因為早年間的“水土不服”，ERP讓中國企業(yè)愛恨交加。現(xiàn)如今，全球經(jīng)濟(jì)化趨勢銳不可擋，新經(jīng)濟(jì)模式如火如荼，接軌之聲更是一浪高過一浪。于是，中國企業(yè)沒了“靜如處子”的泰然。
電子商務(wù)公司風(fēng)風(fēng)光光登了場，但沒根沒落的很快又黯然退下，自然，腳踏實地的傳統(tǒng)企業(yè)開始受到青睞。但好在地穩(wěn)根牢，他們倒沒有因此亂了章法。冷眼旁觀也好，暗里調(diào)研也罷，他們發(fā)現(xiàn)練好內(nèi)功才是硬道理。于是，ERP再熱。
    河南省宛西制藥股份有限公司，始建于1978年，1998年改為股份制企業(yè)。這個全國最大的濃縮丸生產(chǎn)基地和中原最大的口服液生產(chǎn)基地，在“內(nèi)憂外患”之際，毅然拋棄舊的管理模式，追尋現(xiàn)代管理思想，ERP項目由此走近宛藥。工程不可謂不大，困難不可謂不多，但最大的挑戰(zhàn)還在于觀念的轉(zhuǎn)變。眾所周知，因為舊體制、舊觀念的慣性，ERP實施過程中的陣痛讓一些企業(yè)停滯不前，無可奈何之際，他們通常的做法是“穿新鞋走舊路”。宛藥這次決心很大，也不回避困難，在又一輪ERP熱潮中，他們通過自己的努力終于讓企業(yè)做到了——

穿新鞋探新路
——感受河南省宛西制藥股份有限公司ERP項目建設(shè)歷程

    背景：老鞋子不跟腳，趕路的速度明顯下降，該是換新鞋子的時候了。
    1978年，宛西制藥35萬元起家，到1994年，銷售收入過億元。但是，在接下來的幾年時間內(nèi)，人們希望中的飛躍式發(fā)展并沒有出現(xiàn)，1998年的銷售收入還未超過2億元，更為嚴(yán)峻的現(xiàn)實是這一年宛藥的利潤率降到了歷史最低點。
    變革需要原動力。這樣一個多少使人失望和難堪的結(jié)果，最終成為宛藥管理模式和手段變革的導(dǎo)引。當(dāng)然，企業(yè)管理層的睿智和果斷，也是這場變革最終免于流產(chǎn)的關(guān)鍵。
    宛藥的計算機(jī)應(yīng)用起步于1991年，1993年開始，一些自主開發(fā)的應(yīng)用軟件投入使用。截止到1999年12月25日，車間生產(chǎn)管理、產(chǎn)品成本核算、三大費用考核、庫存管理、計劃統(tǒng)計、財務(wù)管理等單機(jī)軟件全部上線應(yīng)用。除此之外，公司還自行開發(fā)了銷售、成品庫和財務(wù)應(yīng)收賬聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)軟件。可以說，這些軟件在公司的發(fā)展，尤其在查堵管理漏洞方面發(fā)揮了很大的作用。但由于當(dāng)時技術(shù)條件和管理水平的限制，各個軟件的開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異很大，信息代碼化也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因此應(yīng)用水平參差不齊、各管理子系統(tǒng)形成信息“孤島”。這種情況下，企業(yè)內(nèi)部信息很難實現(xiàn)共享，信息資源更無法合理而有效利用。其結(jié)果就是在企業(yè)生產(chǎn)流程、銷售渠道、成本核算、信息溝通方面逐漸暴露出許多管理上的無力甚至混亂來。此時，基礎(chǔ)而規(guī)范化的管理體系和經(jīng)營機(jī)制呼之欲出。
    于是，ERP，這個曾經(jīng)帶給中國企業(yè)希望和傷痛的管理技術(shù)以及蘊涵其中的管理思想重新回歸，并被全新演繹和注釋。
    需求：如今鞋子的型號、款式眼花繚亂，賣者的說辭也誘人，如何挑選還需對自己的腳仔細(xì)研究。
    隨著1998年宛藥運行機(jī)制的轉(zhuǎn)換，原有的粗放式管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的管理要求。企業(yè)內(nèi)部資源缺乏合理配置；信息溝通不暢;產(chǎn)、供、銷嚴(yán)重脫節(jié)，庫存資金占用較大;企業(yè)死呆賬數(shù)目增大;成本核算缺乏科學(xué)依據(jù)，監(jiān)控難度增大;對全國各地的銷售子公司以及異地產(chǎn)品庫存和資金的控制無法有效進(jìn)行。上述種種，使宛藥認(rèn)識到，一個缺乏科學(xué)而規(guī)范化管理機(jī)制的企業(yè)，在外部激烈競爭的裹挾下，猶如逆水行舟。而且，今天看來，盲目的樂觀和無畏的精神已經(jīng)無助于減少企業(yè)前進(jìn)的阻力。
    于是，曾經(jīng)因為大范圍應(yīng)用失敗而被打入冷宮的ERP重見天日，并在又一輪異乎尋常的推崇中重新被審視。顯然，這一次，大家都有了些須的冷靜和謹(jǐn)慎。
    從1991年起就開始進(jìn)行計算機(jī)系統(tǒng)管理的宛藥，對計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及管理系統(tǒng)有著深刻的認(rèn)識、理解和感受。他們認(rèn)為，ERP已經(jīng)不能簡單等同于企業(yè)信息化建設(shè)，它最終是要幫助企業(yè)改變固有的不符合其發(fā)展要求的管理思想。因此，從這個角度上講，企業(yè)ERP的成功實施，應(yīng)該就是一個現(xiàn)代管理思想誕生并被廣為認(rèn)可和自覺遵循的過程。
ERP軟件，作為管理思想的載體和系統(tǒng)工程的主體，歷來被企業(yè)看作是項目實施的關(guān)鍵。而目前市場上的ERP產(chǎn)品種類繁多、良莠不齊，再加上個別廠商的所謂前沿思想灌輸和天花爛墜的承諾，企業(yè)在選擇ERP軟件時極易發(fā)生偏差。
    宛西制藥同樣面臨如上的選擇誘惑和難題，但難得的是，在這個最初而關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，他們克服了急噪和粗糙，根據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)狀和未來發(fā)展需求，在軟件產(chǎn)品選擇方面確定了頗為詳細(xì)的采購原則。這里面，除了通常企業(yè)會考慮到的軟件功能、產(chǎn)品價格、售后服務(wù)與支持以及供應(yīng)商信譽(yù)之外，他們首先強(qiáng)調(diào)要明確企業(yè)所需，諸如管理目標(biāo)、管理中存在的問題以及問題的急迫程度和解決手段等都需要在產(chǎn)品選購前仔細(xì)分析和調(diào)研。同時還要考慮企業(yè)內(nèi)部主要管理人員對此需求的共識程度以及主要決策人的重視程度等，這樣做既可避免盲目又可避免盲從。
    至于軟件價格，宛藥的觀點是一方面要綜合考慮性能、功能、技術(shù)平臺、質(zhì)量、售后服務(wù)與支持等整體價格，同時也要作投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期限等。另外還要考慮實施周期及難度，避免因?qū)嵤┲芷�、二次開發(fā)或用戶化時間過長而影響效益兌現(xiàn)的結(jié)果出現(xiàn)。因此他們認(rèn)為軟件投資一般應(yīng)包括軟件費用+服務(wù)支持費用+二次開發(fā)費用+因?qū)嵤┭诱`而損失的收益。最后還有一個重要因素是對軟件提供商的技術(shù)人員、實施人員進(jìn)行技術(shù)和專業(yè)經(jīng)驗方面的綜合考察。ERP是一個系統(tǒng)工程，因此這些人員的專業(yè)背景和經(jīng)驗將直接關(guān)乎系統(tǒng)成功與否，這一點在宛藥看來十分關(guān)鍵。
    在上述全面而細(xì)致的軟件采購原則基礎(chǔ)上，1999年3月，宛藥委派專業(yè)技術(shù)人員和相關(guān)業(yè)務(wù)主管，歷時六個月，行程兩萬余公里，先后考察了六家ERP軟件公司和電腦公司，經(jīng)過反復(fù)論證和需求分析，最終選擇了由神州數(shù)碼有限公司代理的、瑞典英泰峽公司開發(fā)的、世界十大ERP系統(tǒng)品牌軟件之一——MOVEX應(yīng)用軟件。 
    規(guī)劃：探索新路也許會披荊斬棘，新鞋在腳也需要適當(dāng)磨合。根據(jù)自身的適應(yīng)能力制定詳細(xì)的探索計劃，事半功倍自然有望。
    根據(jù)中國企業(yè)實施ERP的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，并結(jié)合本公司的實際情況，宛藥確立了“突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施”的十六字原則，把“宛藥ERP”項目的建設(shè)劃分為三個階段。
    第一階段，以強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力為重點，搭建以集團(tuán)公司財務(wù)、銷售、倉儲等為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)對在全國各地的20多個銷售子公司進(jìn)行嚴(yán)格而有效的管理，從而實現(xiàn)對集團(tuán)公司物流、資金流、信息流的統(tǒng)一和綜合控制。
    第二階段，以降低生產(chǎn)成本為重點，全面實施ERP的供應(yīng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)。這套生產(chǎn)動態(tài)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，通過對生產(chǎn)過程的嚴(yán)密控制、降低物料消耗、控制實時成本，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。
第三階段，以全面提高企業(yè)素質(zhì)為目標(biāo)，將人力資源管理、辦公自動化、技術(shù)文件歸檔等系統(tǒng)集成到ERP系統(tǒng)中，最終形成企業(yè)完整的信息網(wǎng)絡(luò)。
    可以看出，這樣的建設(shè)規(guī)劃遵循的是由易到難、由簡單到復(fù)雜的一個過程。事實上，“貪多嚼不爛”的老話用在企業(yè)ERP實施中同樣貼切。宛藥從最關(guān)鍵和最急迫的流程開始，然后進(jìn)行內(nèi)部完善和穩(wěn)定，之后再選擇另外的流程開始同樣的過程，這樣既符合企業(yè)發(fā)展的規(guī)律和ERP本身的應(yīng)用規(guī)律，也為企業(yè)適應(yīng)新的管理模式預(yù)留了一定的緩沖空間。
1999年12月，“宛藥ERP”項目開始實施，在一年多的時間內(nèi)，已經(jīng)先后實施了MOVEX系統(tǒng)中的產(chǎn)品管理、客戶管理、 庫存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、應(yīng)收賬款管理、賬務(wù)及報表等子系統(tǒng)。2001年秋季，將在全國范圍內(nèi)集中展開采購管理和生產(chǎn)管理等系統(tǒng)實施。
    特點：新鞋初踏，大多不適，調(diào)整、改造、忍耐之后，應(yīng)可輕松上路，而且定會個性十足。
    經(jīng)過一年多的努力，宛藥初步建立了一套具有本企業(yè)特色的，并符合經(jīng)營需求和未來發(fā)展的ERP系統(tǒng)。該系統(tǒng)以MOVEX軟件為核心，充分吸收了其先進(jìn)的管理思想、理念和方法，結(jié)合宛藥自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點和實際需求，成功進(jìn)行了客戶化設(shè)計，既具先進(jìn)性又具實用性。
1. 適合國內(nèi)大中型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點。
    作為國內(nèi)大型的制藥企業(yè)，宛藥擁有廣泛的客戶群，產(chǎn)品品種繁多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程十分復(fù)雜。而且，長期以來，嚴(yán)重困擾企業(yè)的死呆賬和三角債問題得不到實質(zhì)解決。同時，買方市場的形成也在客觀上增大了企業(yè)管理的難度。對此，宛西制藥在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范和重組的同時，增加了一些企業(yè)必需的管理功能。如為解決企業(yè)間以賬抵賬、以物抵賬的問題，在應(yīng)收賬管理中增加了磨賬處理;在庫存管理中增加了零庫存管理;針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點，系統(tǒng)中還針對許多業(yè)務(wù)增強(qiáng)了成批處理的功能;針對集團(tuán)公司的特點，增加了內(nèi)部核算的功能;為滿足企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，又開發(fā)了駐外公司管理系統(tǒng)等。
2. 吸收了先進(jìn)的管理理念、思想和方法
    ERP系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)把整個企業(yè)看作一個系統(tǒng)，按系統(tǒng)論的觀點去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的物資流、資金流、信息流。整個企業(yè)是一個由各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、聯(lián)動有序、相互制約、數(shù)據(jù)共享的高度集成的系統(tǒng)。在這個基本理念指導(dǎo)下，宛藥在ERP系統(tǒng)實施過程中，對相關(guān)的子系統(tǒng)功能進(jìn)行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的操作進(jìn)行了梳理和整合，從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定的條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的信息。這樣做充分實現(xiàn)了系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，保證了數(shù)據(jù)的一致性和可靠性。
3. 建立起采購、庫存、生產(chǎn)、銷售新型關(guān)系
    理論上，市場需求產(chǎn)生訂單后，根據(jù)訂單，企業(yè)會聯(lián)動產(chǎn)生諸如成品庫、半成品庫、材料庫庫存查詢、采購訂單查詢、下單生產(chǎn)、發(fā)貨等一系列相應(yīng)的流程，這種看似常規(guī)而簡單的經(jīng)營過程，如果僅僅依賴以前的手工管理模式，無論如何是實現(xiàn)不了的。但通過計算機(jī)管理，便可以輕松完成，而且好處不言而喻。這種集采購、生產(chǎn)和銷售為一體的新型關(guān)系的建立，在減少成品、半成品和原材料庫存、減少在制品占壓、減少無效購買等方面發(fā)揮了重要作用，節(jié)省了大量的流動資金，提高了生產(chǎn)效率，在最合理的程度上滿足了客戶需求，增強(qiáng)了市場競爭力。
    實施：單槍匹馬難創(chuàng)新路，齊心協(xié)力，荊棘必倒。路，就在腳下。
     對于軟件實施來說，最大的困難在于使用者的觀念轉(zhuǎn)變程度。一般來說，他們會根據(jù)自己的經(jīng)驗辦事，對新生事物有一種天然的不信任感。更有甚者，當(dāng)某些人的既得利益因此遭到觸犯時，就可能招致強(qiáng)烈的對抗和反對，實施的難度可想而知。
    宛藥ERP項目上馬之初，系統(tǒng)供應(yīng)商神州數(shù)碼有限公司派來了兩名高級實施顧問進(jìn)駐廠內(nèi)，并在相應(yīng)階段派來了網(wǎng)絡(luò)工程師隊伍，以保障實施工作的順利進(jìn)行。兩名高級顧問的高素質(zhì)、高效率，再加上宛藥領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視和實施團(tuán)隊的頑強(qiáng)戰(zhàn)斗力，雙方進(jìn)行了通力合作，排除了各種技術(shù)和應(yīng)用方面的難題，經(jīng)過三個月的苦戰(zhàn)，歷經(jīng)了立項、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、配置、試運行和正式上線運行五個階段，同期還進(jìn)行了大量的培訓(xùn)和業(yè)務(wù)流程整合。1999年12月26日，宛藥ERP正式上線運行，實現(xiàn)了雙方預(yù)期的實施目標(biāo)。
    效益：新鞋磨合必然要忍受疼痛，合腳了的鞋子加快了趕路的速度，沿途風(fēng)景更是迷人。
    雖然經(jīng)過縝密分析和謹(jǐn)慎選型，但ERP項目的最終實施效果仍會成為企業(yè)最擔(dān)憂的問題，這是一個新舊管理思想激烈交鋒的過程。記得在探討關(guān)于國外ERP軟件水土不服的問題時，企業(yè)方面最認(rèn)可的理由就是他們的軟件模塊和中國企業(yè)的管理模式、管理流程嚴(yán)重脫節(jié)，這種觀點長期以來成為ERP應(yīng)用失敗的最主要說辭。但今天以宛藥人的切身體會來看，企業(yè)陳舊思想的制約、對變革管理模式的踟躇甚至于內(nèi)部個別部門、個別成員的狹隘利益保護(hù)都會嚴(yán)重阻礙ERP項目的成功實施。在目前軟件模塊可增可減，核心技術(shù)應(yīng)變自如的背景下，ERP實施成功最重要的保障將是企業(yè)關(guān)于現(xiàn)代管理思想的認(rèn)可、接受和自覺調(diào)試程度。
     目前，關(guān)于“ERP成功”的概念或范疇界定在業(yè)界并沒有任何量化了的指標(biāo)，從項目本身來說，數(shù)據(jù)傳遞準(zhǔn)確、具有相應(yīng)的授權(quán)點和控制點就可以算是基本成功。從企業(yè)實際應(yīng)用角度上講，該項目是否可以幫助企業(yè)解決最關(guān)心的問題應(yīng)該是界定成功的核心標(biāo)準(zhǔn)。
    宛藥ERP一期工程實施之后，企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程被重組、優(yōu)化；過去手工管理和非集成系統(tǒng)無法實現(xiàn)的管理思想，通過ERP各功能模塊順利實現(xiàn)，整個宛藥的管理水平有了“更上一層樓”的豁然和自豪。隨之而來的是對客戶需求和市場應(yīng)變能力的提高、流動資金占用的大幅度減少、各種采購、銷售計劃的趨向合理化、市場預(yù)測、企業(yè)決策的及時和準(zhǔn)確。優(yōu)化后的宛藥管理流程逐漸實現(xiàn)了規(guī)范化、制度化和透明化。這種顯而易見的變革具體表現(xiàn)在如下8個方面。
● 提高了整個企業(yè)計算機(jī)管理系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”的問題，從整體上提高了企業(yè)對市場的應(yīng)變能力。
● 加大了客戶管理力度，增加了客戶數(shù)據(jù)獲取渠道，提高了對客戶的管理，減少了死呆賬。
● 企業(yè)所有常規(guī)產(chǎn)品和新開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)實行了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，減少了數(shù)據(jù)冗余，增加了信息的準(zhǔn)確化、標(biāo)準(zhǔn)化和集成化。
● 全面建成企業(yè)Internet網(wǎng)，并部分實現(xiàn)了與外協(xié)商業(yè)伙伴的網(wǎng)絡(luò)化商務(wù)往來。
● 規(guī)范并細(xì)化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務(wù)質(zhì)量。
● 促進(jìn)了企業(yè)體制、機(jī)制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，使企業(yè)完成了向現(xiàn)代先進(jìn)制造模式的轉(zhuǎn)化。
● 科學(xué)的管理體系推動了企業(yè)業(yè)務(wù)流程、管理流程的精細(xì)化、規(guī)范化和制度化，使各部門職責(zé)更加明確、科學(xué)而合理。
● 培養(yǎng)了一批具備超前理念的技術(shù)骨干和管理隊伍。
    感受：舊鞋拖沓、新鞋夾腳。下決心扔掉有了感情的舊鞋，忍痛適應(yīng)新鞋都屬不易。但懂得適當(dāng)放棄和選擇，新路豁然就在眼前。
    從20世紀(jì)90年代初開始，MRP-Ⅱ和ERP概念、系統(tǒng)相繼引入中國，但極低的成功率傷了企業(yè)的心，也由此導(dǎo)致了ERP市場的低靡，甚至于今天仍有些企業(yè)會“談之色變”。應(yīng)該說，宛藥在上這個項目之前，也曾有過疑問和擔(dān)憂，但當(dāng)時企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、管理水平已經(jīng)明顯阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，可以說，宛藥已經(jīng)無路可退。
    于是他們準(zhǔn)備做一把“明知山有虎，偏向虎山行”的勇士。
    有勇無謀自然不成。在確定ERP項目前，宛藥進(jìn)行了充分的調(diào)研，特別針對國內(nèi)眾多企業(yè)實施ERP成功或失敗的案例進(jìn)進(jìn)行科學(xué)分析，他們發(fā)現(xiàn)“水土不服”客觀存在，但長期以來，關(guān)于軟件與企業(yè)“相生相克”的關(guān)系，在業(yè)界卻一直存在偏差，這在某種程度上甚至導(dǎo)致了企業(yè)對ERP理論的先進(jìn)性和科學(xué)性方面的懷疑。因此宛藥決定打破這個“共識”，讓ERP在宛藥“水土兼服”，而且更要“生龍活虎”。
    一年多的實施進(jìn)程之后，宛藥開始享受自己當(dāng)初縝密和果斷下的成果。自然，體會也是一言難盡。
1． 企業(yè)最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素
    一方面，項目的資金保證、方案確定、業(yè)務(wù)流程重組等重大問題，必須由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層拍板；另一方面，項目實施所需要的組織機(jī)構(gòu)中，最高層領(lǐng)導(dǎo)將是項目想當(dāng)然的組織者。在個別部門或人員因為利益保護(hù)而出現(xiàn)扯皮、推萎之時，最高領(lǐng)導(dǎo)將作為全局性的協(xié)調(diào)人來統(tǒng)一思想，以保證項目實施的有序進(jìn)行。當(dāng)然，這個最高決策層需要有“誰擋道誰就下課”的魄力和勇氣。宛藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子對ERP項目非常重視，投資四百萬元建設(shè)企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)，并專門成立了以副總為組長的ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組，親自參與項目確定、方案落實，時刻關(guān)注ERP的進(jìn)展情況，為宛藥ERP項目的初步成功奠定了基礎(chǔ)。
2.企業(yè)管理創(chuàng)新是ERP成功的保證
    對ERP建設(shè)，不少企業(yè)存在一些誤區(qū)，認(rèn)為搞ERP就是買計算機(jī)、買軟件；或者認(rèn)為ERP是萬能的，可以解決企業(yè)的所有問題；還有些企業(yè)把搞ERP當(dāng)成一種時髦，好象不上ERP企業(yè)就不夠檔次。實際上，ERP是一個關(guān)系到企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，而不僅僅是一個信息管理系統(tǒng)。企業(yè)管理的核心和決定因素是人。ERP實施成功的關(guān)鍵是要用ERP先進(jìn)的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為。今天，中國企業(yè)最缺乏的正是成熟的工業(yè)化進(jìn)程中所積累的規(guī)范化管理，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。從這個角度上講，ERP項目的實施不只是企業(yè)信息管理部門的事，需要企業(yè)所有相關(guān)部門的積極參與和配合。
3.充分認(rèn)識ERP實施的復(fù)雜性和艱巨性
    作為一個龐大的系統(tǒng)工程，ERP實施會涉及到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和管理等各個方面，還涉及到企業(yè)體制、國家大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境等諸多因素，其復(fù)雜性和艱巨性可想而知。如果對實施ERP的困難估計不足或缺乏充分的心理準(zhǔn)備，很可能會半途而廢。
    實施ERP的難點在于企業(yè)管理本身，而不是軟件技術(shù)。毋庸諱言，由于中國企業(yè)管理體制的原因，一些“人治”的色彩仍然十分濃厚。而ERP系統(tǒng)將從企業(yè)整體利益出發(fā)，對各部門業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合與重組，這勢必會觸動某些人的利益，阻力自然加大。另外，企業(yè)規(guī)范化管理也不是一朝一夕的事情，ERP系統(tǒng)的建立和完善需要相當(dāng)長的時期，如果急噪從事或耐力不足，就不會有足夠的動力和韌性去發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
4. 先進(jìn)的管理并不代表操作簡單
    很多人認(rèn)為系統(tǒng)運行后一切工作就會簡單化，實際情況并非如此。管理工具的先進(jìn)在使工作向更深更細(xì)層次拓展的過程中，嵌入了大量的控制點，相反會使工作看起來更復(fù)雜，但從管理的角度而言無疑是提高了一個檔次。那種以為實施ERP后工作量可以減少、責(zé)任心可以降低的想法是危險的。
5.切實遵循“十六字”原則
    ERP項目是一個高投入、周期長、投資回收期長的巨大工程。整個項目一氣呵成固然好，但是投資和風(fēng)險也會相應(yīng)增大，而且實施力量也會捉襟見肘。宛藥在項目立項時就確定了“效益驅(qū)動、總體規(guī)劃、重點突破、分步實施”的原則，充分分析了企業(yè)自身的優(yōu)勢和差距，找準(zhǔn)了實施ERP的切入點，因此可以在短時期內(nèi)取得效益，而且增強(qiáng)了企業(yè)上下對ERP實施的信心。
6.滿足企業(yè)需求是ERP的生命力所在 
    ERP的管理模式雖然適合于企業(yè)的一般要求，但就每個具體的企業(yè)而言，考慮到企業(yè)體制、行業(yè)特點、產(chǎn)品特性、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等各種因素，每個企業(yè)的ERP又應(yīng)該是具有多樣性的。特別是那些普遍存在的而企業(yè)又無法回避的不規(guī)范行為，ERP系統(tǒng)必須給予體現(xiàn)和適當(dāng)解決。如此，它才可以被各個部門和人員認(rèn)可并自覺應(yīng)用，才具有長久的生命力。當(dāng)然，客戶化修改并不是要改變ERP系統(tǒng)的主要流程，而是以附加功能的方式加入其中，并做好與其它功能的銜接。
7.建立強(qiáng)有力的實施隊伍和嚴(yán)密的保障措施
    ERP的實施必須有一支強(qiáng)有力的實施隊伍和一套嚴(yán)密的保障措施。實施隊伍中不僅要包括軟件人員，也要包括管理人員,而后者更是ERP系統(tǒng)運行的主體。系統(tǒng)的調(diào)研和分析、業(yè)務(wù)流程重組、系統(tǒng)的運行都需要依賴管理人員的積極參與和通力配合。
    為此，宛藥專門成立了ERP項目實施小組，由公司副總直接帶隊，負(fù)責(zé)編排項目進(jìn)展情況和各部門關(guān)系的協(xié)調(diào)。
    在項目實施過程中，還要抓好各層次的培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)人員的ERP管理思想、業(yè)務(wù)流程和操作方法的培訓(xùn)，爭取以最快速度取得他們對項目的理解、支持和配合。
     另外，為保障ERP系統(tǒng)的成功實施，宛藥還按系統(tǒng)特點對相對子系統(tǒng)功能進(jìn)行了綜合分析和操作流程梳理、組合，規(guī)范了工作流程，簡化了數(shù)據(jù)傳遞過程，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。同時，對一些常用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，例如產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)等加強(qiáng)了嚴(yán)格管理，以保證ERP系統(tǒng)的順利運行。

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本文標(biāo)題：穿新鞋探新路——感受河南省宛西制藥股份有限公司ERP項目建設(shè)歷程

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