大家好，雖然經(jīng)濟(jì)危機(jī)來勢洶涌，但依然可以看到有少部分公司在這場金融危機(jī)當(dāng)中，取得了非常好的成績。我們希望通過上海天納克公司信息化的應(yīng)用案例，告訴大家天納克是如何應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的。
上海天納克排氣系統(tǒng)有限公司成立于1999年，是天納克公司在中國投資建立的生產(chǎn)汽車排氣系統(tǒng)的合資公司之一。公司位于上海安亭國際汽車城，毗鄰上海大眾汽車有限公司。公司主要從事排氣系統(tǒng)的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品包括：排氣歧管，催化轉(zhuǎn)換器、消聲器以及領(lǐng)先的柴油后處理系統(tǒng)，并得到天納克中國研發(fā)中心的支持。公司2008年具備年產(chǎn)70萬套排氣系統(tǒng)生產(chǎn)能力，到2012年，將發(fā)展到年產(chǎn)200萬套排氣系統(tǒng)的生產(chǎn)能力。公司現(xiàn)有員工約400人，服務(wù)于華東地區(qū)的主要客戶包括上海大眾、上海通用、上汽汽車、奇瑞汽車等等。
一、上海天納克為什么要實施精益生產(chǎn)管理？
由于汽車排放系統(tǒng)的主要成本構(gòu)成是鋼材和載體，原材料成本在其中占了很大的比例。由此上海天納克在發(fā)展過程當(dāng)中，先后碰到了三個最大的危機(jī)：
危機(jī)1：材料價格與產(chǎn)品價格對利潤的擠壓
從2003年開始，鋼材價格和載體價格都在不斷上漲，而競爭的加大卻使產(chǎn)品價格在不斷走低，所以，產(chǎn)品價格、鋼材和載體價格的兩頭擠壓造成了產(chǎn)品的利潤在不斷降低。
危機(jī)2：生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)變能力導(dǎo)致庫存積壓
2005年，是汽車行業(yè)的冰凍期，上海天納克在2005年產(chǎn)值是3個億，庫存4500萬，庫存為71天。因為企業(yè)的銷售預(yù)測不準(zhǔn)，計算調(diào)整頻繁，造成了整個生產(chǎn)變動失控，使庫存問題凸顯。 銷售預(yù)測不準(zhǔn)，計劃調(diào)整頻繁，而生產(chǎn)信息傳遞不能形成一個完整的回路，信息反饋慢，不能適時調(diào)整生產(chǎn)，造成相關(guān)生產(chǎn)變動慢于需求變動； 制程中各孤島工序間的WIP庫存無控制手段； 中轉(zhuǎn)庫信息失真； 產(chǎn)品改型，但停產(chǎn)維修件仍然繼續(xù)開模生產(chǎn)等問題困擾著上海天納克。
危機(jī)3：現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)不暢
一個標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)財務(wù)危機(jī)的先兆：第一，過多應(yīng)收帳，第二，過多滯銷存貨，第三，過大資產(chǎn)投資，第四，過多短期借款，第五，現(xiàn)金流短缺。而2005年上海天納克的應(yīng)用賬款達(dá)到了30%以上，存貨占到了45%以上。
基于以上的瓶頸，上海天納克決定利用信息化改善自己的困境。
二、上海天納克如何實施精益生產(chǎn)？
1、看板管理
看板管理是通過條碼掃描快速采集信息，并且通過拉動使生產(chǎn)信息傳遞形成一個完整的回路，適時調(diào)整生產(chǎn)以響應(yīng)需求變化。上海天納克采用的電子看板系統(tǒng)主要通過看板張數(shù)、紅黃綠線、看板狀態(tài)來實現(xiàn)，如下圖所示：
GP4總成生產(chǎn)看板狀態(tài)圖
在生產(chǎn)過程中，首先將生產(chǎn)物料上的采購看板/生產(chǎn)看板撕下，然后進(jìn)行掃描領(lǐng)用，系統(tǒng)將自動置空采購看板，或者前道加工單元的生產(chǎn)看板，最后系統(tǒng)生成領(lǐng)取看板。如下圖所示：
看板實施后上海天納克企業(yè)整體成本有了非常明顯的下降，尤其是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)提升帶來的效益非�？捎^。第二個是成品倉庫，企業(yè)的倉庫面積沒有變，但是吞吐量有了明顯的提升。
看板管理對上海天納克按需生產(chǎn)，控制存量，生產(chǎn)系統(tǒng)快速反映等產(chǎn)生了積極影響，簡化了生產(chǎn)管理，提升了價值。
2、按燈系統(tǒng)。
上海天納克實施按燈系統(tǒng)的目的是：
- 按燈報警功能電子化，實現(xiàn)現(xiàn)場異常問題及時報告及時處理，達(dá)到人的自動化；
- 生產(chǎn)節(jié)拍實時監(jiān)控，及時統(tǒng)計生產(chǎn)效率并為標(biāo)準(zhǔn)C/T時間提供現(xiàn)實依據(jù)；
- 車間異常狀況實時分析，及時優(yōu)化現(xiàn)場作業(yè)消除七大浪費(fèi)；
- 對實際換模時間進(jìn)行實時跟蹤，及時分析換模效率為實現(xiàn)快速換模創(chuàng)造條件。
我們在車間現(xiàn)場安裝了13個安裝屏，這上面顯示的是實時的操作狀況。按燈系統(tǒng)使生產(chǎn)過程中的換摸時間減少了60%，交付周期提高了50%，停工時間減少了50%。
3、持續(xù)流布局。
持續(xù)流布局以增值與非增值為指導(dǎo)理念，用動作標(biāo)準(zhǔn)化、人機(jī)分離、多能工、CT、TT、U型線等工具與方法來確保企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的、創(chuàng)造價值的活動。
這個功能的作用不是非常的直接，但是，它的實現(xiàn)是可持續(xù)性的。它在作業(yè)的過程當(dāng)中，分析什么是增值的作業(yè)，什么是非增值的作業(yè)。這對于大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為單件小批量生產(chǎn)的好處非常的明顯。在小批量的生產(chǎn)運(yùn)用中，能讓短期的物流流動起來。"雙U"布局分析讓上海天納克的場地使用只需原來的三分之一，C/T的時間從14分降低到41秒，減少了人員的走動，減少了搬遷的距離。同時持續(xù)流布局節(jié)約了設(shè)備，讓這些設(shè)備可以研究新項目，讓單位產(chǎn)出的效率大大提升。另外，這些效率體現(xiàn)在整體效率上，從2004年-2007年，人均產(chǎn)出提升了3倍。所以，持續(xù)流的布局對企業(yè)而言，用一半的人力，一半的場地，一半的時間創(chuàng)造出同等的價值。
三、效益分析
最后，我們匯總一下這家企業(yè)在實施整個經(jīng)營過程中取得的效率。
△凈利潤增長366%
△營運(yùn)成本降低6%
△邊際利潤率上升10%
△庫存從71天降低到6.39天
△現(xiàn)金流：無貸款，現(xiàn)金流2億
△凈資產(chǎn)收益率：從12% 上升到51.07%
現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期（現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期＝庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)＋應(yīng)收賬款天數(shù)－應(yīng)付賬款天數(shù)），這也是一個非常重要的指標(biāo)。2004年時，這家企業(yè)轉(zhuǎn)化周期是41天，而在經(jīng)過系統(tǒng)應(yīng)用之后，是負(fù)的34天。這意味著企業(yè)盤活了庫存，盤活了資金，盤活了負(fù)債。這是非常良好的狀態(tài)，說明企業(yè)的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)非�？臁４尕浿苻D(zhuǎn)由6天下降到了3天，應(yīng)收周轉(zhuǎn)從34天下降到30天，應(yīng)付周轉(zhuǎn)從58天到30天，如果一個企業(yè)的周轉(zhuǎn)是負(fù)的，也就說明企業(yè)的現(xiàn)金流非常大。
上海天納克從2004年到2007年三年的信息化管理當(dāng)中，化解危機(jī)走出困境，凈利潤增長了366%，營運(yùn)成本降低6%，邊際利潤率上升10%，庫存從31天降低到6.39天，凈資產(chǎn)收益率從12%上升到51.07%。
這個案例，說明在經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)中，通過適當(dāng)?shù)男畔⒒椒ㄒ部梢匀セ馕C(jī)。
謝謝大家！
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