跨國公司的分子公司既要遵守當?shù)氐姆伞⒎ㄒ?guī)及當?shù)氐奈幕�，又要遵從公司統(tǒng)一的管理制度。如何建立統(tǒng)一模板的ERP，才能既滿足各分子公司業(yè)務(wù)流程的差異化需求又遵從統(tǒng)一的財務(wù)制度、銷售制度等？泰克公司（Tektronix，Inc.）500天內(nèi)在23個國家建設(shè)了統(tǒng)一模板的ERP，徹底改變了信息處理的方式。用一位管理者的話說：“過去，我們花90％的時間收集數(shù)據(jù)和10％的時間對其進行加工，現(xiàn)在，我們花10％的時間來獲取數(shù)據(jù)和90％的時間將它們加工成管理人員所需的信息�！碧┛斯臼侨绾螌崿F(xiàn)的？
遺留系統(tǒng)成了意大利面條加工廠
泰克公司成立于1946年，作為一家電子測試設(shè)備的制造商，到1993年泰克的電子工具與設(shè)備銷售額達到了13億美元。泰克公司下轄三個獨立的分部：測量業(yè)務(wù)部（MBD）、彩色打印與成像部（CPID）、視頻與網(wǎng)絡(luò)部（視頻與網(wǎng)絡(luò)部）。泰克是示波器產(chǎn)品、電視測試、測量與監(jiān)視設(shè)備和群組彩色打印機的全球領(lǐng)導(dǎo)者。盡管公司的市場份額很大，也很穩(wěn)定，但是過去50年積淀下來的痼疾卻正限制著泰克的靈活性和成長機會。
一個主要問題就表現(xiàn)在它的IT基礎(chǔ)設(shè)施上。泰克在全球各地有很多不同的應(yīng)用系統(tǒng)，且分別采用不同的技術(shù)。公司財務(wù)與人力資源系統(tǒng)的IT主任加里·艾倫把它戲稱為“意大利面條加工廠”，因為“在美國460多個遺留下來的系統(tǒng)中沒有哪一個在全球?qū)崿F(xiàn)了標準化。一旦商品從比弗頓市運往公司的其他地方，我們就對其失去了控制。”艾倫說。
原有的系統(tǒng)在泰克公司26個分部獨立的運行，使得銷售訂單在整個訂單循環(huán)過程中需要在不同的系統(tǒng)中分別多次錄入。這不僅降低了工作效率和為客戶提供的服務(wù)質(zhì)量，也增加了在系統(tǒng)中出現(xiàn)訂購錯誤的機會。因此，公司不能提供企業(yè)經(jīng)營狀況的準確信息，沒有能力有效地管理全球范圍的客戶賬戶及其信用程度，也不能在訂單創(chuàng)建時及時為客戶計算發(fā)票總金額。
由于缺乏整合，泰克公司的財務(wù)系統(tǒng)問題成堆。公司賬戶種類繁多，每月為了結(jié)清賬冊就要花費數(shù)周的時間。要知道哪些產(chǎn)品和分部贏利而哪些沒有贏利也非常困難。紐恩認為要降低成本、提高效率，他還需要更翔實準確的信息；同時，出于賣掉非盈利業(yè)務(wù)和整合新業(yè)務(wù)的需要，也要求有明晰的信息。
由于泰克此前在實施其他IT項目時有過失敗的經(jīng)歷，因此，公司要實施一個替換原有系統(tǒng)的新項目，就必須有遠景規(guī)劃和合理的理由。“我們要更換公司在世界各地的基礎(chǔ)設(shè)施，也需要一個共同的模板來完成所有工作�！� 泰克公司的CFO卡爾·紐恩說。
實施計劃從軟件的選擇開始。泰克公司已經(jīng)有了一個由一家不太起眼的ERP供應(yīng)商開發(fā)的制造軟件包。由于公司最近剛完成這個項目，管理層不想這么快就在讓它再經(jīng)受一次大的折騰。泰克公司的CIO鮑勃·萬斯最后決定制造系統(tǒng)保持不變，但其余系統(tǒng)都必須采納同一個供應(yīng)商的ERP系統(tǒng)。
在選擇具體的軟件包時，泰克沒花什么時間來比較各種軟件包的特點與成本。紐恩和萬斯以前都有使用Oracle提供的ERP軟件包的經(jīng)驗。他們認為公司迅速轉(zhuǎn)變的需要只有與有競爭力的成熟ERP軟件包結(jié)合，才是明智的選擇。公司沒有費很多精力進行選擇，很快就組建了一個項目小組，用1～2個月的時間對Oracle能否滿足泰克公司的需要進行評估。很高興，他們現(xiàn)在可以開始著手制定計劃的實施過程了。
全球的業(yè)務(wù)模式
泰克公司實施過程的第一步是創(chuàng)建一個領(lǐng)導(dǎo)委員會，主要負責(zé)提煉公司的遠景規(guī)劃、制定“全球業(yè)務(wù)模式”。商業(yè)模式的落實要求有一個復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以使每個分部都有自己獨立的全球訂單管理系統(tǒng)。此外，它也要求有一個全球性的應(yīng)收賬款和總分類賬系統(tǒng)。泰克還通過全球性的賬戶關(guān)聯(lián)、客戶注冊中心以及唯一的項目管理平臺將各個分部連接在一起。利用為每種數(shù)據(jù)使用惟一的數(shù)據(jù)定義，泰克建立了一個數(shù)據(jù)倉庫，從而獲得了全球業(yè)務(wù)的各種幾近實時的信息。
泰克公司的ERP被分為五個主要的子項目。第一個子項目由艾倫領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)實施財務(wù)管理系統(tǒng)（財務(wù)模塊）；第二到第四個子項目由各分部的IT負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)在三個分部實施訂單管理和應(yīng)收賬款系統(tǒng)（OMAR）；最后一個子項目由全球客戶服務(wù)部門的負責(zé)人珍妮·戈登領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)全球性的變革。
彩色打印與成像部的訂單管理和應(yīng)收賬款系統(tǒng)和財務(wù)模塊是同時進行的，其他分部的訂單管理和應(yīng)收賬款系統(tǒng)則緊隨其后。泰克公司決定將財務(wù)模塊和訂單管理和應(yīng)收賬款系統(tǒng)首先在美國實施，然后再推廣到其他各國。這使得他們在建成這個復(fù)雜的跨國系統(tǒng)之前，可以先在一個國家實現(xiàn)一些基本的功能。
獲取全球財務(wù)信息
紐恩對財務(wù)系統(tǒng)的期望是能獲取全球的財務(wù)信息。在財務(wù)系統(tǒng)的安裝過程中，通過盡量少改動軟件的辦法部分地突出了紐恩的設(shè)想。不過，這種做法卻要求對全球的商業(yè)流程做大量的變動，這也算是為改善公司的商業(yè)流程提供了一個契機。
實施的第一步是將賬戶設(shè)置標準化并摒除現(xiàn)行大部分復(fù)雜的傳遞式報價做法。這些改變使公司更容易開展財務(wù)工作和對賬簿進行結(jié)算，更重要的是，它們可以讓管理人員不用再等到會計期末，就能獲得有關(guān)公司財務(wù)狀況的最新信息。
在歐洲進行的改變要大得多。紐恩決定廢除現(xiàn)有的在各國單獨設(shè)立經(jīng)理的組織結(jié)構(gòu)，對此，歐洲的營銷負責(zé)人也表示贊同。紐恩和公司歐洲的負責(zé)人想要強調(diào)歐洲是一個統(tǒng)一的地區(qū)，要使用同樣的語言和同樣的計量單位。他們首先解除了所有國家的經(jīng)理；然后確定英語為泰克公司內(nèi)部唯一指定的語言。銷售人員仍然用本地語言與客戶交流，但在公司內(nèi)部，所有員工都必須說英語。
為了實現(xiàn)上述轉(zhuǎn)變，紐恩的做法是把公司在每個國家的分部從利潤中心轉(zhuǎn)變成代理基地。當各國經(jīng)理離職后，紐恩雇用了很多沒有執(zhí)行權(quán)力的業(yè)務(wù)經(jīng)理，這些人員沒有監(jiān)督或管理的義務(wù)，他們只負責(zé)管好當?shù)氐母鞣N辦公設(shè)施以及做好一般的行政工作。紐恩還對財務(wù)交易流程做了變動。每個國家的財務(wù)處都被關(guān)閉了，歐洲所有的交易都通過一家設(shè)在英國馬洛的公司進行。
OMAR的個性化需求
“訂單管理對于公司來說非常重要，我們不能在這上面有任何紕漏。此外，在泰克公司也沒有哪一個人能對整個訂單管理程序負責(zé)�！备甑侨缡钦f。
OMAR（訂單管理和應(yīng)收賬款系統(tǒng)）的實施方法與財務(wù)模塊一致，但在執(zhí)行方法上二者卻有所不同。可分離性、共享服務(wù)、盡可能少地對軟件進行改變的重要原則無論在哪里都是要堅持的，但是很多情況下，在實施OMAR的過程中要面對的問題卻要復(fù)雜得多，也有更多的個性化需求。
有時候?qū)υ瓌t進行偏離、對軟件進行個性化修改主要有兩個原因。其一是泰克的管理人員感覺到與很多財務(wù)功能不同，公司與客戶打交道的方式是一個很重要的競爭要素。如果公司不能較好地滿足客戶的需求，它就可能會失去客戶。由于每個業(yè)務(wù)部門面臨的是不同類型的客戶，他們實施不同的應(yīng)用程序也就是理所當然的。第二個理由與軟件本身的功能有關(guān)。盡管Oracle在全局上是適合泰克公司的，但是有一些OMAR要求的功能它卻不能實現(xiàn)。雖然其中一些功能已經(jīng)在后續(xù)版本的計劃之中，但是，泰克不能承受推遲項目的風(fēng)險，必須自己對軟件進行修改。
軟件個性化的一個重要例子就是推出了各地的語言支持軟件包。盡管公司的統(tǒng)一語言是英語，但如果公司的客戶文檔不采用當?shù)卣Z言，它就會在競爭中處于不利地位；此外，每個國家的正式文檔所采用的語言也略有不同。為了解決這個問題，OMAR小組建立了一個外掛在核心軟件包上的“多語言引擎”（multilingual engine）。當需要打印時，該引擎會從數(shù)據(jù)庫中讀取數(shù)據(jù)、編排格式，并按指定的語言和商務(wù)要求進行打印。這樣可以讓系統(tǒng)的其他部分運行在單一語言平臺上，而不用針對每個國家分別開發(fā)不同的應(yīng)用程序。
OMAR的實施樣板
實施OMAR，理所當然應(yīng)該從彩色打印與成像部開始。該分部發(fā)展最快，商品意識最強，解決成長問題的要求也最強烈。彩色打印與成像部分部負責(zé)人羅伊·巴爾克作為該項目的發(fā)起人之一，他非常清楚為什么要引進新的IT。此外，巴爾克還將此視為一個關(guān)鍵的流程重組的環(huán)節(jié)，有了它，才能讓彩色打印與成像部更加快速地對客戶進行響應(yīng)。
從技術(shù)的角度看，彩色打印與成像部也是率先實施OMARD的最佳候選對象。其商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變使該分部采納了一種新的產(chǎn)品戰(zhàn)略，即集中于為庫存生產(chǎn)小批量的產(chǎn)品。因此，彩色打印與成像部提出的流程方案是最簡單的。與彩色打印與成像部不同，測量業(yè)務(wù)部要生產(chǎn)成千上萬種零件，視頻與網(wǎng)絡(luò)部要處理需要驗證和協(xié)調(diào)的很多大額的、高度復(fù)雜的訂單。測量業(yè)務(wù)部與視頻與網(wǎng)絡(luò)部的產(chǎn)品都是按訂單進行生產(chǎn)的。選擇從彩色打印與成像部開始實施，泰克公司可以先實現(xiàn)基本的訂單管理功能，在解決其他分部更復(fù)雜的商務(wù)問題前，先把很多技術(shù)問題解決了。
盡管從商業(yè)的觀點看，彩色打印與成像部的系統(tǒng)實施過程應(yīng)該很簡單，但是由于采用的是新技術(shù)，同時作為第一個實施系統(tǒng)的分部，彩色打印與成像部的實施過程真可謂困難重重。為了系統(tǒng)的實施能順利進行，泰克決定先采用一個試用版的軟件包。這種軟件包的不穩(wěn)定性使實施小組花了好幾個月的時間對其進行調(diào)試。
首次選擇失敗后，OMAR借鑒了財務(wù)實施小組的咨詢策略，選擇雇用阿里斯、Oracle以及其他咨詢?nèi)藛T協(xié)助其工作。這樣，擅長解決功能問題的咨詢?nèi)藛T與很多泰克的職員再次進行了合作。泰克公司負責(zé)業(yè)務(wù)的變革，咨詢?nèi)藛T主要解決系統(tǒng)中的具體問題。如果實施過程中需要額外的咨詢?nèi)藛T，泰克就從其他小公司聘用。在聘用簽約咨詢?nèi)藛T時，為了保護公司利益，泰克都要對候選人員進行嚴格評估，同時確定了“見習(xí)期”，在見習(xí)期內(nèi)，任何見習(xí)咨詢?nèi)藛T都可能被無條件解聘。
盡管彩色打印與成像部的實施過程花費的時間比預(yù)計的要長，但它畢竟獲得了成功。初戰(zhàn)告捷后，泰克不僅積累了很多經(jīng)驗教訓(xùn)，同時也為未來任務(wù)的實施提供了樣板。
OMAR在測量業(yè)務(wù)部的新問題
彩色打印與成像部有很多成果可以為測量業(yè)務(wù)部所利用，但為了讓彩色打印與成像部的流程能適應(yīng)更加復(fù)雜的環(huán)境，實施小組必須揭示出那些以前沒有遇到過的問題。例如，彩色打印與成像部在國內(nèi)組裝產(chǎn)品，對各地的分銷商依賴性很強，而測量業(yè)務(wù)部采用的新的商業(yè)模式卻要求將產(chǎn)品直接發(fā)運給終端客戶。直接發(fā)運對于泰克的國際公司來說是一個大的轉(zhuǎn)變，因為他們習(xí)慣的是從泰克買入存貨、持有存貨，然后當客戶提出購買要求時再將產(chǎn)品加以出售。
測量業(yè)務(wù)部的IT負貴人拉里·邦亞得回憶起變革中遭遇的困難時說：“我們遭到了強烈反對。我們不得不一次次退回到以前的商業(yè)模式，以說明我們?yōu)槭裁匆@樣做。”
測量業(yè)務(wù)部較早時就聘用了Oracle的咨詢?nèi)藛T。管理人員強烈地感受到通過使用這些咨詢?nèi)藛T，讓泰克對Oracle的技術(shù)支持組織有了更清楚的認識。邦亞得這樣描述使用供應(yīng)商咨詢?nèi)藛T的優(yōu)點：“Oracle知道他們的軟件比誰的都好，他們可以深入到代碼中去，我們則不能。他們可以說‘快看，問題就在這里�！麄円材茯炞C我們的問題并重新表述它，然后用他們自己的語言與技術(shù)人員交談。這讓我們相信Oracle的技術(shù)支持人員，同時，也給我找了一個借口，即如果出了問題，那是由于Oracle的咨詢或軟件造成的。這一點非常重要�！�
由于項目非常復(fù)雜，測量業(yè)務(wù)部決定進行一次大規(guī)模的測試。管理人員強調(diào)對系統(tǒng)進行測試必須“用真實的數(shù)據(jù)進行全真模擬測試”。測試內(nèi)容包括四個獨立的轉(zhuǎn)換程序和六個系統(tǒng)。測試工作安排在泰克其他系統(tǒng)都已關(guān)閉的星期六進行。來自五個城市的測試人員對系統(tǒng)進行了五個小時的模擬運行。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換完成后，測量業(yè)務(wù)部甚至將價值1.9億美元的訂單管理系統(tǒng)關(guān)閉了一個星期，以對它進行調(diào)整，使其能處理好每一種產(chǎn)品。
測量業(yè)務(wù)部的實際實施時間差不多是預(yù)計時間的兩倍。很多時間花在了了解系統(tǒng)如何運行上，另外測試工作也費時不少。盡管公司高層要求要嚴格遵循日程安排，但測量業(yè)務(wù)部為了進行附加的循環(huán)測試依然推遲了項目進度。這樣做雖然推遲了系統(tǒng)正式運行的時間，但卻相對減少了不少問題。邦亞得認為：“我們沒有彩色打印與成像部啟動時的問題，當我們的系統(tǒng)開始運行時，我們需要的流程和業(yè)務(wù)循環(huán)都能順利開展�！�
視頻與網(wǎng)絡(luò)部的實施進展順利
在美國，視頻與網(wǎng)絡(luò)部是最后一個開始實施OMAR的分部。實施小組在開展任務(wù)時有兩個優(yōu)勢：其一是視頻與網(wǎng)絡(luò)部是泰克三個分部中最小的一個分部；其二是實施小組可以借鑒從其他兩個分部已經(jīng)完成的工作中積累的經(jīng)驗。不過盡管如此，視頻與網(wǎng)絡(luò)部還是有它自己的問題，那就是它生產(chǎn)的是最復(fù)雜的產(chǎn)品。
視頻與網(wǎng)絡(luò)部的IT負責(zé)人鮑勃·布拉斯考斯基對當時的情況是這樣描述的：“我們經(jīng)常引入新產(chǎn)品，這是一個很復(fù)雜的問題，因為我們必須制定規(guī)則以防止有人開出不合適的材料采購清單，如此，我們就很難開發(fā)一個結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，使它既能完成該項任務(wù)，同時還能簡化訂單錄入人員的錄入工作�！�
視頻與網(wǎng)絡(luò)部的另一個問題是該分部剛剛并購了一家位于加州的組件制造商，并正在對其進行整合，使得視頻與網(wǎng)絡(luò)部的人員一半在俄勒岡，一半在加州。因此，VNP在ERP的實施上只投入了較少的精力。為了保證項目實施的順利進行，視頻與網(wǎng)絡(luò)部的負責(zé)人制定了一個實施時間表。一位經(jīng)理說：“她當時只劃了一條線，并說：‘到這一天必須完成所有工作�！�
由于準備工作比其他兩個部門要少很多，加之視頻與網(wǎng)絡(luò)部規(guī)模較小、培訓(xùn)任務(wù)較輕以及實施阻力較小，實施工作進展得非�？�。項目小組也碰到了不少問題，但都設(shè)法一一解決了。最后，這種快速、高風(fēng)險的方法在視頻與網(wǎng)絡(luò)部獲得了成功。
全球范圍的實施
當彩色打印與成像部的OMAR的實施任務(wù)開始收尾時，泰克的管理團隊開始考慮在全球范圍實施Oracle ERP的最佳方法。最后，他們決定從歐洲開始，將其國內(nèi)方法推廣到國際。與依靠彩色打印與成像部的實施來進行早期商務(wù)流程的學(xué)習(xí)一樣，最初從歐洲開始實施，也是為了先解決大多數(shù)的國際問題。
在荷蘭DC的項目完工后，泰克決定先在歐盟和非歐盟國家選擇代表實施Oracle項目，隨后，再在歐洲所有其他國家同時進行三個分部有關(guān)項目的實施，最后是美洲和亞太地區(qū)的其他國家。
利用在歐洲的經(jīng)驗，美洲的實施過程也是同時在所有國家進行的。但是，這里有一點不同。因為加拿大、墨西哥和巴西（主要是美國以外的美洲國家）地理位置相距較遠，且相互之間關(guān)系不是很緊密，因此泰克在每個國家將三個分部的系統(tǒng)是依次進行實施的。
泰克的實施小組首先選擇了說英語的新加坡和印度作為亞太地區(qū)最先進行實施的國家。隨后，他們解決了韓國和中國香港地區(qū)的語言問題。最后進行實施的是澳大利亞，那里有歷史更長的、成熟的商業(yè)流程和需要簡化的復(fù)雜系統(tǒng)。
從歐洲的主要國家到澳大利亞，整個實施過程涉及23個國家，歷時近500天。在項目完工后，公司可以獲得全球范圍內(nèi)各分部的所有存貨和交易的全部信息。
信息處理方式徹底改變
“老系統(tǒng)已經(jīng)被徹底淘汰了。就成本而言，由于避免了2000年問題和歐元問題而節(jié)約的資金已經(jīng)足以抵銷整個項目的開銷�！滨U勃·萬斯這樣評價。
毫無疑問，在泰克公司負責(zé)實施Oracle的項目小組都認為付出的時間、精力以及開銷是值得的。在經(jīng)營上，管理人員可以通過新技術(shù)進行具體的改進；每天的銷售水平和存貨水平也能更準確地進行度量；無論存貨在世界的哪個地方，泰克現(xiàn)在都能對其進行有效的追蹤；至少在一個分部，訂貨同一天發(fā)貨的比例已經(jīng)從以前的15％提高到現(xiàn)在的75％了；現(xiàn)在也不再像以前一樣花費24小時獲取信用批準了。
實施Oracle除了看得見的好處，管理人員感覺還有很多無形收益。艾倫指出了多數(shù)管理人員的態(tài)度：經(jīng)營上真地改善了許多；沒有ERP，所有這些改善都不可能發(fā)生。
數(shù)據(jù)的進一步整合讓財務(wù)分析師可以在同一個賬戶挖掘出更翔實的信息，對銷售趨勢和內(nèi)部業(yè)績進行更好的預(yù)測。期末的結(jié)賬工作也加快了。此外，管理人員還感覺業(yè)務(wù)流程的標準化以及更翔實的信息使他們的決策也更加輕松。
組織中底層的用戶這樣描述實施結(jié)果：“突然之間，我們的工作變了樣。過去，我們花90％的時間收集數(shù)據(jù)和10％的時間對其進行加工，現(xiàn)在，我們花10％的時間來獲取數(shù)據(jù)和90％的時間將它們加工成管理人員所需的信息。信息更加及時，更加相關(guān)，我們獲取信息的速度也更快了。”
紐恩和萬斯在一起吃著午餐，談?wù)撝麄冊诠竟ぷ鬟^的這幾年。泰克公司已經(jīng)徹底改變了它的信息處理方式，現(xiàn)在它能輕松地管理各種事務(wù)，同時也具備了切實擴大其業(yè)務(wù)的能力。由于效率及標準化程度的提高，泰克的商業(yè)流程順暢了許多。相對從前而言，公司對客戶的賬戶以及產(chǎn)品有了更加透徹的了解。新的基礎(chǔ)設(shè)施的建成也實現(xiàn)了給予公司并購新業(yè)務(wù)、剝離其他業(yè)務(wù)以彈性的目標。
追憶過去，兩人想起了曾經(jīng)做出的那些艱難決策，以及為系統(tǒng)實施和重組企業(yè)流程所付出的日日夜夜。他們想起了遭遇的失敗，也想起了獲取的成功。公司現(xiàn)在狀況良好，但是這項工作也花費了上千萬美元以及無數(shù)個不眠之夜。他們想知道，到底他們學(xué)到的東西之中哪些可以幫助他們?nèi)嵤┝硪粋�重要的應(yīng)用系統(tǒng)？
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本文標題：顛覆傳統(tǒng)信息處理方式——ERP統(tǒng)一模板
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