經(jīng)過了近兩年的準備、調(diào)整和培訓期，紅桃K剛剛結束了為期1個月的ERP第一期工程的模擬運行，并獲得了成功。紅桃K集團是國家科技部評定的國家級重點高新技術企業(yè)，以中國豐富的植物資源為本，以現(xiàn)代生物技術為體，致力于發(fā)展以醫(yī)藥保健為主的六大健康產(chǎn)業(yè)，并于2000年實現(xiàn)銷售收入16億元，上交稅收1.5億元，并連續(xù)四年保持全國同行業(yè)第一。但是，如何在企業(yè)規(guī)模迅速發(fā)展的同時，有效地利用適合的現(xiàn)代管理手段就成為了管理者面臨的新課題。
從90年代中期，紅桃K就開始在財務、人事、供應等部門相繼購買和開發(fā)了一些應用系統(tǒng)，如通過用友軟件的實施使集團公司財務電算化通過評審，甩掉了手工賬。但是由于這些系統(tǒng)的功能都局限于某一個部門或某項業(yè)務，缺乏整體觀念，所以數(shù)據(jù)難以共享，重復勞動現(xiàn)象仍很普遍，對整個公司管理流程的改進作用有限，尤其是對市場支持力度不夠和決策支持能力不強。
為了從根本上克服以上缺陷，紅桃K想到了將公司的各項業(yè)務處理集成到一個系統(tǒng)中，并通過集團的智能化辦公樓使集團范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)共享成為可能。
ERP三步走
紅桃K集團ERP項目組負責人吳曉嵐經(jīng)理至今仍對集團董事局在當初國內(nèi)對ERP的認識還比較淺的情況下，做出實施ERP系統(tǒng)的決策敬佩不已。據(jù)介紹，當時的計算機管理部花了近一年時間對競標的幾十家國內(nèi)外ERP廠商進行篩選、并組織專家進行論證。從ERP系統(tǒng)功能、集成性、靈活性、開放性，所代表的管理思想的先進性和成熟性到軟件供應商的信譽、口碑、服務支持能力等方面對入選ERP系統(tǒng)進行綜合評價，最終選擇了SAP的R/3。從而也使紅桃K成為了SAP在華中地區(qū)的第一家客戶和國內(nèi)最早實施ERP的醫(yī)藥企業(yè)之一。這套基于三層客戶/服務器結構的集成企業(yè)管理應用軟件，包括財務、成本、銷售、生產(chǎn)、人力資源、工廠維護、項目管理、工作流程等企業(yè)管理的所有基本功能。
第一階段將于今年10月份在總部和廣東、浙江等辦事處內(nèi)實施4個模塊，即財務會計（FI）、成本控制（CO）、銷售和分銷（SD）、物料管理（MM），實現(xiàn)總部和辦事處之間的聯(lián)網(wǎng)管理。而R/3系統(tǒng)的集成性，使得各模塊之間的信息實時傳遞，任何原始業(yè)務資料只需在相應的業(yè)務崗位輸入系統(tǒng)一次，系統(tǒng)就會自動生成一系列衍生信息。這些信息能及時由其它部門共享，使得工作環(huán)節(jié)減少，工作效率大大提高。同時，也避免了不必要的重復數(shù)據(jù)，保證了的一致性和正確性。
第二階段將實施資金管理、固定資產(chǎn)管理、投資管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理等模塊。隨著ERP系統(tǒng)在整個公司的實施步入正軌和穩(wěn)定之后，紅桃K將第三階段的實施定位在了利用互聯(lián)網(wǎng)開展商務活動上。目前SAP已提供了相應的支持Internet、并包含供應鏈管理、客戶關系管理、商務智能系統(tǒng)和電子商務解決方案，紅桃K將在適當?shù)臅r候?qū)�現(xiàn)有ERP系統(tǒng)升級，實現(xiàn)前后臺系統(tǒng)集成和與上下游企業(yè)的協(xié)作。在談到其ERP實施的第一階段中為何不包含生產(chǎn)管理模塊時，吳曉嵐解釋道，作為一個連續(xù)性制造企業(yè)，紅桃K的生產(chǎn)流程也相對比較簡單，并不象離散性制造業(yè)對工時工序等有嚴格要求，關鍵在于如何保障設備的正常運轉和對設備的管理上；而且由于紅桃K目前主要的業(yè)務和成本都集中在銷售上，因此首先實施上述模塊也是從企業(yè)需求出發(fā)的。生產(chǎn)管理目前是通過變通的辦法處理，將生產(chǎn)成本通過定單形式輸入并結轉出去，以保證財務系統(tǒng)的完整性。
感受沖突
經(jīng)過了近兩年的準備、調(diào)整和培訓期，紅桃K剛剛結束了為期1個月的模擬運行并獲得的成功，各業(yè)務部門在具體的操作及對該系統(tǒng)的信心上又得到了較大的提高和鞏固。吳曉嵐在對10月份的正式運行寄予美好憧憬的同時，也對這兩年來部署階段的酸甜苦辣感慨萬千。
據(jù)吳曉嵐介紹，在1999年剛開始決定上ERP時，集團領導非常重視，推進也非�？�。隨著實施的深入，越來越體會到因管理基礎工作薄弱所帶來的挑戰(zhàn)，對業(yè)務部門的參與也提出了更多的要求。特別是上線前數(shù)據(jù)準備工作和系統(tǒng)切換的部署，都要求部門負責人和業(yè)務部門的全力投入，困難非常大。而當時社會上對ERP的一些負面的輿論導向也使公司部門人員對ERP的實施產(chǎn)生了畏懼。加上ERP項目組因?qū)�公司現(xiàn)狀了解不足，總是希望能夠?qū)崿F(xiàn)軟件所提供的先進功能和管理理念，導致業(yè)務部門認為目前完全沒有時間和精力來達到系統(tǒng)要求。經(jīng)過一段時間的探討，大家達成了一致的看法：即目前對系統(tǒng)的期望是不求達到該軟件所能達到的最優(yōu)功能，而是達到最符合企業(yè)需要的功能。先把物流、現(xiàn)金流等集成起來，系統(tǒng)使用后，再分步完善系統(tǒng)功能。同時這樣做也是不想給業(yè)務部門太大的壓力，從而使他們產(chǎn)生抵觸情緒。
在ERP實施中具體存在的問題：
－在政策上的擔憂，如SAP R/3系統(tǒng)提供了一種寄售功能，咨詢顧問也提議采用這種銷售的處理方式，這樣更能保證銷售收入確認的真實性和流程的通暢。但目前在稅務上可能存在一些問題，限制了此項功能的使用。此外，財務部門對系統(tǒng)應用后是否符合現(xiàn)在的會計制度要求也沒底。
－上線部署問題。在過去的2年中吳曉嵐最常做的事就是給業(yè)務部門描述ERP實施后的美景，如每月的財務報表制定時間從8天能縮減到2天等，以期業(yè)務部門拿出更多的時間推進系統(tǒng)。但是在達到這個目標之前，業(yè)務部門必須要付出雙倍甚至更多的投入來整理和完善數(shù)據(jù)。所以上線前就好象是黎明前的時光，最需要的是集團領導的大力支持甚至是強制性的命令。
－對中層干部觀念的培訓仍然不足，因為他們是今后最直接接觸到ERP系統(tǒng)的人群，因此他們對于ERP的認識和觀念必然影響到整個系統(tǒng)的實施成敗。因此如何在不影響業(yè)績的前提下將這些人從一線抽調(diào)出來集中培訓也是領導非常頭疼的問題。
－按照慣例，實施ERP同時代表著人員的精簡，員工對職位的恐慌也是潛在的阻力。但吳曉嵐從積極的角度覺得其實不存在什么人員過剩問題，雖然實施ERP之后必然存在一些崗位的取消，但并不代表著人員的閑置和多余，關鍵是看人員是否讓自己閑置，或如何引導這些人員認清自身的價值，將精力投入到如成本控制、分析、預測和決策支持等更高級的工作中去。
雙重收獲
現(xiàn)在回想起來，吳曉嵐認為之所以目前很多企業(yè)實施ERP陷入困境的原因就是業(yè)內(nèi)沒有一個明確的標準來判斷ERP項目實施是否成功，不能完全從實現(xiàn)的經(jīng)濟利潤，節(jié)省的成本以及是否能按期實施完畢等硬性指標來判斷一個企業(yè)實施ERP是否成功。雖然紅桃K目前還沒真正上ERP，但她認為人員觀念和素質(zhì)上都有很大提高，特別是引進了如集中采購等管理思想，對于降低成本，優(yōu)化組織結構和業(yè)務流程，提高市場競爭力，都起到了很好的作用。這也是一種成功。
在總結經(jīng)驗得失時，吳曉嵐認為企業(yè)在實施ERP時一步到位固然好，但一定要考慮企業(yè)本身條件。同時ERP實施部門與業(yè)務部門的溝通合作也是項目實施的重要因素。因此在制定實施策略時，對產(chǎn)品要以先僵化，后優(yōu)化，再固化的原則--從開始就要報以學習的態(tài)度，將現(xiàn)有產(chǎn)品吃透用熟，再做出個性化的改造，最后形成自身特色的產(chǎn)品--這樣做也有利于在開始的1、2年內(nèi)能發(fā)揮一定作用，并提高領導層的信心。
在紅桃K購買了SAP產(chǎn)品的同時，也購買了上海漢得公司--一家專門為ORACLE和SAP的ERP提供咨詢的公司的服務。吳曉嵐在評價漢得咨詢的作用時用了提供了如客戶化配置及理順業(yè)務流程等基本服務來形容。由于咨詢不象硬件和軟件，花錢后就能看見實質(zhì)的東西，而購買咨詢的好處并不能直觀的體現(xiàn)出來。由此可見，花得起錢買ERP，不一定舍得花錢買咨詢是我國企業(yè)實施ERP時普遍存在的問題，同樣也是影響到ERP實施是否成功的一項決定性因素。為了更好地利用這2年的ERP部署過程中積累的大量經(jīng)驗，集團公司決定成立電子商務產(chǎn)業(yè)公司。據(jù)悉，目前該公司正和一些知名國內(nèi)外的咨詢公司及大學教授合作進行當?shù)刈稍兪袌龅拈_發(fā)。
通過對這兩年實施過程中得失的總結，吳曉嵐認為企業(yè)在實施ERP時，對產(chǎn)品要采取先僵化，后優(yōu)化，再固化的原則--從開始就要報以學習的態(tài)度，將現(xiàn)有產(chǎn)品吃透用熟，再做出個性化的改造，最后形成有自身特色的產(chǎn)品--這樣做也有利于在剛開始實施的1、2年內(nèi)能發(fā)揮一定作用，并逐步堅定領導層的信心。畢竟，ERP不是一年半載的工程，也不是一個單純的信息化項目，它是與企業(yè)的發(fā)展、決策息息相關的管理工程。因此企業(yè)領導在制定發(fā)展戰(zhàn)略時一定要考慮到與ERP系統(tǒng)的緊密結合，千萬不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

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本文標題：補血——武漢紅桃K的ERP之路

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