隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，全球信息化已經(jīng)成為當(dāng)今世界的發(fā)展趨勢，人類社會正處于由工業(yè)社會轉(zhuǎn)為信息社會的變革期。制造企業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性變化，信息化建設(shè)成為企業(yè)價(jià)值鏈提升的非常重要的環(huán)節(jié)。但是，也存在一些企業(yè)在大規(guī)模投資之后，企業(yè)績效卻沒有得到大幅提高的情況。不同的研究者在這方面作出的研究結(jié)論互相沖突，似乎難有規(guī)律可循。眾多企業(yè)在IT應(yīng)用方面的投資似乎遇到了一個巨大的“黑洞” ，使企業(yè)大量的投資見不到回報(bào)。
應(yīng)該如何看待信息化進(jìn)程中的效益評估？CIO如何在無法給出準(zhǔn)確數(shù)字的情況下，讓企業(yè)正確認(rèn)識到信息化的價(jià)值？這要從生產(chǎn)力的整體性談起。
1 從生產(chǎn)力三要素看企業(yè)信息化價(jià)值的整體性
信息技術(shù)在現(xiàn)代企業(yè)中發(fā)揮著重要作用。電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)、辦公自動化平臺、ERP系統(tǒng)等等，都是信息技術(shù)的代表，也在每個員工的日常工作中不可或缺。但是，有時人們也會問到，IT每年花這么多錢，究竟為企業(yè)帶來了多少價(jià)值？為何沒有量化的效益評估？對這個問題，正確的答案是“信息技術(shù)的價(jià)值不應(yīng)該被單獨(dú)評估，更不應(yīng)該被量化評估” 。
馬克思對構(gòu)成生產(chǎn)力的基本要素有明確定義：“以生產(chǎn)工具為主的勞動資料，引入生產(chǎn)過程的勞動對象，具有一定生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與勞動技能的勞動者” ，即生產(chǎn)工具(IT工具)、勞動者(業(yè)務(wù)部門員工)、勞動對象(地球、石油等)。駕駛員操作直升機(jī)運(yùn)輸乘客飛上天空、平臺工人手拿工具檢修平臺設(shè)備、生產(chǎn)人員操作儀器采收石油，都是三要素的結(jié)合形成價(jià)值。其中單獨(dú)的每一種，都不可或缺，更不可單獨(dú)量化其價(jià)值—— 這意味著否定了三要素作用的整體性。
作為生產(chǎn)工具的一種，IT系統(tǒng)本身也是沒有獨(dú)立價(jià)值的。通俗的例子，手機(jī)有什么價(jià)值？可能很大，也可能很小，有人用它談生意，有人用它談戀愛，在不同人的手里它有不同的價(jià)值。IT系統(tǒng)本身，只意味著無比強(qiáng)大的“可能性”。
2 企業(yè)信息化價(jià)值的存在形式——“可能性”而非“能力”
人類豐富的想象力和旺盛的需求，總是受當(dāng)時客觀條件的制約而無法全部成為現(xiàn)實(shí)。信息技術(shù)的發(fā)展，使得很多在以前是不可能的事情成為可能。例如，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，自夏朝貨幣產(chǎn)生以來的4000年里，一直沒有有效的手段將資金的流動提高到今天如此高的效率。信息技術(shù)的發(fā)展，催生了大量新的金融工具，比如通存通兌、網(wǎng)絡(luò)銀行、電子商業(yè)匯票，使得經(jīng)濟(jì)全球化成為了可能；在運(yùn)輸領(lǐng)域，GPS跟蹤、采購、運(yùn)輸、倉儲、代理、配送等環(huán)節(jié)的緊密關(guān)聯(lián)，信息技術(shù)的發(fā)展使傳統(tǒng)的運(yùn)輸業(yè)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代物流成為可能。
從技術(shù)上看，信息技術(shù)只是對確定的數(shù)據(jù)、信號進(jìn)行了存儲、處理、傳輸，但與社會生產(chǎn)結(jié)合來看，信息技術(shù)能夠把考慮成熟的東西自動化。對流程，這就意味著效率、強(qiáng)制的可能性；對統(tǒng)計(jì)，這就意味著透明、客觀的可能性；對個人，這就意味著便捷、豐富的可能性。對社會生產(chǎn)而言，信息技術(shù)的價(jià)值表現(xiàn)形式，就是一種“可能性” (或稱“使能-enable”)。信息技術(shù)旺盛的生命力也正是來源于它所產(chǎn)生的“可能性” 。 “可能性”不等同于“能力” ，作為工具，信息技術(shù)只提供了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的可能，擁有信息技術(shù)并不意味著就一定能實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)。假設(shè)采購、銷售、庫存等信息全是準(zhǔn)確的，如果單單上了系統(tǒng)就能產(chǎn)生效益，就能自動提高銷售、降低庫存嗎？信息技術(shù)為我們提供了這些可能性，但作為生產(chǎn)工具其價(jià)值也在于勞動者是否有效地進(jìn)行了使用，也即信息技術(shù)的價(jià)值也取決于業(yè)務(wù)是否有效的應(yīng)用和利用了信息技術(shù)。
為什么現(xiàn)在有那么多的企業(yè)愿意每年花很多錢引入信息技術(shù)？首要一點(diǎn)就是看到了信息技術(shù)具有為企業(yè)帶來價(jià)值的“可能性”。企業(yè)各級人員(勞動者)要做的工作，就是在業(yè)務(wù)需要的領(lǐng)域，運(yùn)用和利用信息技術(shù)，通過把各種可能性轉(zhuǎn)化成為有利于企業(yè)生存發(fā)展的現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的提升，這個提升的過程，就是信息化。
在中國海油，信息化價(jià)值的表現(xiàn)形式，也是以“可能性”的形式而存在的。以ERP系統(tǒng)實(shí)施為例，信息化至少使中國海油在并購后快速部署管理模式、實(shí)行精細(xì)化管理、貫穿集團(tuán)意志、快速采集信息掌握真實(shí)狀況、固化流程控制風(fēng)險(xiǎn)、暴露問題改進(jìn)管理、上下游一體化協(xié)同發(fā)展等方面具有了可能性。
2.1 對并購企業(yè)快速部署管理模式的可能性
企業(yè)并購是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，能否在企業(yè)并購?fù)瓿珊筮M(jìn)行有效整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。企業(yè)實(shí)施并購的主要目標(biāo)就是在獲得對方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后，對資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素進(jìn)行整體系統(tǒng)性的安排，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，具體包括：管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同。然而從實(shí)際情況來看，在企業(yè)并購的整合階段，由于并購方與被并購方管理層理念和管理制度的差異，并購后做好協(xié)同非常困難，存在大量的整合風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)貝恩管理咨詢公司的一項(xiàng)關(guān)于并購的調(diào)查研究表明：從全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的失敗案例分析，80％左右直接或間接地導(dǎo)源于企業(yè)并購之后的整合，而只有20％左右的失敗案例出現(xiàn)在并購的前期交易階段。
大量的并購實(shí)踐證明，企業(yè)如果能夠在較短的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)整合，減少雙方的磨合期，就能夠?qū)崿F(xiàn)并購收益的最大化。否則，不僅會提高企業(yè)的運(yùn)營成本，甚至?xí)䦟?dǎo)致整合的失敗。隨著并購工作的完成，除明確整合內(nèi)容和對象外，在對并購后整合風(fēng)險(xiǎn)的控制上，必須注意時間進(jìn)度的控制，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ūM快建立并駕馭新的資源管理系統(tǒng)。在這一過程中，信息化的手段提供了使企業(yè)既有的管理模式快速部署，規(guī)范統(tǒng)一管理流程，掌控真實(shí)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，為經(jīng)營決策提供依據(jù)等諸多的可能性。同時，也提供了對成功管理模式快速復(fù)制到異地的可能性。
2007年，中國海油下屬化學(xué)公司對并購企業(yè)內(nèi)蒙天野工廠進(jìn)行了ERP系統(tǒng)實(shí)施，僅歷時4個月，就以ERP系統(tǒng)為載體，向下將化學(xué)公司的管理模式全面推廣到下屬工廠，向上將下屬工廠的財(cái)務(wù)、物資、生產(chǎn)等相關(guān)信息采集回總部，實(shí)現(xiàn)了快速使用化學(xué)公司管理模式對并購工廠的全面管理。2009年化學(xué)公司并購大峪口化工廠后，繼續(xù)用ERP系統(tǒng)為載體，同樣快速實(shí)現(xiàn)了管理模式的部署，收到了良好的效果。
2.2 對企業(yè)實(shí)行精細(xì)化管理的可能性
精細(xì)化經(jīng)營管理是企業(yè)高層管理人員追求的最佳管理實(shí)踐，涉及企業(yè)方方面面。精細(xì)化管理會涉及很多公司管理的指標(biāo)，例如物資庫存周轉(zhuǎn)率、財(cái)務(wù)流動比率等，在企業(yè)特別是對大型企業(yè)，每個指標(biāo)都要計(jì)算幾百萬張甚至千萬張單據(jù)，這些數(shù)量巨大的單據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析在沒有信息化之前幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。而精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，恰恰是對這些指標(biāo)的及時掌握，沒有信息化，精細(xì)化也只能是紙上談兵。信息化可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理提供更為便捷和準(zhǔn)確的信息，可以通過計(jì)算對過程進(jìn)行分析，可以提高精細(xì)化管理的效率和效果，為企業(yè)在分析、控制、決策、改善、優(yōu)化管理等方面能力的提升上提供了可能性。
中國海油煉化與銷售事業(yè)部下屬油氣利用公司利用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化的生產(chǎn)成本管理，在ERP系統(tǒng)中依據(jù)每天對產(chǎn)成品數(shù)量、原料和水電氣等工程消耗量的記錄，準(zhǔn)確反映出產(chǎn)品成本狀況，并及時通過能耗日報(bào)的方式反映當(dāng)前生產(chǎn)能耗水平。特別是在油氣利用各工廠通過按照不同原油品種搭建BOM (物料清單)的方式實(shí)現(xiàn)了“按原油品種核算生產(chǎn)成本”的要求，加強(qiáng)了對成本嚴(yán)格控制的同時，有效滿足了企業(yè)精細(xì)化經(jīng)營管理的需要。
中國海油油田服務(wù)公司COSL利用ERP系統(tǒng)PS模塊實(shí)現(xiàn)了對單項(xiàng)目的考核。在ERP實(shí)施之前，COSL承接的各個項(xiàng)目由于共用來自各事業(yè)部的項(xiàng)目資源，無法做到單項(xiàng)目考核。以至于一個項(xiàng)目完成后，利潤多少甚至掙錢了沒有都難以回答；下次又遇到同類項(xiàng)目投標(biāo)時，該如何報(bào)價(jià)才能保證盈利，也沒有數(shù)字作為依據(jù)。ERP系統(tǒng)PS模塊從項(xiàng)目投標(biāo)、項(xiàng)目啟動、項(xiàng)目實(shí)施到項(xiàng)目完工結(jié)算幾個方面對項(xiàng)目全生命周期進(jìn)行了管理。當(dāng)項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，在系統(tǒng)中建立項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門、二級單位和項(xiàng)目組都在同一個項(xiàng)目結(jié)構(gòu)下操作。項(xiàng)目的參與人員不僅要知道自己是為哪一個項(xiàng)目工作，更要知道自己是為項(xiàng)目的哪一個工作包(WBS)工作，同樣，項(xiàng)目的采購、入庫、出庫、成本也是如此�，F(xiàn)在項(xiàng)目掙錢了沒有？項(xiàng)目的成本是多少？項(xiàng)目的收入是多少？只要打開系統(tǒng)中的報(bào)表，就可以對項(xiàng)目的預(yù)算、成本、進(jìn)度、收入等信息進(jìn)行準(zhǔn)確全面的掌握。
2.3 自上而下貫穿集團(tuán)意志的可能性
集團(tuán)意志體現(xiàn)著企業(yè)成員共同利益目標(biāo)，由集團(tuán)總部制定，具有經(jīng)濟(jì)性和制度性，是企業(yè)成員都應(yīng)無條件服從和堅(jiān)決執(zhí)行的。但在貫穿集團(tuán)意志時，集團(tuán)意志有時會觸及到企業(yè)局部利益或以損失部分靈活性為代價(jià)，這就可能對集團(tuán)意志的貫徹帶來抵觸、拖延等負(fù)面的影響。以往通常采取下發(fā)公司文件、派出檢查組檢查落實(shí)情況等手段來落實(shí)和解決問題，效果和效率都無法得到保障。當(dāng)前，隨著企業(yè)信息化的開展，除了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化和信息共享這些常規(guī)目標(biāo)外，通過在集團(tuán)范圍內(nèi)搭建管控一體化平臺，實(shí)現(xiàn)信息透明化、流程可視化、動作標(biāo)準(zhǔn)化，已經(jīng)使生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、物流管理等集團(tuán)意志得到自上而下的貫穿成為可能。信息化已成為企業(yè)集團(tuán)意志執(zhí)行保障的必然手段。
在ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，中國海油煉化與銷售事業(yè)部下屬油氣利用公司集團(tuán)旗下的各個控股工廠出于局部利益，在瀝青產(chǎn)品的銷售中彼此相互競爭，惡意降價(jià)，從工廠及其小股東層面看由于獲得了訂單提高了自己的營業(yè)額和利潤分成，從油氣公司集團(tuán)總體來看，卻造成了實(shí)際的利潤損失。同時產(chǎn)品銷售價(jià)格混亂，失去客戶信任和品牌價(jià)值，則可能對油氣集團(tuán)帶來根本性的打擊。下發(fā)文件已經(jīng)無法解決問題。ERP實(shí)施中，油氣利用公司通過系統(tǒng)限定最低價(jià)格，對不按規(guī)定價(jià)格銷售的訂單，在沒有有效授權(quán)的情況下，嚴(yán)格控制執(zhí)行。由此杜絕了控股工廠之間惡性競爭破壞市場和集團(tuán)品牌的行為，將集團(tuán)既定的銷售策略從總部貫徹到了各個單位，保留了杜絕了集而不團(tuán)的現(xiàn)象。
2.4 自下而上快速采集一手信息掌握真實(shí)狀況的可能性
快速采集一手信息掌握真實(shí)狀況，一直是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本要求。采集真實(shí)的信息、而且是快速采集真實(shí)的信息，所付出的努力即使在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天來看，也是一項(xiàng)需要付出大量努力的工作。“九尺之臺起于壘土，千里之行始于足下” ，企業(yè)要應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、真實(shí)情況的掌握至關(guān)重要，如果企業(yè)各層級人員對信息只滿足于手工層層報(bào)送和加工，不愿意花費(fèi)精力提高信息采集速率和深究數(shù)據(jù)的真實(shí)性，沒有及時準(zhǔn)確的一手信息，那么企業(yè)決策和運(yùn)作的正確性也將無從談起。企業(yè)信息化解決的一個最基本的問題就是信息的透明、準(zhǔn)確和及時。通過信息化的手段，根據(jù)既定的口徑，對真實(shí)的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行“扁平化”計(jì)算，減少大量的中間層層上報(bào)和手工統(tǒng)計(jì)環(huán)節(jié)，使得集團(tuán)有了自下而上快速采集一手信息掌握真實(shí)情況的可能性。
中國海油油田服務(wù)公司COSL實(shí)施ERP之后，通過賬齡報(bào)表可以隨時查看3年無動態(tài)物資情況，物資裝備的月結(jié)周期也從10—20天縮短到了2—3天。而財(cái)務(wù)領(lǐng)域，則充分利用系統(tǒng)功能，合理減少核算層次，在單一法人實(shí)體內(nèi)實(shí)現(xiàn)了“一級核算，多級管理”的會計(jì)管理模式，各利潤中心不必再單獨(dú)出具會計(jì)報(bào)表，而是由總部統(tǒng)一出具，各單位可以直接從系統(tǒng)中按照利潤中心或者利潤中心組查詢本單位的會計(jì)報(bào)表。相對于從前各單位月底單獨(dú)出具報(bào)表，分級匯總、逐級上報(bào)最后至總部，極大的提高了工作效率，避免了在此過程中難免產(chǎn)生的差錯。同時也減少了基層單位的工作量，讓財(cái)務(wù)人員有更多的精力投入到日常具體的業(yè)務(wù)當(dāng)中。而快速的月結(jié)報(bào)表，為企業(yè)管理者及時掌握情況領(lǐng)先于商業(yè)對手作出科學(xué)決策提供了更大可能。
2.5 固化流程控制風(fēng)險(xiǎn)的可能性
在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，有時是因?yàn)閷芾砜刂屏鞒袒颦h(huán)節(jié)考慮不足，但有時則不是因?yàn)榭刂屏鞒袒颦h(huán)節(jié)不足，而是因?yàn)闆]有好的工具去保證管理控制流程的執(zhí)行。通過信息技術(shù)對流程進(jìn)行固化，避免了管理控制流程執(zhí)行的隨意性和人為的風(fēng)險(xiǎn)，使流程被切實(shí)執(zhí)行的可能性大幅度提高。
在ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，中國海油有限公司時常存在這種情況：在合同已經(jīng)簽訂，貨物或服務(wù)已經(jīng)驗(yàn)收之后，供應(yīng)商會開出發(fā)票給有限公司要求付款。這時，財(cái)務(wù)會發(fā)現(xiàn)預(yù)算早已超支，為履行合同，公司只好被迫追加預(yù)算進(jìn)行付款，這是預(yù)算的事后控制。ERP實(shí)施之后，由于全面集成的業(yè)務(wù)流程，每當(dāng)一份采購申請?jiān)贓RP中提出，系統(tǒng)自動根據(jù)從海波龍取來的預(yù)算數(shù)字進(jìn)行對比，如果已經(jīng)超出預(yù)算范圍，系統(tǒng)會自動進(jìn)行警告提示，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的事中和事前控制。
在生產(chǎn)管理方面，以前中國海油化學(xué)公司進(jìn)行生產(chǎn)巡檢時，檢查人員懶得去現(xiàn)場檢查，就虛擬出設(shè)備運(yùn)行狀況填表應(yīng)付�，F(xiàn)在結(jié)合ERP系統(tǒng)PM (設(shè)備管理模塊)的實(shí)施在生產(chǎn)現(xiàn)場布置了系列檢查點(diǎn)形成巡檢路線，檢查人員必須用手持設(shè)備到現(xiàn)場對各個檢查點(diǎn)進(jìn)行掃描，才能進(jìn)行操作和記錄，確保了流程和制度的執(zhí)行，使得巡檢發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障主動避免事故的數(shù)量顯著增加。從2007年初到2008年上半年，因?yàn)橹鲃颖苊馊b置停車事故，避免了間接損失3500萬，直接損失900萬，總計(jì)減少損失4400萬；同時日常維修費(fèi)用累計(jì)節(jié)省158萬。
此外，中國海油煉化與銷售事業(yè)部下屬油氣利用公司通過ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對信貸銷售的控制，限制信用額度超額使用的客戶發(fā)貨，杜絕了不規(guī)范的業(yè)務(wù)處理，大幅減少了因上述不規(guī)范業(yè)務(wù)而造成的銷售損失。
中國海油總公司總經(jīng)理助理、COSL總裁兼首席執(zhí)行官袁光宇在評價(jià)ERP系統(tǒng)實(shí)施效果時總結(jié)到：“我們期望的管理，是制度能及時、高效地貫穿在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，形成一種自動提示的機(jī)制，而不是靠記憶和紙面文件的傳遞來落實(shí)，制度更新和完善也能更容易。建立在信息化基礎(chǔ)上的ERP系統(tǒng)正好能起到這種作用。而且，過去制度的執(zhí)行、落實(shí)和檢查有一定的難度，ERP系統(tǒng)在信息的搜集、整合、傳輸、利用、反饋、檢驗(yàn)這些方面能夠發(fā)揮作用�！�
2.6 暴露問題改進(jìn)管理的可能性
企業(yè)信息化開展到一定階段以后，在初步形成信息共享、系統(tǒng)集成、精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，使得企業(yè)多方面的經(jīng)營管理指標(biāo)不僅更能及時有效地反映出現(xiàn)實(shí)狀況，而且也可以在統(tǒng)一平臺上進(jìn)行匯總展示、統(tǒng)計(jì)分析、交叉對比。此外，信息化對制度流程的固化，也使得企業(yè)各項(xiàng)職能和責(zé)任更加清晰，在系統(tǒng)上違規(guī)操作幾乎無法進(jìn)行。這就使得以往因粗顆粒度統(tǒng)計(jì)、流程割裂、人為操作、推諉扯皮所掩蓋的問題逐漸呈現(xiàn)在系統(tǒng)平臺之上變得顯而易見，也使得企業(yè)的各級人員具有了進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問題改進(jìn)管理的可能性。
例如過去預(yù)算下達(dá)之后，中國海油總公司會在每個財(cái)務(wù)的自然周期——季度或者月度進(jìn)行預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)的比對，而比對的對象，也都是顆粒度比較粗的匯總數(shù)據(jù)。隨著ERP系統(tǒng)實(shí)施帶來的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，人們可以很方便的看到及時詳盡的實(shí)際支出情況。由此，預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)的在較細(xì)顆粒度的即時對比就成為了自然的要求。當(dāng)人們試圖實(shí)現(xiàn)此功能的時候，才發(fā)現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部的很多地方，預(yù)算部門(計(jì)劃部)與核算部門(財(cái)務(wù)部)的科目設(shè)計(jì)是不一致的。系統(tǒng)上的“報(bào)表不準(zhǔn)”現(xiàn)象，實(shí)際上是工作中統(tǒng)計(jì)口徑不一致、不清晰在系統(tǒng)上的反映。
再如，中國海油有限公司率先在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)預(yù)算剛性控制之后，發(fā)現(xiàn)一些往年都在發(fā)生的合理的采購合同由于沒有相應(yīng)預(yù)算的原因無法執(zhí)行流程。分析發(fā)現(xiàn)：在實(shí)際操作方面，由于一些大項(xiàng)目中的重要物資在市場上交貨周期非常長(比如某些鋼材、螺旋槳、鍋爐等)，導(dǎo)致一方面合同必須盡早提前簽訂，一方面到貨付款實(shí)際發(fā)生成本，則往往是三五年之后，也即將會由三五年之后的預(yù)算來支付；而在預(yù)算方面，則一邊規(guī)定沒有預(yù)算不能簽訂合同，一邊又維持了預(yù)算只計(jì)劃一年的習(xí)慣，三五年之后的預(yù)算不做正式計(jì)劃。這就意味著此類有時間跨度的合同申請，將永遠(yuǎn)由于沒有預(yù)算而得不到批準(zhǔn)。以前，人們通過違規(guī)操作來順應(yīng)現(xiàn)實(shí)要求，首先在沒有預(yù)算情況下基于自己“公司肯定會批準(zhǔn)這筆預(yù)算“的判斷簽訂合同，再在交貨頭一年為早已簽訂了的合同申請預(yù)算。在流程的固化(預(yù)算剛性控制)暴露此問題之后，有限公司已經(jīng)在考慮優(yōu)化預(yù)算管理，參照實(shí)際情況在一些領(lǐng)域改變預(yù)算只計(jì)劃一年的慣例。
總體而言， 自相矛盾的流程和現(xiàn)象或存在的問題，在企業(yè)中可能因?yàn)橛蓙硪丫枚?xí)以為常，系統(tǒng)不能從根本上杜絕它們的產(chǎn)生，但系統(tǒng)卻必須“要個說法”才能正常運(yùn)行的特點(diǎn)，卻能夠暴露和揭示這些現(xiàn)象，這就促使企業(yè)必須面對問題和解決問題，使由此而來的管理改進(jìn)成為可能。
2.7 上下游一體化協(xié)同發(fā)展的可能性
現(xiàn)今企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時常提到“一體化”，對企業(yè)而言“一體化”就是企業(yè)作為一個整體，各局部之間相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充進(jìn)行有利于企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)運(yùn)作。根據(jù)國內(nèi)專業(yè)人員對美國�？松梨诠�、荷蘭殼牌公司和英國BP公司三大國際石油公司煉化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的分析表明，近年來上述三大石油公司更加注重充分發(fā)揮上下游協(xié)同效應(yīng)和煉化一體化發(fā)展，通過兼并、重組或區(qū)域優(yōu)化，強(qiáng)化煉化一體化發(fā)展，使煉油廠、乙烯廠、芳烴廠從松散一體化走向緊密一體化，從分散優(yōu)化走向緊密優(yōu)化，堅(jiān)持和促進(jìn)縱向一體化的協(xié)調(diào)發(fā)展，已成為三大石油公司的共同選擇。通過上下游一體化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)使得它們在優(yōu)化配置和充分利用資源、取得更大經(jīng)濟(jì)效益、增加抗風(fēng)險(xiǎn)能力上均有所收益。
在上下游一體化的過程中，將不可避免地涉及到流程集成、管理整合以及大量的匯總分析，從上文信息化價(jià)值對企業(yè)提供的多種可能性分析中可以看出，信息化作為信息共享、傳遞、構(gòu)建集中管控平臺以及對比分析等方面有效的手段，也將大幅增加上下游一體化策略得以有效實(shí)施的可能性。
3 對企業(yè)信息化價(jià)值實(shí)現(xiàn)的幾點(diǎn)認(rèn)識
即使有先進(jìn)的信息技術(shù)工具，企業(yè)信息化也無法脫離客觀現(xiàn)實(shí)的約束獨(dú)自發(fā)展，信息化價(jià)值實(shí)現(xiàn)也要遵循客觀的發(fā)展規(guī)律和相應(yīng)的過程，不是一蹴而就就能實(shí)現(xiàn)。在這個過程中，除了資金成本的投入之外，企業(yè)的認(rèn)識水平(和對信息技術(shù)的運(yùn)用能力)、管理基礎(chǔ)(如流程定義、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)體系)、技術(shù)實(shí)現(xiàn)和體制保障，分別對應(yīng)于勞動者、勞動對象、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)關(guān)系，都將成為影響企業(yè)信息化價(jià)值實(shí)現(xiàn)的因素。
3.1 對信息化過程中各種矛盾的認(rèn)識
前面已經(jīng)談到，由于信息系統(tǒng)對流程進(jìn)行了固化和精細(xì)化管理的要求，企業(yè)員工需要在系統(tǒng)上進(jìn)行很多操作，提供數(shù)據(jù)，接受檢驗(yàn)，下級單位則會受到公司流程上的約束和報(bào)表上的檢查，業(yè)務(wù)部門必須告別自己的王國，考慮與其它部門的溝通協(xié)作。
在滿足信息化過程中企業(yè)提出的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的同時，一些員工和單位的不利于企業(yè)總體利益的行為還受到了約束。全局利益和局部利益、個人利益之間的矛盾，必然以各種形式表現(xiàn)出來。有的設(shè)法線下運(yùn)行欺騙系統(tǒng)，有的對系統(tǒng)進(jìn)行不客觀的挑剔和指責(zé)，有的提出獨(dú)立建設(shè)的要求。
這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪。信息化是一場革命，其過程與管理思想的推進(jìn)密不可分，由此也勢必與企業(yè)原有格局和局部利益狀態(tài)發(fā)生沖突。中國企業(yè)員工與西方發(fā)達(dá)國家不同，是在多年的手工操作、模糊操作之后，突然要接受信息化的要求和約束，改變?nèi)伺c工具的主從關(guān)系，心理落差就會更大。結(jié)合中國人的個性，其抗拒的形式就有了多樣性和間接性。
事實(shí)上，早在工業(yè)化革命時期，手工業(yè)工人由于不滿機(jī)器和工業(yè)化生產(chǎn)帶來的沖擊，就發(fā)生過大規(guī)模破壞機(jī)器的運(yùn)動。只是人們今天的表現(xiàn)沒有這么激烈罷了。
企業(yè)員工對信息化的抵觸在互聯(lián)網(wǎng)和電子郵件推廣的階段并不明顯，可以類比為手工業(yè)工人對工具的抵觸在錘子和鉗子誕生的階段也不明顯。因?yàn)樵诋?dāng)時，生產(chǎn)關(guān)系中人與工具的主從地位還沒有發(fā)展到今天這樣工具可以對勞動者的行為形成約束。一旦勞動者意識到自己從支配轉(zhuǎn)為了被支配，從約束變成了被約束，矛盾就激化了。
對于這種矛盾，各級管理者必須正確的認(rèn)識和處理。首先自己要端正態(tài)度對企業(yè)總體利益負(fù)責(zé)，避免人云亦云，然后一方面要看清表象背后的本質(zhì)，正確處理具體事務(wù)，一方面要加強(qiáng)宣傳教育，從意識上進(jìn)行說服引導(dǎo)。對于新的要求導(dǎo)致人員壓力過大的，要結(jié)合管理需求補(bǔ)充人力資源；對于信息化手段解放出來的空余勞力，要妥善安排使用。
3.2 對信息化過程中各方職責(zé)的認(rèn)識
提到信息化管理體系，上至領(lǐng)導(dǎo)小組下到各實(shí)施、維護(hù)單位的職責(zé)，基本上比較明確。但是如果談及體系全面覆蓋各方職責(zé)，只談這些還是少了一大塊，那是涉及到每位員工的職責(zé)。什么叫實(shí)現(xiàn)了全員信息化？那就是每個員工，作為一名勞動者，都有掌握先進(jìn)生產(chǎn)工具的權(quán)力和義務(wù)，也有運(yùn)用這個工具去遵守流程提高效率，更好的創(chuàng)造價(jià)值的權(quán)力和義務(wù)。
從普通員工抽象到各個單位各個部門，我們說對信息化，你不但要消費(fèi)(使用)它，還要供應(yīng)它。不只是財(cái)力上的供應(yīng)，因?yàn)檫@只能讓我們獲得技術(shù)，更是企業(yè)基礎(chǔ)工作中談到的數(shù)據(jù)上的供應(yīng)，標(biāo)準(zhǔn)上的供應(yīng)，指標(biāo)需求和流程需求上的供應(yīng)。
需要明確的是，這些技術(shù)以外的供應(yīng)，不是信息部門的事情，而是業(yè)務(wù)部門的事情。就像我買電腦給你，但沒有辦法幫你去寫郵件做PPT，因?yàn)槟鞘悄阋媚愕乃枷肴ポ斎虢o它，才能看到你想要的結(jié)果。如果只是花錢就想看到效果，把信息化暴露的問題簡單當(dāng)作是信息化工作的問題，只予指責(zé)而不予支持，那就是對自己應(yīng)盡的責(zé)任(數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、需求的明確表達(dá)、對系統(tǒng)的使用)沒有認(rèn)識清楚。
總之，信息化建設(shè)，不是簡單的花錢夠?qū)崿F(xiàn)的。花錢可以買來信息技術(shù)，但買不來信息化，就像有錢可以買書，但買不來文化一樣。信息部門和業(yè)務(wù)部門都要切實(shí)負(fù)起各自責(zé)任，共同做好企業(yè)信息化工作。
3.3 對信息化不能脫離企業(yè)發(fā)展階段獨(dú)自發(fā)展的認(rèn)識
老話說“巧婦難為無米之炊”。既然信息技術(shù)的價(jià)值隨著企業(yè)流程的自動化、隨著數(shù)據(jù)和指標(biāo)的電子化及其應(yīng)用而體現(xiàn)，那么如果流程、指標(biāo)、數(shù)據(jù)等企業(yè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作本身存在問題，其價(jià)值實(shí)現(xiàn)將失去前提。我國企業(yè)以遠(yuǎn)超西方的速度發(fā)展到今天的階段，并沒有來得及全面落實(shí)這些基礎(chǔ)工作，由此，企業(yè)信息化也難以一蹴而就到西方的水平。
3.3.1 數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)
目前，并非所有企業(yè)數(shù)據(jù)都采集到了信息系統(tǒng)中，采集進(jìn)來的，也可能以不同的格式散落在各個不同的單位、部門。ERP上線覆蓋了86％的二級單位和65％的三級單位，是管理數(shù)據(jù)最一致最完整的系統(tǒng)，但只要還有一家沒有上線，就無法在系統(tǒng)中自動出具完整的集團(tuán)級報(bào)表(這是ERP被質(zhì)問最多的問題)。除了覆蓋面，數(shù)據(jù)的種類如果存在缺失，也會導(dǎo)致相關(guān)流程無從引用，指標(biāo)不可計(jì)算。由此，數(shù)據(jù)的質(zhì)量制約了信息化的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
有些企業(yè)設(shè)計(jì)了數(shù)據(jù)采集體系將手工數(shù)據(jù)或來自其它系統(tǒng)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，推動了報(bào)表的自動生成—— 雖然苛刻的看，這會以犧牲精確性、及時性和一致性為代價(jià)，但這不失為一種過渡性的辦法。
3.3.2 業(yè)務(wù)流程和統(tǒng)計(jì)口徑
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和KPI指標(biāo)是IT向管理層的價(jià)值體現(xiàn)形式。相同的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不同的統(tǒng)計(jì)口徑，最終得到的統(tǒng)計(jì)結(jié)果也會不同。因此如果沒有一致的口徑，經(jīng)過各自理解層層匯總得到的信息必然似是而非。因此，口徑統(tǒng)計(jì)邏輯是IT提供KPI指標(biāo)支持企業(yè)精細(xì)化管理所必須明確掌握的信息。
目前，總部和各單位之間，總部的各部門之間，各單位的各部門之間，都存在口徑的重復(fù)定義和沖突現(xiàn)象，看起來同樣的文字，被各自理解為不同的含義。反映在系統(tǒng)中就是不同報(bào)表中的同一個指標(biāo)有不同的計(jì)算結(jié)果，哪個都信不過。這也制約了信息化價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
業(yè)務(wù)流程也是一樣，只有清晰明確的流程，才能夠借助IT技術(shù)得到實(shí)現(xiàn)和固化。不再多談。
IT以代碼的虛擬形式存在，一臺電腦的功能和界面可以通過代碼的更新在一夜之間改頭換面，科技發(fā)展的腳步極速前進(jìn)。而企業(yè)以現(xiàn)實(shí)的形式存在，在集團(tuán)范圍內(nèi)，負(fù)擔(dān)重、管理薄弱、資金實(shí)力不足的企業(yè)不可能瞬問消失，這些企業(yè)的成長成熟需要時間和過程，數(shù)據(jù)的缺失、流程、口徑的模糊對信息化帶來的困難也無法短期內(nèi)消除。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)發(fā)展階段和對信息技術(shù)工具的運(yùn)用能力制約著信息化價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，自己在考問IT價(jià)值的同時，要結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展階段去看待。而作為IT從業(yè)人員更應(yīng)該明白，IT如果試圖獨(dú)自前進(jìn)，結(jié)局只能是徹底走進(jìn)虛擬世界和空中樓閣。大家能做的，只有協(xié)力推動和耐心等待。
4 結(jié)束語
本文從生產(chǎn)力的角度討論了信息化的價(jià)值體現(xiàn)，希望能夠有助于企業(yè)增加對信息化工作投入的信心，改善信息化從業(yè)人員在企業(yè)開展信息化工作的環(huán)境，減少IT部門與業(yè)務(wù)部門在業(yè)績增長時歸功于誰的爭論，并通過認(rèn)識的深入提升對信息技術(shù)的自覺運(yùn)用能力，促進(jìn)信息化價(jià)值的體現(xiàn)。本文建議信息化價(jià)值評估可以開展，但應(yīng)是企業(yè)整體層面上對自己管理績效的考察和回顧，不應(yīng)是對信息系統(tǒng)建設(shè)隊(duì)伍的考問和質(zhì)疑。歡迎指正和探討。
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本文標(biāo)題：生產(chǎn)力理論與企業(yè)信息化價(jià)值的評估和體現(xiàn)
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