在20世紀90年代末我國企業(yè)正式引入ERP(EntERPrise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)這個世界上最先進、投資最大和應用最廣的企業(yè)管理信息系統(tǒng)之時，國內有關調查顯示，我國企業(yè)的ERP實施效果并不令人滿意。西方學者也指出，由于中國企業(yè)在語言、管理風格、業(yè)務流程模式和員工技能等方面與歐美企業(yè)有較大差異，在應用ERP這個來自西方的“舶來品”時，不僅需要花費比歐美企業(yè)更大的努力，且收益也具有很大的不確定性。然而時至今日，ERP在我國推廣已有10余年，隨著ERP的原理和應用價值被越來越多地了解和接受，原先影響ERP順利實施的一些要素已經(jīng)發(fā)生了變化，我國企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施績效也有必要重新加以探討，這不僅有助于正確認識ERP的作用，對于將來要實施ERP的企業(yè)亦有重要參考價值。
ERP實施績效分為業(yè)務流程績效、營運績效和盈利績效。眾所周知，ERP系統(tǒng)是自20世紀60年代，依次經(jīng)歷MRP、閉環(huán)MRP和MRPⅡ，逐步形成的以業(yè)務流程為導向和以集成方式控制與運作企業(yè)內外所有軟硬資源的管理平臺。在數(shù)十年的研發(fā)過程中，ERP的開發(fā)者們不斷吸取各行業(yè)標桿企業(yè)先進的業(yè)務流程功能和管理模式，并固化于軟件系統(tǒng)中，這些標準化的業(yè)務流程稱為ERP系統(tǒng)的“最佳流程實踐(The best practices)”。企業(yè)實施ERP的過程實際上就是應用“最佳流程實踐”對現(xiàn)有流程進行梳理、規(guī)范、優(yōu)化和革新的過程，使訂單管理、生產(chǎn)計劃、庫存控制、人力資源管理等逐步條理化和合理化。不斷提高整個企業(yè)內外部溝通能力、顧客響應速度、送貨時間和決策支持水平。這些由流程改善帶來的直接收益稱之為ERP業(yè)務流程績效。在此基礎上，企業(yè)將獲得庫存周轉率與應收賬款周轉率等日常營運能力改善的ERP營運績效，并進而提升銷售利潤率與資產(chǎn)報酬率等企業(yè)盈利能力(此效益稱為ERP盈利績效)。在這三類ERP績效中，目前學術界對營運績效和盈利績效研究較多，關注業(yè)務流程績效甚少。但ERP業(yè)務流程績效直接來源于ERP系統(tǒng)內的“最佳流程實踐”，較少受宏觀經(jīng)濟等其他因素的干擾，同時它也是ERP實施企業(yè)最先應感知到的收益和獲得營運績效和盈利績效的前提，對其測量不僅能更為真實地反映ERP在我國企業(yè)的應用效果，還可對ERP實施能否產(chǎn)生營運績效和盈利績效作出詮釋。基于此，本文擬對我國企業(yè)ERP業(yè)務流程績效進行探討，分析ERP系統(tǒng)在我國企業(yè)應用存在的不足，為提高我國企業(yè)ERP實施效果提出管理建議。
1 研究假設
如前所述，ERP業(yè)務流程績效是傳統(tǒng)業(yè)務流程向ERP“最佳流程實踐”轉變的結果。但在我國企業(yè)實施ERP這個“舶來品”時，會有三類因素阻礙業(yè)務流程的順利轉變：a．技術因素。技術因素是ERP實施首先遇到的問題。Soh et al．(2000)、Xue et al．(2005)指出，大多數(shù)ERP系統(tǒng)是由西方IT專家根據(jù)歐美國家的行業(yè)慣例設計的，在語言、數(shù)據(jù)格式、報表輸出內容等方面與我國企業(yè)所要求的不同，這使得我國企業(yè)實施ERP時，相比歐美企業(yè)需要花費更多的努力。例如，江蘇某集團1998年上線Oracle的ERP軟件，由于財務報表不符合國內財務習慣，財務模塊無法連通，使得其余模塊應用只能等同于局部的流程優(yōu)化和自動化，無法形成ERP系統(tǒng)所要求的由定單驅動價值鏈循環(huán)。b．環(huán)境因素。外部競爭環(huán)境會影響到ERP實施方式。在國際化市場競爭壓力下，我國許多企業(yè)將應用ERP系統(tǒng)視為追趕國外競爭對手的重要武器。在ERP實施策略上，相對于歐美企業(yè)的分步實施(Phase by module)，中國企業(yè)則趨向于在較短時間內一次性實施所有ERP模塊，以能快速提高企業(yè)競爭力。但這種“灌籃式(Big bang)”實施方法不僅需要職能部門間更為緊密的配合，也需要員工具有較高的計算機知識和。警習技能，而我國企業(yè)大部分員工為高中以下學歷，計算機基礎較為薄弱，他們接受同一ERP系統(tǒng)課程所需培訓時間往往是歐美企業(yè)員工的兩倍，這無疑大大增加了業(yè)務流程轉變難度。c．文化因素。文化因素是影響ERP實施成功最為關鍵的要素。ERP系統(tǒng)的架構和流程是西方文化的體現(xiàn)，中國企業(yè)應用時容易與現(xiàn)有工作方式和習慣相沖突，此時許多功能模塊常常會被認為“和企業(yè)現(xiàn)狀不匹配”而被二次開發(fā)以適應現(xiàn)有流程，ERP實施成了流程自動化而非流程合理化，導致ERP功能模塊中的“最佳流程實踐”和先進的管理理念的含量被大大沖淡，甚至取消。另外，中國企業(yè)在ERP實施過程中的非規(guī)范化做法也容易導致流程改造的不確定性，如項目經(jīng)理常常根據(jù)個人喜好召喚同事進入項目組。由于這些國家層面因素差異(National difference)的影響，Martin．sons(2004)指出，中國企業(yè)實施ERP的利益主要是由于自動化帶來的人力成本節(jié)約和庫存水平降低，很少有企業(yè)通過ERP實施提高了流程周轉時間或顧客需求的響應能力。據(jù)此可提出假設：
假設1：我國企業(yè)ERP業(yè)務流程績效總體較低
在企業(yè)層面(Company-specific)，ERP實施的業(yè)務流程轉變效果還受到企業(yè)ERP實施動機、高層領導參與程度、推進委員會決策方式、內部阻力等因素的影響。在不同所有制企業(yè)，尤其是國有企業(yè)和私營企業(yè)之間，這些因素有著明顯的區(qū)別：a．實施動機。私營企業(yè)視ERP實施為采用提高供應鏈管理和采用最佳流程實踐的機會，其實施動機為流程標準化和自動化；國有企業(yè)視ERP為計算機軟件，實施目的為提高數(shù)據(jù)一致性和減少管理費用。b．高層參與。私營企業(yè)高層管理者更愿意也更積極地參與ERP實施，并把高層承諾作為項目成功的關鍵要素；由于不熟悉ERP或者由于沒有能力實施好ERP而擔心權威受到挑戰(zhàn)，國有企業(yè)高層領導不愿意直接負責ERP項目。c．推進委員會。幾乎所有的私營企業(yè)都有一個ERP推進委員會，這個跨職能的委員會經(jīng)常碰面且集體決策；國有企業(yè)更多是用集權管理模式，小部分高層領導(一般是年齡大的資歷老的而不一定是有能力的)往往是通過控制而不是監(jiān)督ERP項目。d．內部阻力。私營企業(yè)的員工愿意接受新技術和面對挑戰(zhàn)，企業(yè)也通過用戶早期參與和設立貢獻獎勵等方式消除員工的抵制；國有企業(yè)的許多員工則擔心ERP實施后會失去工作而不愿意配合ERP實施，他們的首要任務是繼續(xù)在國企工作而非讓ERP系統(tǒng)良好運轉。因此，私營企業(yè)更愿意在整個企業(yè)范圍內接納新的ERP流程以提高管理水平；而國有企業(yè)則通常不會認為ERP對于企業(yè)很關鍵，為了避免承擔項目失敗的風險，他們趨向于改動ERP軟件適應現(xiàn)有流程而不是為獲得最佳流程實踐進行業(yè)務流程重組。相對于私營企業(yè)，國有企業(yè)ERP實施很難獲得業(yè)務流程績效。由此有下面假設：
假設2：不同所有制企業(yè)的ERP流程績效不同，私企的ERP業(yè)務流程績效高于國企
企業(yè)業(yè)務流程是有層次性的，由下至上地分為操作層流程、管理層流程和決策層流程，層次之間屬于由部分到整體、由微觀到宏觀、由具體到抽象的邏輯關系。例如，倉儲管理中，貨物出庫或入庫屬于操作層流程，調整各類物資訂貨策略或庫存計劃是管理層流程，制定倉儲戰(zhàn)略則屬于決策層流程。由于文化背景和流程范圍等因素的影響，不同層次業(yè)務流程的轉變效果也不同：a．文化背景因素。Martinsons & Westwood(1997)認為，中國企業(yè)管理者和決策者往往依靠經(jīng)驗和直覺制定計劃，組織內的協(xié)調和控制也大多通過非正式、含蓄的方式進行，這種與IT系統(tǒng)化、規(guī)范化思想不一致的管理哲學使得他們不愿意使用計算機信息系統(tǒng)。另外，Yusuf et al．(2006)指出，中國企業(yè)盛行家長式作風，權力高度集中，企業(yè)決策權基本上集中在所有者手中。因為害怕失去手中的權力，他們不希望使用標準化流程。決策者也不希望將信息全部公開，以能通過這些信息保持權力和控制。但對于基層操作者，他們愿意通過流程自動化減少手工操作和信息重復錄入量。b．流程范圍因素。流程層次越高，流程覆蓋范圍和所涉及職能部門就越廣，流程轉變對跨部門配合的要求就越高�；谶@兩個因素可以認為，業(yè)務流程層次越高，流程轉變的難度越大，所獲績效也越差，則：
假設3：業(yè)務流程層次越高，ERP業(yè)務流程績效越差
ERP的思想源自制造資源集成，其實施也發(fā)端于制造行業(yè)。但隨后在服務業(yè)中也得到廣泛應用。在我國，制造企業(yè)應用ERP之所以成功率不高，關鍵在于生產(chǎn)管理模塊難以實施，成功應用者多以實施財務模塊和進銷存管理模塊為主。但應用于服務業(yè)的ERP系統(tǒng)只包括客戶關系管理、財務、人力資源管理三大核心功能，類似于去除了生產(chǎn)管理模塊的制造業(yè)ERP套件。因此，服務業(yè)實施ERP更易取得成功，業(yè)務流程績效相對制造業(yè)更高。
假設4：服務型企業(yè)的ERP業(yè)務流程績效高于制造型企業(yè)
2 研究方法設計
2.1 ERP業(yè)務流程績效的測量準則
業(yè)務流程績效屬于定性效益，難以像營運效益和盈利效益那樣利用會計指標進行直接測量。但由于它反映的是ERP系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務流程合理化和自動化的效果，該效果越好，ERP系統(tǒng)所輸出的信息便越能夠在內容、質量和速度等方面滿足業(yè)務流程用戶的操作、管理和決策之要求，用戶滿意度也就越高。因此，ERP用戶滿意度與業(yè)務流程轉變結果具有強烈的一致關系，可以用來作為測量業(yè)務流程績效的代用指標。
本文選用1988年Doll & Torkzade開發(fā)的5因子、12條目量表測量ERP用戶滿意度，經(jīng)雙盲翻譯后如表1所示。該量表被眾多研究使用后，已表明在不同環(huán)境下均具有良好的效度和信度，且相對于其他量表具有更好的擬合優(yōu)度。
2.2 問卷設計、發(fā)放和回收
調查問卷包括兩部分：第Ⅰ部分為被試基本信息、所在企業(yè)所有制和行業(yè)等；第Ⅱ部分為由表1形成的5點Likert量表。問卷發(fā)放采用大量網(wǎng)上發(fā)放與小量線下發(fā)放相結合的方法，發(fā)放對象為南京大學商學院在校和已畢業(yè)的MBA學員，共發(fā)放1396份，回收327份，回收率為23.42％。刪除政府部門、沒有ERP企業(yè)、數(shù)據(jù)缺失和存在明顯錯誤的問卷，最終獲得有效問卷150份，有效回收率為10.7％。表1模型的潛變量數(shù)為5，潛變量測度指標數(shù)為12，樣本規(guī)模大于潛變量指標數(shù)或自變量(潛變量)數(shù)的10倍，可滿足研究要求。
問卷數(shù)據(jù)分析采用SPSS12.0和Mplus3.0統(tǒng)計軟件。
表1 “用戶滿意度”測量模型
2.3 樣本統(tǒng)計特征
樣本統(tǒng)計特征如表2所示。ERP實施企業(yè)中，外資企業(yè)占據(jù)了近半壁江山；制造業(yè)仍是ERP應用的主力軍，但一些金融、醫(yī)療等服務性企業(yè)也開始引入ERP系統(tǒng)。重要的是，樣本企業(yè)使用ERP的年限5年以上者占到42％，3～5年的占到31％，綜合起來ERP應用在3年以上者占到73％，這為本文業(yè)務流程績效測量的可行性提供了強有力的樣本支持。另外，在所有使用ERP的被調查者中，不論是使用經(jīng)驗還是在企業(yè)中職位角色，其分布都相對比較均勻，這不僅使本文研究結果具有較強可靠性和說服力，同時也為進一步比較各類別間的業(yè)務流程績效差異奠定了基礎。
表2 樣本統(tǒng)計特征
2.4 量表的信度與效度檢驗
表3和表4給出了量表的信度與效度檢驗結果。各因子的AVE值均大于0.5，CR值均遠大于0.6，信度檢驗通過。對于基模型，x2／df＜3，RMSEA和RMR均小于0.08，NFI、NNFI、CFI、GFI均大于0.9，AGFI大于0.8。進一步采用潛變量兩兩配對建構相關來檢驗各因子的區(qū)分效度，在每次固定一對因子之間的相關關系并令其值為1.00之后，每增加一個自由度，卡方均顯著增加。同時，對于各擬合指標而言，RMSEA和RMR均增大，CFI、NFI、NNFI、GFI及AGFI均減小。量表效度檢驗通過。信度和效度檢驗結果也證明了表1量表在我國的適用性。
表3 信度檢驗
表4 效度檢驗
3 數(shù)據(jù)分析與假設檢驗
3.1 用戶整體滿意度
根據(jù)表3的因子負荷值，將每位被試對每個因子的打分與因子負荷進行加權平均，計算得出每個因子非標準化的綜合得分，結果為：“內容”＝3.49，“準確性”＝3.95，“格式”＝3.61，“易用性”＝3.41，“及時性”＝3.46。總體滿意度＝3.57。可見，在總分5分的情況下，各因子的得分均在3.40以上，用戶整體滿意度得分為3.57，說明我國ERP實施的總體滿意度并不差，可以拒絕假設1。其中”數(shù)據(jù)準確性”一項得分最高(3.95)，表明信息系統(tǒng)取代人工之后提高了信息的準確度。
3.2 不同類別樣本用戶滿意度及比較分析
我們首先對不同類別樣本通過Mplus3計算出用戶滿意度及各因子的標準化因子得分，再對因子得分作方差分析，結果如表5、表6所示。可見：a．國企、私企和外企間的用戶滿意度并無顯著性差異，拒絕假設2。大部分因子的得分亦無顯著性差異，但國企應用ERP的”數(shù)據(jù)準確性”要高于私企和外資，在系統(tǒng)”易用性”上也要好于私企。b．不同職位者的用戶滿意度存在顯著差異(P＝0.49*)，普通員工滿意度顯著高于中、高層管理者(Meana－Meanc＝－0.29101*，Meanb－Meanc＝－0.17556*)，高層和中層管理者之間雖然滿意度無顯著差異，但二者均差亦為負值。接受假設3。具體看，流程層次的用戶滿意度差異主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)正確性、格式和及時性三個維度上。c．服務性企業(yè)和制造性企業(yè)無論是在用戶總體滿意度和各因子得分上均無顯著差異，拒絕假設4。
表5 不同所有制企業(yè)、職位和行業(yè)的因子得分方差分析
(顯著水平為0.05)
表6 不同所有制企業(yè)和不同職位用戶滿意度均值比較結果
(顯著水平為0.05)
4 研究結論和管理啟示
從數(shù)據(jù)分析和假設檢驗結果可以看出，無論是國企、私企還是外企，擬或制造性企業(yè)和服務性企業(yè)，ERP實施均有較好的用戶滿意度，顯示我國各類企業(yè)的業(yè)務流程轉變取得了不錯的績效。這與Martinsons等以前學者的研究結論以及2002年賽迪顧問所作我國企業(yè)ERP實施效果調查的結果(感到”滿意”者僅為7.8％)大相徑庭。究其原因可能有二：一是時間因素。時至今日，ERP正式在我國應用已有10余年，企業(yè)已經(jīng)度過了當初ERP實施的摸索期，其集成化思想已被越來越多的管理者理解，企業(yè)員工逐步接受了ERP的“最佳流程實踐”，并適應了ERP的管理方式和規(guī)范，甚至有些企業(yè)出現(xiàn)了“離開了ERP反而不會干活了”的現(xiàn)象。二是樣本因素。本研究的被試均為MBA學員，這些在信息時代成長起來的年輕管理者較少受到Martinsons & Westwood所謂的文化約束，更容易接受流程變革，也能很快掌握ERP系統(tǒng)的使用；樣本企業(yè)ERP應用也大多超過3年，ERP新流程已與用戶磨合成熟，并被作為企業(yè)日常管理的信息平臺，導致用戶滿意度較高。
然而，本文研究結果同時顯示，中高層管理者的滿意度顯著低于基層員工，這表明我國企業(yè)的ERP流程績效還僅局限于操作層面的事務處理中(如報表自動生成、信息溝通便利化、數(shù)據(jù)只需一次錄入等)，對于中高層管理者的計劃和戰(zhàn)略性決策尚未形成有效支持。ERP業(yè)務流程績效的低層化意味著我國企業(yè)ERP實施：a．能夠改善操作和提高原先需要大量手工操作的倉儲與會計等部門員工的工作效率，短期內有望減少員工數(shù)量和營運成本；b．但難以為企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定與調整，以及競爭優(yōu)勢和長期利潤的獲取提供有效幫助，即對銷售利潤率和資產(chǎn)回報率等企業(yè)盈利能力難以產(chǎn)生顯著影響。由此可以得出推論，我國企業(yè)ERP實施之所以能部分提高營運能力但對盈利能力沒有影響，一個關鍵因素是沒有在計劃和決策層次充分應用ERP的管理理念和最佳流程實踐。因此，對于我國企業(yè)來說，要使ERP真正發(fā)揮資源計劃之功效，仍需ERP軟件商和應用企業(yè)的進一步努力，努力的方向是中高層管理者克服傳統(tǒng)決策思想的約束，按照ERP思想進行計劃和決策，同時不斷提高決策時所需數(shù)據(jù)的準確性、及時性和格式可讀性。
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本文標題：我國企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的業(yè)務流程績效實證研究
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