與國內(nèi)企業(yè)相似，上海貝爾公司的信息化歷程同樣走過了從MRP到ERP的探索過程。今天ERP在上海貝爾發(fā)揮著重要的作用。
上海貝爾是中國華信郵電經(jīng)濟中心、阿爾卡特貝爾公司和比利時王國合作發(fā)展基金會三方合資的公司�，F(xiàn)在，上海貝爾已成為中國現(xiàn)代通信產(chǎn)業(yè)的支柱企業(yè)，也是中央企業(yè)工委管理的國家重要骨干企業(yè)。從1984年至今，上海貝爾建立了覆蓋全國和海外的營銷服務網(wǎng)絡，在交換類、終端類和移動類中國通信市場中占據(jù)了相當?shù)氖袌龇蓊~。2000年,上海貝爾公司實現(xiàn)銷售收入108億元，在2001屆全國電子信息百強企業(yè)中排名第12位。在2001年5月出版的《財富》雜志中，上海貝爾公司被評為中國最受贊賞的外資企業(yè)之一。
向ERP過渡
1994年，上海貝爾引進了SSA公司的MRPⅡ管理軟件，1995年MRPⅡ項目正式啟動，在財務部、生產(chǎn)部等部門建立了管理信息系統(tǒng)。90年代中期，MRPⅡ還是相當先進的管理系統(tǒng)。它能借助計算機的運算能力以及系統(tǒng)對客戶訂單、物料在庫和產(chǎn)品構(gòu)成的管理能力，實現(xiàn)按客戶訂單計算物料需求計劃，減少庫存，優(yōu)化庫存。但是，MRPⅡ僅僅局限于物料管理，它將財務控制、資產(chǎn)管理和銷售分銷等排除在外，沒與財務、銷售集成。不可避免的，但隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的變化，MRPⅡ管理模式顯得越來越力不從心。
在90年代中期，中國降低了國外通信設備制造商進入中國的門檻，國內(nèi)新興設備制造商也在同一時期異軍突起，這使得市場競爭格局發(fā)生了根本的變化，中國通信市場由賣方市場向買方市場演進，買方市場初顯端倪。然而，當時的上海貝爾已經(jīng)習慣了賣方市場，對市場的急劇變化，上海貝爾的反應速度明顯緩慢。
1998年，上海貝爾開始了新一輪的發(fā)展高峰，公司初步進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，并邀請了國外某著名財務咨詢公司參與公司管理的分析和調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，上海貝爾公司內(nèi)部竟然同時存在9個不同的管理系統(tǒng)，在生產(chǎn)部、財務部、計劃部等不同部門都有相對獨立的管理系統(tǒng)，形成一個又一個的“信息孤島”，造成信息溝通不暢。此外，公司使用的多數(shù)管理系統(tǒng)軟件亟待更新。這些問題，構(gòu)成了公司管理創(chuàng)新的瓶頸，也在一定程度上阻礙了公司內(nèi)部管理前進的步伐。
為了提高管理效率和市場反應速度，1998年10月，上海貝爾正式?jīng)Q定上ERP。經(jīng)過14個月的努力，1999年，上海貝爾正式啟動了ERP，在國內(nèi)較早地應用企業(yè)資源管理。
艱難的開端
相比MRPⅡ而言，ERP是企業(yè)資源管理新的發(fā)展階段。它不只是計算機的應用問題，而且是一種全新的管理方式。除了物料管理以外，ERP還包括了財務、生產(chǎn)、銷售、人事等廣泛的內(nèi)容，需要納入設計和調(diào)整的內(nèi)容相當多，導致系統(tǒng)設計相當復雜。
業(yè)務流程繁瑣 上海貝爾擁有世界先進的通信設備制造平臺，能夠設計制造的產(chǎn)品涵蓋了交換、移動、傳輸、數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡應用和多媒體終端等，但是同時產(chǎn)生的問題是生產(chǎn)工藝復雜，業(yè)務流程多。ERP是個開放互通的系統(tǒng)，需要包容生產(chǎn)、銷售、財務、人事管理等流程。而當時上海貝爾實行的MRPⅡ管理對銷售、財務、人事等都沒有要求。因此，要引入ERP，就要對企業(yè)管理各方面的業(yè)務流程都了如指掌，將各部門原來相對獨立的業(yè)務流程進行整合和成文，并診斷現(xiàn)行的業(yè)務流程是否合理，對不合理的流程進行調(diào)整甚至重新設計。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備復雜 引入ERP，需要整理供應商、用戶、物料、生產(chǎn)、銷售、財務、人事等等各項數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)整合成一個連貫的系統(tǒng)。而當時上海貝爾各部門使用不同的系統(tǒng)，系統(tǒng)并不互聯(lián)，信息也不互通。顯然，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備工作是一塊上海貝爾啟動ERP不得不啃的不折不扣的硬骨頭。
觀念轉(zhuǎn)變難 剛剛聽說ERP時，人們對它存在兩種截然不同的態(tài)度。有的人把它“神化”，對它抱著不切實際的期望，認為有了ERP，公司管理的一切問題都能迎刃而解。而有的人則害怕，擔心ERP 這種全新的管理和技術(shù)會奪取自己的工作機會。針對這些錯誤的認識，上海貝爾組織了多次培訓，并在公司內(nèi)部網(wǎng)上開通了有關(guān)ERP的專題，在內(nèi)部刊物、宣傳欄上系統(tǒng)的介紹了ERP知識。此外，上海貝爾還組織了討論和學習，理清了人們的頭緒。通過形式多樣的學習，上海貝爾上上下下都了解了ERP到底是什么，它能給公司和員工帶來什么，面對ERP，自己該做些什么……
每個企業(yè)在管理轉(zhuǎn)型期間都會遇到相似的問題，但是，企業(yè)要保持生命力就必須不斷變革。
選擇軟硬件
“工欲善其事，必先利其器”。欲上ERP，選好軟硬件。上海貝爾引入ERP的第一步，就是根據(jù)企業(yè)的特征和需要，慎重選擇軟硬件產(chǎn)品。
根據(jù)公司在物料、生產(chǎn)、銷售、財務、人事等各個方面的分析，上海貝爾選擇了SAP公司的R/3軟件。由于當時公司需解決的主要問題是部門業(yè)務集成問題，因此上海貝爾ERP主要引入SAP R/3有關(guān)銷售、生產(chǎn)、供應和財務4個模塊。
ERP系統(tǒng)的硬件平臺則選擇了SUN公司的服務器和磁盤陣列產(chǎn)品，包括SUN Enterprise 5500（簡稱5500）和SUN Enterprise 3500（簡稱3500）服務器，以及包含了16個9GB硬盤和6個18GB硬盤的SUN Storadge A5000（簡稱A5000）磁盤陣列。服務器管理采用了SUN的Cluster技術(shù)，3500與5500之間通過“心跳線”相連，當探測到5500發(fā)生故障無法使用時，3500會立刻中止自己的服務，將5500的數(shù)據(jù)和應用接管過來，既防止數(shù)據(jù)丟失，又保證了用戶正常工作。其中5500是生產(chǎn)用機，能夠滿足近200個ERP用戶同時在線工作；而3500為開發(fā)用機，用于系統(tǒng)開發(fā)人員編寫、調(diào)試程序和修改后臺配置。所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)和開發(fā)數(shù)據(jù)都存儲在A5000上。
集成業(yè)務因素
上海貝爾公司最緊迫的問題是集成銷售、生產(chǎn)、供應和財務4個最主要的業(yè)務因素。根據(jù)先易后難、先解決緊迫問題的原則，上海貝爾第一批引入的ERP模塊是MM（物料管理）、SD（銷售與分銷）、PP（生產(chǎn)計劃）、PM（工廠維護）、 FI（帳務系統(tǒng)）、CO（財務控制）和AM（資產(chǎn)管理）。
銷售 用來幫助企業(yè)銷售人員完成客戶檔案、銷售報價、銷售訂單、客戶定金、客戶信用檢查、銷售發(fā)運處理、銷售發(fā)票處理等一系列銷售管理事務。主要有銷售訂單生成、建立，銷售合同跟蹤，發(fā)貨揀配，報價支撐體系，銷售主數(shù)據(jù)維護等，其中銷售主數(shù)據(jù)維護包括用戶數(shù)據(jù)、定價。通過它，用戶可以及時了解到銷售過程中每個環(huán)節(jié)的準確情況和數(shù)據(jù)信息，銷售人員可以清楚地知道所有動態(tài)業(yè)務數(shù)據(jù)以及相互關(guān)系。
生產(chǎn) 按照預測的銷售前景來編制生產(chǎn)大綱；再按主生產(chǎn)計劃的排程，編制物料需求計劃，據(jù)此采購原材料和零件，并安排部件的生產(chǎn)，以期將在制品、原材料及成品控制在最優(yōu)水平上。此外．根據(jù)物料需求計劃的結(jié)果核算能力，調(diào)整主生產(chǎn)計劃，盡量維護能力的平衡。主要包括中長期預測計劃、生產(chǎn)控制和生產(chǎn)主數(shù)據(jù)維護4項，其中計劃有主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃，生產(chǎn)控制有生產(chǎn)訂單生成、確認等，而生產(chǎn)主數(shù)據(jù)維護則包括物料清單、工作中心工藝路線。
財務 對企業(yè)在經(jīng)營過程中的財務活動和財務關(guān)系產(chǎn)生的日常帳務、財政報表、費用、固定資金、流動資金、專用資金、銷售收入和財務支出等內(nèi)容進行管理。以財務為中心的集中管理使企業(yè)徹底解決了各項財務核算和帳面核對不準確等問題。同時還具有進行多單位集團管理、多幣種涉外業(yè)務以及大量系統(tǒng)決策分析等功能。包括應收應付帳款、成本控制和資產(chǎn)管理3項，其中成本控制又有預算和成本中心控制等。
供應 包括庫存管理、庫存盤點、采購、物料主數(shù)據(jù)維護和供應商主數(shù)據(jù)維護等內(nèi)容。
根據(jù)業(yè)務需要和公司的發(fā)展，上海貝爾還將優(yōu)化ERP，在適當時機引入HR（人力資源管理）、PS（項目管理）、WF（工作流程管理）和IS（工業(yè)方案）等模塊。
再上新臺階
作為國內(nèi)最早引入MRPⅡ和ERP的高新技術(shù)企業(yè)之一，2年來，上海貝爾嘗到了實施ERP的甜頭。ERP使上海貝爾的管理再上新臺階，既提升了管理水平，又加快了內(nèi)部庫存周轉(zhuǎn)，也提高了公司整體對市場的反應速度。
ERP集成了公司的主要業(yè)務，擁有了市場銷售、財務預測、生產(chǎn)能力和調(diào)整資源調(diào)度等方面的功能，成為企業(yè)進行生產(chǎn)管理與決策的重要輔助平臺。ERP有助于公司理順市場訂單-采購-生產(chǎn)-銷售-財務流程，根據(jù)市場需求合理安排生產(chǎn)，完善財務管理，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的資源共享。啟動ERP以后，從批準采購申請起，各部門的預算費用就納入公司的資產(chǎn)管理，管理人員只要打開計算機，就能查看公司的資金使用情況，了解銷售成本、應收帳款和應付帳款等因素。
ERP的啟動，也適應了上海貝爾結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，理順了企業(yè)運行機制。長期以來，上海貝爾形成了重生產(chǎn)的“橄欖型”結(jié)構(gòu)，隨著通信產(chǎn)業(yè)的變革、市場競爭的加劇和企業(yè)的發(fā)展，這一結(jié)構(gòu)不能適應。1998年起，上海貝爾開始進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步構(gòu)建了高層統(tǒng)領(lǐng)全局、銷售服務平臺/事業(yè)部/研發(fā)平臺/制造平臺橫向服務于用戶、資源管理部門縱向?qū)?nèi)服務和支撐的二維運行矩陣管理的全新結(jié)構(gòu)，形成了重市場和科研的啞鈴型結(jié)構(gòu)。啟動ERP欲公司結(jié)構(gòu)調(diào)整同步進行，也有利于公司形成內(nèi)部高效運作、對外快速反應、充滿活力的組織。
從微觀上看，啟動ERP，加快了庫存周轉(zhuǎn)，大大降低了上海貝爾的經(jīng)營成本。啟動ERP之前，一般需要兩個半月才能平衡庫存，而啟動ERP后，利用SUN的E5500運行相關(guān)的模塊，只要4-5小時就能平衡。原來上海貝爾的庫存周轉(zhuǎn)一次需要240天，1999年，剛剛啟動ERP后，這一時間就立即縮短為180天，減少了1/4。經(jīng)過1年運轉(zhuǎn)后，庫存周轉(zhuǎn)只需89天，更減少了將近2/3的時間。今年，上海貝爾預計能將周轉(zhuǎn)周期縮短到76天，不及原來的1/3時間。
ERP，一個集成的管理系統(tǒng)，一條連接公司各個業(yè)務流程的紐帶，譜寫了上海貝爾管理的新篇章。上海貝爾，正利用ERP的現(xiàn)代管理方式，朝世界一流通信企業(yè)的目標邁進。
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