個(gè)投入上千萬(wàn)的大型ERP項(xiàng)目上線延期了。上至董事長(zhǎng)，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項(xiàng)目主管鐘劍的身上。問(wèn)題出在哪里？天時(shí)、地利與人和，到底是哪一方失利？面對(duì)ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對(duì)癥下藥，解開難題。在逐條捋清問(wèn)題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問(wèn)題迎刃而解。

    案例篇

　　ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來(lái)的了。面對(duì)即將或者已經(jīng)失敗的ERP項(xiàng)目，很多CIO會(huì)選擇遮掩下來(lái)，畢竟從選型到實(shí)施自己都是項(xiàng)目經(jīng)理，承認(rèn)項(xiàng)目失敗就是認(rèn)定自己無(wú)能，更不消說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)面上無(wú)光，企業(yè)形象受損。

　　如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍自有一套。

　　發(fā)難

　　鐘劍不知道怎么走出會(huì)議室的，他下意識(shí)向15樓走去，上了4層樓就感覺(jué)氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

　　“公司花費(fèi)了上千萬(wàn)元，投入了幾十個(gè)人的精力，為什么ERP項(xiàng)目拖了一個(gè)月還是無(wú)法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過(guò)去的項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)上，面對(duì)一堆問(wèn)題，CEO王總責(zé)問(wèn)道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報(bào)告，告訴我原因和解決方案！”說(shuō)完摔門而去，把項(xiàng)目組成員扔在會(huì)議室里，大眼瞪小眼。其實(shí)，這也不能怪王總，剛剛項(xiàng)目階段匯報(bào)會(huì)議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

　　銷售部門營(yíng)銷平臺(tái)的數(shù)據(jù)通過(guò)接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；

　　生產(chǎn)計(jì)劃通過(guò)MPR計(jì)算出來(lái)的結(jié)果，與目前人工計(jì)算差別過(guò)大；

　　采購(gòu)訂單運(yùn)行項(xiàng)目數(shù)據(jù)無(wú)法自動(dòng)帶到入庫(kù)單上，需要手工重新錄入；

　　財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法正確顯示，會(huì)計(jì)科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負(fù)債表一直不平；

　　倉(cāng)儲(chǔ)存貨賬與財(cái)務(wù)賬無(wú)法做到賬賬相符，存貨賬與實(shí)物賬也存在著一定的差距；

　　業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊(cè)上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對(duì)比較簡(jiǎn)單；

　　雖然經(jīng)過(guò)單元測(cè)試，但測(cè)試的場(chǎng)景過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有涵蓋日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的全部?jī)?nèi)容；

　　在最終用戶操作培訓(xùn)的過(guò)程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報(bào)的參培人員也沒(méi)有參與過(guò)一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；

　　業(yè)務(wù)部門投入到項(xiàng)目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒(méi)有全力投入項(xiàng)目，造成關(guān)鍵時(shí)候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問(wèn)題討論時(shí)他們亦不在場(chǎng)的現(xiàn)象，使得會(huì)議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒(méi)有參與；

　　……

　　回溯

　　鐘劍一邊回憶著會(huì)議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過(guò)獵頭進(jìn)入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點(diǎn)后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃，這也正是鐘劍過(guò)來(lái)的動(dòng)因。雖然在原來(lái)的集團(tuán)公司他經(jīng)歷了國(guó)外大型ERP項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程，但角色只是其中一個(gè)組的組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工作，沒(méi)有能夠參與項(xiàng)目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項(xiàng)目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項(xiàng)目。

　　ERP項(xiàng)目被正式列上議事日程后，鐘劍在進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進(jìn)行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對(duì)實(shí)施的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，他也是一個(gè)一個(gè)簡(jiǎn)歷看過(guò)，個(gè)別還進(jìn)行了面對(duì)面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過(guò)半年的努力，終于到了即將上線的最后時(shí)刻，但項(xiàng)目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項(xiàng)目文檔，一項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。

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    項(xiàng)目計(jì)劃：

　　在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目計(jì)劃的編制成為甲乙雙方兩位項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個(gè)月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細(xì)化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項(xiàng)目主計(jì)劃的同時(shí)，進(jìn)行了數(shù)據(jù)計(jì)劃、項(xiàng)目整體培訓(xùn)計(jì)劃、項(xiàng)目宣傳、活動(dòng)計(jì)劃等內(nèi)容，以確保項(xiàng)目計(jì)劃的周密且不遺漏。

　　“計(jì)劃沒(méi)有變化快”。由于人員投入不夠，項(xiàng)目雖然按著計(jì)劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問(wèn)題，無(wú)法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒(méi)有收集整理到位。

　　項(xiàng)目組織：

　　項(xiàng)目組織的建設(shè)也是起初腦筋動(dòng)得比較多的地方，公司成立了項(xiàng)目管理委員會(huì)，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任；管理委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來(lái)是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個(gè)組：銷售、采購(gòu)/倉(cāng)儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長(zhǎng)均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門骨干進(jìn)入，同時(shí)信息部也在每個(gè)業(yè)務(wù)組派出一名代表。

　　起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項(xiàng)目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的反對(duì)，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個(gè)討論分析會(huì)都要一變?cè)僮兊刈兏鼤r(shí)間，尤其到后期的跨模塊討論時(shí)更難確定會(huì)議的時(shí)間。項(xiàng)目組沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的工作場(chǎng)所，顧問(wèn)、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會(huì)時(shí)再聚到一起。由此，對(duì)項(xiàng)目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

　　藍(lán)圖設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：

　　由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，ERP項(xiàng)目啟動(dòng)前已經(jīng)做過(guò)一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項(xiàng)目剛剛進(jìn)入大家的視野，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來(lái)藍(lán)圖設(shè)計(jì)時(shí)，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過(guò)，個(gè)別部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報(bào)和文檔，并也在藍(lán)圖流程上簽字認(rèn)可了，這些在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有覺(jué)得問(wèn)題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測(cè)試時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)這些藍(lán)圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來(lái)，還需要協(xié)調(diào)實(shí)施顧問(wèn)的資源。在原本時(shí)間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費(fèi)了不少時(shí)間，讓人苦不堪言。這也是上線時(shí)間延遲、項(xiàng)目計(jì)劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

　　系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，一方面是顧問(wèn)按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)進(jìn)行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)場(chǎng)景在系統(tǒng)中測(cè)試運(yùn)行的好時(shí)機(jī)。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問(wèn)進(jìn)行相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)試就草草了事。有些測(cè)試雖然由關(guān)鍵用戶進(jìn)行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒(méi)有足夠重視，把測(cè)試當(dāng)成一項(xiàng)工作任務(wù)來(lái)完成，應(yīng)付了事，沒(méi)有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，相對(duì)簡(jiǎn)單地進(jìn)行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測(cè)試。這就埋下了隱患。

    數(shù)據(jù)整理和接口、報(bào)表設(shè)計(jì)：

　　數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來(lái)負(fù)責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進(jìn)行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計(jì)和下發(fā)也進(jìn)行得相對(duì)比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒(méi)有引起足夠的重視，或者沒(méi)有及時(shí)提交，或者提交上來(lái)的數(shù)據(jù)沒(méi)有完善地按模板進(jìn)行填報(bào)，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

　　另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來(lái)沒(méi)有解決的問(wèn)題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實(shí)嚴(yán)重不符，日常在進(jìn)行審計(jì)和核對(duì)時(shí)，大家只采用賬賬核對(duì)，而只有一些常用的原輔料和流動(dòng)比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進(jìn)行調(diào)整時(shí)，爭(zhēng)論得比較多的事情。

　　雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個(gè)問(wèn)題，在選型時(shí)即確定通過(guò)接口的開發(fā)來(lái)完成。這塊由于顧問(wèn)公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個(gè)月，到目前為止還沒(méi)有任何信息。

　　報(bào)表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒(méi)有真實(shí)數(shù)據(jù)，很難對(duì)其正確與否進(jìn)行評(píng)估和檢查測(cè)試。

　　最終用戶培訓(xùn)：

　　《最終用戶操作手冊(cè)》每個(gè)模塊在顧問(wèn)的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學(xué)習(xí)的時(shí)候就著手編制，只有少數(shù)沒(méi)有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對(duì)于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對(duì)ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊(cè)的優(yōu)劣差異很大。相對(duì)來(lái)說(shuō)業(yè)務(wù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)得比較全面，且能夠詳細(xì)截圖、解說(shuō)的《最終用戶操作手冊(cè)》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來(lái)了問(wèn)題。

　　在最初的培訓(xùn)計(jì)劃中，安排的是專門的多場(chǎng)集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時(shí)間無(wú)法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門：有集中進(jìn)行培訓(xùn)的，有單一進(jìn)行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行培訓(xùn)的。

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    反思

　　王總讓鐘劍整理一份情況報(bào)告，雖然在項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中，上述問(wèn)題都已經(jīng)通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)展通報(bào)提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也在會(huì)議上做過(guò)匯報(bào)和總結(jié)，并提出過(guò)應(yīng)對(duì)措施，但可能是沒(méi)有觸及到他們的痛處，沒(méi)有引起足夠的重視。鐘劍想，看來(lái)這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時(shí)比一直痛下去要好。

　　綜合前面的回顧和分析，項(xiàng)目主要存在的問(wèn)題是：

　　1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒(méi)有足夠重視，雖然項(xiàng)目組里掛名的都是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時(shí)間和精力的非常有限，個(gè)別部門雖然在項(xiàng)目的后期有專職常駐人員，但對(duì)業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個(gè)人都沒(méi)有參與過(guò)，銷售部西北大區(qū)連一個(gè)兼職人員都沒(méi)有來(lái)聽(tīng)過(guò)課，而工廠的財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)居然從未露過(guò)面。

　　那么，這一塊問(wèn)題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項(xiàng)目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項(xiàng)目中來(lái)。

　　同時(shí)，需要有一個(gè)統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項(xiàng)目辦公室、實(shí)施顧問(wèn)、關(guān)鍵用戶坐到同一個(gè)辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問(wèn)的知識(shí)快速傳遞給關(guān)鍵用戶。

　　2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運(yùn)營(yíng)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來(lái)了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財(cái)務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無(wú)法“賬賬相符”，更不要說(shuō)業(yè)務(wù)賬和實(shí)物之間的“賬實(shí)相符”了。

　　針對(duì)上述問(wèn)題，需要?jiǎng)訂T所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊(duì)伍，針對(duì)歷史遺留問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真分析，能夠核對(duì)清楚的進(jìn)行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進(jìn)入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時(shí)再進(jìn)行解決。

　　3.業(yè)務(wù)測(cè)試場(chǎng)景設(shè)計(jì)：在業(yè)務(wù)測(cè)試和最終用戶手冊(cè)編寫環(huán)節(jié)，由于顧問(wèn)對(duì)公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進(jìn)行的單元測(cè)試和集成測(cè)試場(chǎng)景設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單和標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測(cè)試當(dāng)成一個(gè)任務(wù)而已，沒(méi)有引起足夠的重視，只是簡(jiǎn)單地設(shè)計(jì)并做了系統(tǒng)測(cè)試。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時(shí)，有大量沒(méi)有經(jīng)過(guò)測(cè)試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒(méi)有辦法操作，或者問(wèn)題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

　　需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場(chǎng)景變化，統(tǒng)一編輯后，進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試，并添加到《最終用戶操作手冊(cè)》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實(shí)的指導(dǎo)。

　　4.需求變更：項(xiàng)目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒(méi)有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過(guò)程中，部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來(lái)的業(yè)務(wù)流程細(xì)度和準(zhǔn)確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時(shí)，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會(huì)引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

　　對(duì)于新提出來(lái)的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)為前題進(jìn)行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進(jìn)行優(yōu)化。

　　想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實(shí)在項(xiàng)目剛開始組建，以及后來(lái)的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，這些問(wèn)題不止一次地提過(guò)，當(dāng)時(shí)王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無(wú)法讓人滿意。他本想把這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成“公司級(jí)”的信息化建設(shè)項(xiàng)目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎(jiǎng)?wù)�，最終，在實(shí)際項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中連“業(yè)務(wù)部門級(jí)”項(xiàng)目都沒(méi)有達(dá)成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項(xiàng)目。這些是他這個(gè)信息部經(jīng)理無(wú)法改變的。

　　這次的分析報(bào)告如果再不點(diǎn)醒高管們，這個(gè)ERP項(xiàng)目的走勢(shì)很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計(jì)就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點(diǎn)”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機(jī)會(huì)反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個(gè)月來(lái)的被動(dòng)局面，給ERP項(xiàng)目成員注入強(qiáng)心劑，做成一個(gè)先苦后甜的好案例。

　　下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準(zhǔn)備繼續(xù)“筆伐諸侯”……

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本文標(biāo)題：如何盤活失敗的ERP項(xiàng)目

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