“紙上談兵”？
   
    我們自己都是喜歡踏踏實實做點事情的人！老板不喜歡只會“紙上談兵”的人。信息化玩的是真刀真槍，來不得半點虛假，“紙上談兵”更是大忌。
   
    然而，回顧嘉里糧油管理(中國)有限公司（以下簡稱嘉里糧油）的信息化歷程，“紙上談兵”反倒幫了我們大忙。
   
    嘉里糧油所處的快速消費品行業(yè)很博很大，地域范圍很廣，需要拓展到全國各地；它的供應鏈管理復雜，不同的行業(yè)對供應鏈的環(huán)節(jié)側(cè)重點不同，采購環(huán)節(jié)和渠道管理是快速消費品行業(yè)供應鏈上關(guān)鍵；市場和銷售并重，市場是以消費者為核心，而銷售以客戶為核心。品牌的營銷和銷售渠道的管理一樣重要，我們用在品牌建設(shè)的費用可能大于促銷的費用，而用于銷售隊伍的花費可能又大于品牌建設(shè)的，兩個同等重要；及時準確的終端信息是計劃管理的基礎(chǔ)，因此終端的信息采集是該行業(yè)特別重要的問題。
   
    嘉里糧油在全國有36個辦事處，100多個聯(lián)絡(luò)處，1000多個銷售人員每年掌握幾億元的營銷費用。在信息化建設(shè)前，大部分時候工作人員都通過傳真來請求審批，傳真追著分公司經(jīng)理滿世界跑，他到哪，傳真追到哪，他就批到哪。而傳真又經(jīng)常很不清楚，于是就用電話念。當時整個深圳中國移動手機用戶中花費最多的是每月八千多，而我們公司有十幾個人每月花費都超過七千。這種方式花費高，效率卻很低，單丟了還找不到，還出現(xiàn)扯皮。用傳真、電話來調(diào)兵遣將已無法支撐業(yè)務(wù)的運作。因此，我們就想用IT來解決審批流程諸如此類的問題。我們最初的技術(shù)方案是下載Excel來進行網(wǎng)上審批，而當時Excel是600多兆，即使全中國的網(wǎng)絡(luò)都停下來等你下載，都需要20秒，而正常情況下操作一個單就要用半個小時。當時花了4個月把程序編出來以后，發(fā)現(xiàn)是很不可行的。
   
    信息化:從“紙上談兵”開始
   
    當時我們有一個樸素的想法，就是信息化要想明白才能做，于是我們有了先做IT規(guī)劃的想法。很多人認為IT規(guī)劃就是紙上談兵，因此我們的信息化就從“紙上談兵”開始了。
   
    其實，想做IT規(guī)劃的想法很早就有了，但是我們又覺得自己沒有時間來做這項規(guī)劃，于是就想請顧問幫助我們。隨后我們啟動了IT規(guī)劃項目。當時對顧問寄予了很高的期望，希望顧問告訴我們一個怎么做的答案，但是后來發(fā)現(xiàn)這是不切實際的，答案還得自己來找，顧問只能提供一個參考�，F(xiàn)在回頭想想，發(fā)現(xiàn)其實做IT規(guī)劃首先要擺正心態(tài)，不能有太多期望，不能因為花錢請顧問就什么問題都讓顧問來解決。這些問題我們也是思考了三個月才想明白。
   
    先做業(yè)務(wù)模式分析，再做IT規(guī)劃，然后是流程梳理、需求分析，我們做了一個很徹底的IT規(guī)劃。從整個三大業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)模式是什么，做到業(yè)務(wù)模式流程總圖，然后具體到每個流程，讓IT深入到每個流程，然后再做到IT的業(yè)務(wù)需求。
   
    IT規(guī)劃最重要的幾點是什么呢？
   
    第一，它可以讓你的IT部門和業(yè)務(wù)部門就一個問題形成一個IT討論小組，可以深入地探討。只有通過這種深入探討后，讓整個業(yè)務(wù)部門對IT有深入了解，才能使IT規(guī)劃成功。因此，成功的IT規(guī)劃就是達成共識。顧問可以幫助IT部門在公司內(nèi)部建立一個有效的IT討論平臺。不要僅僅要求顧問寫出大量文檔，而是在討論會上讓業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)人員等寫會議紀要，自然而然產(chǎn)生文檔，讓他們真正明白IT會給他們帶來哪些幫助。在IT規(guī)劃的過程中，我覺得公司的IT部門能夠發(fā)揮多大作用，不在于技術(shù)有多高，或者對電腦有多熟。作為IT部門的經(jīng)理，為了推動一個項目，或者能夠使項目達到一定效果，你就需要有這樣一種本事，就是你出一個人，業(yè)務(wù)部門出三個甚至更多的人，也就是說你要能夠調(diào)動整個公司的資源。這就需要你跟業(yè)務(wù)部門的高層達到一種共識，就是你所做的一切都是為他們做的。
   
    第二，IT規(guī)劃必須明確系統(tǒng)的邊界。所謂系統(tǒng)邊界，比如ERP跟工廠銷售管理系統(tǒng)有什么區(qū)別，哪里是邊界，什么數(shù)據(jù)必須要用數(shù)據(jù)倉庫解決，什么數(shù)據(jù)必須要用報表解決。什么數(shù)據(jù)用什么樣的系統(tǒng)來解決，分清楚各系統(tǒng)的邊界，也就是業(yè)務(wù)范圍要明確，如財務(wù)系統(tǒng)邊界，采購系統(tǒng)邊界等，否則決策就會有問題。
   
    第三點，要有建設(shè)步驟。IT系統(tǒng)先建后建什么，依據(jù)的是業(yè)務(wù)需求的緊急程度，孰先孰后是由業(yè)務(wù)部門的關(guān)心程度來決定的。不要高估業(yè)務(wù)部門的需要，他們的需求其實很樸素，這點搞IT的人一定要注意，因為我們很多人可能覺得要搞點數(shù)學模型，搞些復雜的東西才能顯得我們有水平。
   
    第四，我們需要注意的就是IT規(guī)劃要想明白再開始做，信息化建設(shè)是一個持續(xù)改進的過程。談到我們自己的IT規(guī)劃，有一點就是我們現(xiàn)在所做的工作都要掌握成本效益原則。對于CIO而言，如果用燒錢來實施信息化的話很容易將自己的職業(yè)生涯也燒掉。如果把握不好以上要點，IT規(guī)劃就真得變成紙上談兵了。 

    信息化：要想明白了再做
   
    我們的信息系統(tǒng)建設(shè)證明了我們的IT規(guī)劃并不是紙上談兵，信息化要想明白了再做。
   
    嘉里糧油的信息化規(guī)劃本來以KMS（Knowledge Management System，知識管理系統(tǒng)）與ERP為兩大平臺，兩大發(fā)動機。但是在系統(tǒng)建設(shè)和使用的過程中，我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)KMS可以解決更多的問題，從車輛分配到業(yè)務(wù)員的報銷，可以推及公司的每個角落。一個企業(yè)的知識，流程是其載體。不同企業(yè)的流程是不同的，所以KMS的核心就是解決流程的階段性問題。所以嘉里糧油使用KMS系統(tǒng)來進行流程管理。以客戶關(guān)系為例，客戶關(guān)系管理指在沒有成為我的客戶時我需要做哪些事情，成為我的客戶之后我又需要做哪些事情，這些都是有階段性的。把整件事情劃分成幾個階段，每個階段要做什么都明確下來。我覺得其中最有效的是客戶拜訪，所以我們的流程以客戶拜訪為基礎(chǔ)。所以我們認為客戶關(guān)系管理就是客戶拜訪，在做IT時，系統(tǒng)如何很方便的做到客戶拜訪，這就是關(guān)鍵，不需要很復雜。對于ERP，其大多數(shù)使用者都來自操作者，但除了財務(wù)管理層，其他管理層幾乎很少用。對于快速消費品行業(yè)的ERP，我的同事曾經(jīng)用一種很樸素的語言來描述ERP的主要功能：
   
    ◎ 產(chǎn)品的跟蹤，或者說叫做批號的管理。例如，如果市場上有產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，我們馬上能夠查到是哪一批出了問題，能夠通過信息系統(tǒng)找到充貨。
   
    ◎ 計劃問題，合理計劃原材料的分配。例如有時候我們生產(chǎn)部門需要等原材料，而銷售部門又覺得需要產(chǎn)品生產(chǎn)不出來，而不要的產(chǎn)品生產(chǎn)部門又拼命生產(chǎn)。因此， ERP就是要解決這個問題。
   
    因此，對單個企業(yè)而言，我覺得實施ERP是一種浪費。但是，在多個工廠中用供應鏈計劃來聯(lián)系，同時其生產(chǎn)銷售都是配套的，這時實施ERP才有意義。
   
    KMS系統(tǒng)在嘉里糧油有著廣泛的應用。KMS系統(tǒng)可以支撐實現(xiàn)可積累的管理體系，它幫助企業(yè)成為一個有“記性”的企業(yè)！通過流程管理，結(jié)合標準化的模板，實現(xiàn)知識的積累；通過任務(wù)安排，計劃每天的工作，管理者能夠清楚的掌握下屬的工作情況。我們公司的集團管理是通過KMS而不是ERP來實現(xiàn)的。集團管理包括了財務(wù)、研發(fā)等管理，是以任務(wù)為導向的。而任務(wù)管理就是通過知識管理來解決的。工廠所做的模塊比較小，而在銷售部門做得比較復雜，因為銷售部門是一個公司最有權(quán)勢的部門，所以我們的信息化主要就是圍繞該部門進行，這是公司的盈利點。做IT規(guī)劃一定要根據(jù)整個公司發(fā)展的歷程來做，最緊要的點是需要集中精力做的。知識管理的本質(zhì)就是分類，我們所做的工作就是為了支持分類。例如，KMS在小包裝事業(yè)部主要解決了幾個問題，一個是計劃管理，一個是日常任務(wù)的安排和管理，還有查看修訂銷售標準，其中任務(wù)管理是整個過程的核心。以下是從另一個角度嘉里糧油的IT系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃。其中，采購、生產(chǎn)、企業(yè)銷售、營銷中心、渠道和KA數(shù)據(jù)采集都屬于我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。此外，我們的項目管理平臺都是KMS。
   
    分銷系統(tǒng)應該解決的是經(jīng)銷層的問題。對于快速消費品行業(yè)中的企業(yè)，尤其是以經(jīng)銷商為核心和注重終端的企業(yè)，經(jīng)銷商、營銷資源、終端信息采集和營銷管理這四部分是信息化的基礎(chǔ)。
   
    KDS是我們自行開發(fā)的貫穿整個供應鏈的分銷系統(tǒng)。做這個系統(tǒng)的過程包含了酸甜苦辣，我們跟很多公司聯(lián)系過。在中國做分銷系統(tǒng)的軟件企業(yè)中，據(jù)我了解，其中三家公司是做的比較好的。他們各具特色，有的以技術(shù)見長，有的以品牌運作見長，有的以對業(yè)務(wù)的了解見長。在研究之后，我發(fā)覺如果就這個系統(tǒng)，和企業(yè)談下來要六個月，做下來要六個月，而且還要論證，時間拖得太久，能不能做好還是另一回事。這塊領(lǐng)域變化太多，假如資源足夠、投入資金足夠，請其他軟件公司合作，當然會省事很多。但如果不具備以上條件，自己開發(fā)應該也是一個很好的選擇，做這件事并不是很困難，所以我們決定自己開發(fā)。
   
    系統(tǒng)開發(fā)中我們注意到大經(jīng)銷商和小經(jīng)銷商不一樣，直銷也不一樣。因此我們把它拆分開來，成為四個子系統(tǒng)：大經(jīng)銷商使用的主系統(tǒng)KDS（年銷量>1000噸），全功能進銷存財務(wù)版本，覆蓋快速消費品分銷行業(yè)的幾乎所有業(yè)務(wù)運作，有超過47個管理報表，可以支持經(jīng)銷商提升自己的生意管理；小規(guī)模經(jīng)銷商使用DCS（年銷量<1000噸），小型版本的KDS，只有采購、周銷量庫存采集和一個庫存報表；辦事處使用KBP，一套有力的渠道管理工具，是為支持當今低利潤快速消費品競爭環(huán)境采取的銷售策略開發(fā)的，可以使用這個系統(tǒng)審核來自經(jīng)銷商的采購訂單再傳遞到企業(yè)，業(yè)務(wù)代表可以分配和跟蹤其所轄經(jīng)銷商的銷售任務(wù)；用于KA的KAS，為與KA之間（沃爾瑪、家樂福）信息交互而設(shè)計，交換的信息包括終端銷售數(shù)據(jù)、補貨數(shù)據(jù)等。這個系統(tǒng)也為經(jīng)銷商提供了更為便捷的申訴渠道，而且對帳、銷售、促銷、發(fā)貨之類的信息更為清晰，例如壓貨之類的情況也可以看得到等等，同時公司對經(jīng)銷商的銷售情況一目了然。由此可見，KDS的價值體現(xiàn)在以下六個方面：更準確的計劃、更合理的市場策略、掌控經(jīng)銷商、提高客戶滿意度、避免渠道庫存風險、信息溝通更迅速。
   
    這3年來，我們大力地做了營銷資源管理系統(tǒng)，因為對于快速消費品，每個企業(yè)都有大量的像廣告、促銷等活動。特別是促銷方面很復雜，如何把這些復雜的促銷活動管起來，怎樣進行預算管理，預算的方式是什么，就是要通過系統(tǒng)管理來解決這些問題。KMIS是小包裝的營銷管理系統(tǒng)，功能涉及到小包裝營銷管理的方方面面：營銷活動執(zhí)行、營銷活動報銷、促銷員管理、促銷品管理、辦事處賬務(wù)、供應商管理、終端信息采集等。此外，我們還做了一個經(jīng)銷商分析系統(tǒng)，因為嘉里糧油實行的是一對一的分區(qū)制，就是每個區(qū)只有一個經(jīng)銷商，就是通過分區(qū)制來對經(jīng)銷商進行分析；還有就是終端的銷售信息采集系統(tǒng)，由于難度比較大，目前還沒有大規(guī)模推廣，這其中我們也和家樂福、沃爾瑪取過經(jīng)。KMIS系統(tǒng)實現(xiàn)了營銷過程的全過程追蹤管理，多緯度的市場投入產(chǎn)出分析，費用超出預算的嚴格管理和控制，降低了促銷品庫存，各個環(huán)節(jié)審批效率的監(jiān)控，規(guī)范及時的終端信息采集。
   
    CSS（Customer Sales System，銷售應收管理系統(tǒng)），用來解決嘉里糧油各企業(yè)及直銷部的產(chǎn)品銷售及應收賬款管理的管理控制系統(tǒng)，對企業(yè)銷售、發(fā)貨、應收賬款進行全面的管理與監(jiān)控。沒有這個系統(tǒng)時，手工處理銷售訂單，人工控制多樣的價格策略與銷售活動，手工管理產(chǎn)品庫存，手工簽發(fā)提單安排發(fā)貨，人工控制客戶信用及放賬，曾發(fā)生過多筆壞賬，從而造成客戶服務(wù)滿意度低，銷售政策支持力有限，生產(chǎn)銷售計劃波動大，應收帳款管理困難，決策分析難度大。應用了CSS后，問題都迎刃而解。
   
    現(xiàn)在很多公司有大量的數(shù)據(jù)，積累大量業(yè)務(wù)信息而不能有效利用。針對這種情況對信息化發(fā)展的需求，企業(yè)要建立數(shù)據(jù)倉庫。我們主要通過BI系統(tǒng)或者說報表查詢系統(tǒng)來整合我們的數(shù)據(jù)，做成一個數(shù)據(jù)倉庫。數(shù)據(jù)倉庫是一個數(shù)據(jù)整合和決策分析系統(tǒng)，能有效整合分散在各地、各系統(tǒng)的信息,以及保證數(shù)據(jù)的準確性與一致性。我們通過簡單的報表系統(tǒng)來解決數(shù)據(jù)的問題，而不是通過一個大型的集成的ERP系統(tǒng)。現(xiàn)在很多ERP產(chǎn)品的廠商經(jīng)常會以“實時”、“集成”、“平臺”為自己的賣點。“實時”對操作者比較重要，而企業(yè)的管理者不是很關(guān)心實時性。而一個比較大的企業(yè)，例如上市公司或者跨國企業(yè)，的確需要“集成”來整合他們的財務(wù)報告，而對于像我們這樣的企業(yè)，沒有很復雜的財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)交換一般都在5%左右，管理者需要的集成度不是很高，過大的集成反而會帶來很大的阻力�；�于以上的考慮，我們采用了數(shù)據(jù)倉庫的形式來整合數(shù)據(jù)。很多做信息管理的人想要做一個能夠解決很多問題的系統(tǒng)，但現(xiàn)在我們在這個數(shù)據(jù)倉庫中只解決幾個問題：銷售量和銷售金額的問題，以及運送狀況。在原本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)并非很好的條件下實施數(shù)據(jù)倉庫，是因為我們可以把范圍縮小。在推行數(shù)據(jù)倉庫過程中，我們是采用的自上而下的方式，先從老總開始，繼而到經(jīng)理，然后到員工。
   
    對整個模塊來講，一個集成系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)倉庫集中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。我覺得財務(wù)也是需要集中的，因為財務(wù)資源對于企業(yè)來說比較重要。此外，人事信息也是需要集中的。所以我用BI來解決績效考核問題數(shù)據(jù)，用財務(wù)系統(tǒng)來解決我的利潤管理問題。
   
    整個企業(yè)的信息化落成是循環(huán)的。首先是總體規(guī)劃，可簡單可復雜。簡單在于在一個企業(yè)做過很長時間，你會了解公司需要哪些系統(tǒng)；復雜在于你不知道哪些系統(tǒng)是有把握的，剛上了一個采購，又發(fā)現(xiàn)財務(wù)沒辦法上，上了財務(wù)又發(fā)現(xiàn)公司又要做事業(yè)部，這樣IT部門就會很被動。由于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是經(jīng)常變動的，而我們IT又不能經(jīng)常變，所以IT部門要和業(yè)務(wù)部門達成一致，了解總體的業(yè)務(wù)規(guī)劃才能制定遠期的IT規(guī)劃。
   
    第二點就是流程優(yōu)化。流程的優(yōu)化是公司各大業(yè)務(wù)部門職責和權(quán)利分配的過程，所以在用科學的想法去進行的時候本身就已經(jīng)處在各種矛盾的焦點核心中。因此，優(yōu)化的本身也是一個值得探討的過程，在過程中持續(xù)改進。所以做IT是一個持續(xù)進行的循環(huán)，會隨著公司發(fā)展規(guī)模的不斷擴大而改變。
   
    總的來說業(yè)務(wù)部門需要的IT，其實很簡單，并沒有我們想象的那么復雜。也許只一個“紙上談兵”就能幫你想清很多問題。
   

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本文標題：一場由“紙上談兵”開始的信息化

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