的工資總和來計算。
第二是事務性成本的降低，可根據(jù)減少事務性開支費用計算，比如：節(jié)約辦公紙張、節(jié)約差旅費用等。
第三是降低專業(yè)性成本，由于系統(tǒng)或技術改進帶來專項工作成本降低，比如使用專業(yè)的制圖軟件CAD降低設計成本。
第四是提高工作效率，可對一定周期內關鍵流程的平均實際流轉天數(shù)進行統(tǒng)計，在系統(tǒng)實施先后進行對比。
第五是提高工作能力，可以統(tǒng)計部分主要業(yè)務在單位時間內的辦結數(shù)量，在系統(tǒng)實施前后進行對比。
第六表現(xiàn)為系統(tǒng)帶來的直接收入，使用軟件系統(tǒng)帶來的直接收入，如門戶網(wǎng)站上的廣告費收入等。
第七是計算系統(tǒng)投資回收年限，計算公式為總投資/平均年收益。
在可計算的有形收益之外，通過軟件應用獲得的無形效益往往是更大的，同時也是影響決策的重要因素，衡量無形收益的主要指標包括十個方面。
第一是提高內部滿意度，主要指一線員工、各管理層對系統(tǒng)功能和使用效果滿意的滿意程度。
第二是提供信息更加及時，通過系統(tǒng)應用能夠及時方便的獲得各類信息，減少取得信息的協(xié)調環(huán)節(jié)。
第三是提供更多信息，通過系統(tǒng)應用使信息集成共享，向各層面提供的信息量更大。
第四是改善決策過程，系統(tǒng)應用后可對信息按既定原則自動加工，并將分析結果作為決策依據(jù)。
第五是增加溝通手段，通過系統(tǒng)支撐實現(xiàn)流程化的信息處理和移動辦公，促進信息共享傳閱，豐富了內部溝通與內部管理的手段。
第六是明確責任界面，通過系統(tǒng)功能、流程、權限設計，使業(yè)務經(jīng)辦過程中各崗位、部門職責界面更加清晰。
第七是工作痕跡可追溯，在系統(tǒng)中可實現(xiàn)業(yè)務處理結果與流轉流程的一體化，每項工作最終的處理結果都可以追溯，為監(jiān)督和審計提供有效手段。
第八表現(xiàn)為減少工作失誤，系統(tǒng)自動處理，有效減少人工干預加工的次數(shù)，數(shù)據(jù)一次性錄入，出現(xiàn)人為造成失誤的機率大幅降低。
第九是提高本單位系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗及項目掌控能力，在系統(tǒng)建設的同時，最終用戶、關鍵用戶都在參與過程中，對自己或本單位的事務進行了梳理，參與了項目建設全過程，增加了軟件實施項目的經(jīng)驗。
最后，是提高外部滿意度和社會形象，通過系統(tǒng)應用，提高服務能力、服務效率和服務質量，使被服務對象的外部滿意度得到提升，如：各類自助查詢系統(tǒng)、排隊叫號系統(tǒng)等。
加權打分法的應用
在實際應用中，首要工作是選擇評價指標，可根據(jù)ERP信息系統(tǒng)項目的主要內容、涉及用戶或服務對象、覆蓋業(yè)務面、資金渠道等基本信息，從以上“成本-效益指標”中選擇或重新提出本單位最為關心的指標，并為選定的指標確定權重，并且成本與效益指標分別計分，成本指標權重之和為1，效益指標權重之和為1。由決策層討論達成共識后，這些指標既作為衡量方案優(yōu)劣的標準，又作為開展項目效益分析的依據(jù)。
接下來是專家評分環(huán)節(jié)，聘請業(yè)務、技術等各方面專家，根據(jù)經(jīng)驗和書面材料對指標進行打分，為了消除不同計分方法的差異，這里統(tǒng)一采用5分制的定性平分法，即：1-很差、2-較差、3-一般、4-較好、5-很好。
那么，如財務成本、有形效益之類可以定量計算的指標如何轉化為定性評分的分值呢?可采用以下方法轉化，以財務成本為例進行說明，在評審前，由專家組根據(jù)經(jīng)驗，結合項目規(guī)模，給出項目預計資金投入的參考數(shù)，參考數(shù)為3分，比參考數(shù)低40％以內或等于40％得4分，比參考數(shù)低40％以上得5分，比參考數(shù)高30％以內或等于40％得2分，比參考數(shù)高30％以上得1分。其他定量指標也可以這種方式轉化為定性評價。
專家為每項指標打分，統(tǒng)計人員將各位專家對某一指標的評分求后，再除以專家個數(shù)，計算指標得分的算術平均數(shù)，作為該指標的的綜合評分，再將每項指標所得綜合得分與各自權重相乘之后再求和，即為該方案的最終綜合評分。
由于方案的成本、效益是分別計分的，所以最終一個方案最終會有兩個最終綜合得分，分別計為：成本C和收益P。
最后是方案對比選擇階段，假設有m個方案可供選擇，根據(jù)得分將產(chǎn)生一個組合分布：在D區(qū)間內的方案效益高、成本低，應予以優(yōu)先考慮；在A、C區(qū)間的方案效益低，應予以放棄；在B區(qū)間的方案收益與風險同在，應慎重對待。
方案最終確定后，選擇方案時的最終綜合評分和各分項得分即可做為將來項目驗收時的預期分值。待項目試運行結束后，由關鍵用戶組建內部驗收組，對相同指標重復上述打分過程，將最終結果與預期分對比，即可得到最終的效益分析結果。
實際應用的注意事項
為了避免在加權打分法的實際應用出現(xiàn)不當，對決策造成負面影響，信息化管理者們需要注意以下幾個問題。首先是權重的確定。評價標準選定后，需要為每項指標確定適合的權重，權重設置不合理有可能導致最終的綜合評價結果產(chǎn)生差異，因此在評審開始之前，需要大家對衡量指標重要性的權重進行討論，并達成共識，必要時可以進行預先的測算。
其次是專家的經(jīng)驗。不同領域專家有不同工作經(jīng)歷和知識背景，在評審中可能忽視了某些重要的環(huán)節(jié)，從而影響最終結果的客觀性。為了解決這一問題，可以從業(yè)務、技術、管理等多個領域選擇專家，專家組人數(shù)上也可以進行調整，必要情況下，可以循環(huán)多次打分，不斷調整完善標準和權重，使評價結果趨于合理。
另外是標準的改變。隨著時間的發(fā)展，有可能出現(xiàn)項目驗收評估時的環(huán)境與立項時的環(huán)境發(fā)生改變的情況，在最終效益評估時，應該結合內外部環(huán)境的實際，對標準和權重進行修訂和完善，以期達到最合理的結果。
綜上所述，加權打分法是一種理性化的決策支持方法，可以在一定程度上解決ERP信息系統(tǒng)項目在立項、方案選擇、效益評估等方面成本效益無法量化的問題，—方面可為領導層決策提供直接有效的依據(jù)，減少立項的盲目性，另—方面有利于項目方案質量的提高，避免隨意擴大或縮小項目范圍，不進行現(xiàn)場調研，盲目閉門造車的情況出現(xiàn)，從而為科學、客觀、高效益地建設信息化項目提供保障。
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