配送中心是現(xiàn)代物流系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，按照訂單配送貨物是配送中心的基本功能。近年來，我國配送業(yè)有了很大的發(fā)展，但現(xiàn)階段的物流配送業(yè)還很不成熟。一方面，很多配送中心是由原有的批發(fā)企業(yè)、儲運企業(yè)轉化來的，存在著設備陳舊、管理水平低及信息化建設落后等問題；另一方面，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，客戶需求也趨于多樣化，很多配送中心難以滿足越來越高的市場要求。因此，物流配送企業(yè)如何在資源有限的情況下，不斷地優(yōu)化現(xiàn)有流程、提高企業(yè)的整體效益尤為重要。在此背景下，本文提出一種面向整體效益的發(fā)貨流程優(yōu)化方法，并將其應用到NSD公司配送中心發(fā)貨流程優(yōu)化項目中，為管理者提出了改善建議。
1 面向整體效益的發(fā)貨流程優(yōu)化方法
配送中心發(fā)貨的基本流程包括接收訂單、生成揀配單、揀配物料、包裝和系統(tǒng)操作等環(huán)節(jié)。隨著時代的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，市場對配送業(yè)務的要求也越來越高。首先，發(fā)貨周期要求越來越短；其次，快速響應能力要求越來越強，要求能快速安排急單或重要客戶的訂單出貨；再其次，發(fā)貨正確率要求越來越高。因此，在對配送中心發(fā)貨流程進行優(yōu)化時，一方面，要從流程整體出發(fā)，去除流程中不增值部分，提高整個流程的效率；另一方面，還必須考慮訂單和客戶的重要程度等因素，提高企業(yè)的整體效益。具體優(yōu)化方法如下。
1)面向整體效益的訂單管理優(yōu)化。
物流配送企業(yè)是一類按客戶訂單排產(chǎn)的企業(yè)，在這類企業(yè)的生產(chǎn)運作過程中，要決策的首要問題是確定訂單配送的先后順序。訂單的配送順序一般按照訂單到達的先后，但配送中心的不同職能部門往往又有自己的要求。計劃部門往往要求按客戶訂單的重要性和交貨期來安排訂單配送順序，財務部門則要求按訂單收入(或訂單利潤)的大小來安排，配送部門則希望能以配送總周期最小化為目標進行安排。對整個企業(yè)而言，需要按照有利于提高企業(yè)整體效益和增強企業(yè)競爭力的目標，在合理分析客戶訂單優(yōu)勢的基礎上，對訂單投產(chǎn)順序問題進行決策。
由于訂單優(yōu)勢的確定是提高企業(yè)整體效益的前提，因此首先要分析影響訂單優(yōu)勢的因素。對于面向訂單的物流配送企業(yè)，主要有以下三個影響因素：客戶訂單的重要性、交貨的緊急程度和訂單的利潤。下面將從各方面來定量確定訂單的優(yōu)勢。
(1)客戶訂單重要性描述。
對客戶訂單重要性的評價可分為很重要、重要、比較重要、一般、不重要五個等級，每一等級可賦予一定的權值，重要性等級越高則權值越大。設企業(yè)現(xiàn)有J個客戶訂單，決策者需要給出各客戶訂單的重要性綜合權值Vj(j=1，2，...，J，)作為客戶訂單重要性的定量描述。給出Vj的方法比較多，最基本的方法就是通過群體決策，將各決策者所給出的客戶訂單重要性權值進行算術平均，因此客戶訂單的重要性綜合權值Vj為：
式中：J為客戶訂單數(shù)；H為“打分者”即生產(chǎn)決策者，共有H個決策者；Vjh為第h位決策者對第j號客戶訂單的重要性定量描述，Vjh≥0。
(2)訂單交貨緊急程度描述。
為保證交貨的及時性，應關注各訂單的交貨緊急程度。根據(jù)各訂單的交貨日期，可將訂單交貨緊急程度分為五個等級：最緊急、緊急、比較緊急、一般和不緊急。每一等級可賦予一定的權值，重要性等級越高則權值越大。設某企業(yè)現(xiàn)在有J個客戶訂單，則訂單交貨緊急程度Z可以由管理者根據(jù)每個訂單的交貨期來確定相應的權值。
(3)訂單效益描述。
每個訂單可根據(jù)訂單利潤的大小賦予一定的權值，訂單利潤越大則權值越大，用Sj，表示。Sj可以由管理者根據(jù)每個訂單的利潤情況來確定相應的權值。
綜合上述三個因素的權值，得到各客戶訂單的綜合優(yōu)勢描述，訂單的綜合優(yōu)先權重Rj為：
Rj值越大，說明訂單配送優(yōu)先級越高，物流企業(yè)可以根據(jù)自己的運營情況來設定Vj、Tj、Sj值的具體確定方法。物流企業(yè)在對訂單的綜合優(yōu)勢進行評價時，可設定一個界限值Rm，對于Rj大于Rm的訂單，設定為重要訂單，應由配送部門優(yōu)先安排配送和重點監(jiān)控。配送中心傳統(tǒng)的訂單配送順序一般都是按照訂單到達的時間先后來確定。而面向整體效益的訂單配送順序的確定方法，一方面，考慮訂單的發(fā)貨緊急程度，提高加急訂單的作業(yè)效率；另一方面，還考慮客戶訂單的重要程度、訂單的利潤，因此提高了企業(yè)的整體效益。
2)發(fā)貨流程分析。
現(xiàn)階段常用的業(yè)務流程分析丁具主要有：頭腦風暴法、價值鏈分析法、ABC成本法(又稱作業(yè)成本分析法)、標桿瞄準法、流程建模與仿真及價值流技術。這幾種方法的比較見表1。
表l 業(yè)務流程分析工具比較
由表1可見，作為一種較新的業(yè)務流程分析方法——價值流技術的突出優(yōu)點是注重系統(tǒng)優(yōu)化，從整體的角度，而不是從某幾個瓶頸工序的角度出發(fā)進行改進。采用以往的方法分析和改善流程，雖然改善了流程的一小部分，也確實使這一部分的價值流的流動更加順暢，但是不能保證流程的整體改善效果。
發(fā)貨流程包括從收到訂單到發(fā)出貨物的全部活動，這些活動包括對產(chǎn)品增值和不增值兩個部分。通過價值流現(xiàn)狀圖的繪制，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程中大量的、錯綜復雜的不增值活動，進而為改進發(fā)貨流程指明方向。
3)發(fā)貨流程改進。
在對現(xiàn)有流程進行改進時，首先，應盡量去除價值流現(xiàn)狀圖中不增值的環(huán)節(jié)；其次，應運用工業(yè)工程、運籌學等方法對工作方式、倉庫布局等因素進行改善，以縮短增值環(huán)節(jié)的周期。
4)確定新發(fā)貨流程和制定標準作業(yè)程序(SOP)。
5)實施新流程并持續(xù)改進。
2 NSD公司配送中心發(fā)貨流程優(yōu)化
NSD公司為世界500強企業(yè)，在長三角地區(qū)有多家生產(chǎn)廠，各生產(chǎn)廠的產(chǎn)品統(tǒng)一由NSD公司上海物流中心按訂單配送給各分銷商或客戶。NSD公司這幾年在中國發(fā)展迅速，銷售額年增長率都在20％以上。但是，業(yè)務快速增長的同時，NSD公司上海物流中心運營上的一些問題也日益突出。一方面，對客戶的加急訂單難以快速響應；另一方面，配送效率低，發(fā)貨錯誤率居高不下。
2.1 面向整體效益的訂單管理優(yōu)化
NSD公司物流中心的訂單配送順序是按照客戶提交訂單的時間先后來安排，對于客戶臨時要求的急單，則由物流計劃部人工通知物流配送部門進行業(yè)務調(diào)整。人工插入急單的方式，一方面，難以監(jiān)控，配送效率低；另一方面，很大程度上也影響正常訂單的發(fā)貨。因此，應用面向整體效益的訂單管理優(yōu)化方法對其進行改善。首先，改善小組結合配送中心的運營情況，對運營數(shù)據(jù)進行分析，設定了Vj、Tj、Sj值的具體確定方法；然后，通過SAP(Systems，Application，and Products in Data Processing)配置完成了系統(tǒng)實現(xiàn)，當顧客提交訂單后，系統(tǒng)可自動對訂單的優(yōu)勢進行評估。優(yōu)化后，配送部門在通過系統(tǒng)得知當天訂單中哪些為重要訂單后，就可以及時安排配送任務。
2.2 發(fā)貨流程分析
通過對NSD公司物流中心的數(shù)據(jù)分析，繪制企業(yè)產(chǎn)品的帕累托曲線，根據(jù)80-20原則，影響大的產(chǎn)品或因素只占20％，可以確定AEE系列產(chǎn)品對公司影響最大。因此，應以AEE系列產(chǎn)品的訂單為圖析對象，分析從訂單的生成、揀配、包裝到最終發(fā)貨的整個流程。
NSD公司配送中心發(fā)貨流程如下。
1)客戶通過系統(tǒng)提交訂單。
2)SAP系統(tǒng)根據(jù)訂單提交的時間和客戶信譽度，自動生成相應揀配單并在系統(tǒng)中釋放。
3)揀配單管理人員通過SAP系統(tǒng)打印出已釋放的揀配單。
4)揀配人員領取揀配單，并進行揀配。
5)復檢人員對揀配完成的物料進行二次核對。
6)包裝人員對復檢完成的物料進行物理包裝。
7)輸單員甲對完成物理包裝的揀配單進行系統(tǒng)包裝。
8)輸單員乙對完成系統(tǒng)包裝的揀配單進行系統(tǒng)過帳。
9)第三方貨物代理公司將貨物發(fā)送給客戶。
通過對歷史數(shù)據(jù)的分析和現(xiàn)場考察，繪制出當前狀態(tài)圖，如圖1所示(圖1中，C／T為周期，單位為8)。由圖1可知，訂單發(fā)貨周期(生產(chǎn)期)為18313s，但其中大部分時間都是等待時間，真正增值的部分只有1753s，增值比例只有9.6％，流程整體效率不高。
圖1 NSD公司物流中心訂單價值流現(xiàn)狀圖
從價值流現(xiàn)狀圖1發(fā)現(xiàn)主要改善點在如下幾個方面。
(1)揀配批量問題：揀配單管理人員打印好揀配單，每次分配給揀貨組的揀貨單批量過大，造成揀配周期過長，大量已完成的揀配單滯留在揀配和復檢之間的環(huán)節(jié)。
(2)崗位設置問題：復檢崗位的設置是為了保證揀配的正確性，但在揀配人員將手上揀配單全部完成后，再交給復檢人員進行復檢會造成重復勞動和延長發(fā)貨周期。
(3)操作時間不平衡問題：包裝、系統(tǒng)包裝和系統(tǒng)過帳，三個崗位操作比較簡單，但各工位操作不平衡，且崗位之間實際物理距離過遠，導致等待時間增多。
2.3 發(fā)貨流程改進
在對價值流現(xiàn)狀圖1分析之后，應盡可能使物料連續(xù)流動，消除各環(huán)節(jié)之間的庫存和等待時間，目的是從根本上減少甚至消除不能產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)。
根據(jù)上述分析，可以做出以下改善。
1)揀配單分配時，批量大小要適中。批量過大，會延長發(fā)貨周期；批量過小會增加取單次數(shù)。經(jīng)對大量的歷史數(shù)據(jù)分析，將批量定為1h內(nèi)可完成的揀配單量。
2)原揀貨組6人，復檢組6人，合并為新的揀貨組12人，其中兩人一小組。兩人一組領取揀配單后，在揀配時，采取“邊揀配邊復檢”的形式，一人負責揀配，一人負責復檢。
3)對包裝、系統(tǒng)包裝和系統(tǒng)過帳三個崗位進行作業(yè)平衡分析，并對其進行重新布局，放在一起作業(yè)，將其安排成類似于單元制造的形式，最終形成連續(xù)流，使貨物在完成包裝后，直接進行系統(tǒng)包裝和過帳。具體分析如圖2所示。
圖2 作業(yè)平衡分析
2.4 確定新發(fā)貨流程和制定標準作業(yè)程序
經(jīng)上述分析，可繪制出新發(fā)貨流程，即未來狀態(tài)圖，如圖3所示。
圖3 NSD公司物流中心訂單價值流未來狀態(tài)圖
2.5實施新流程并持續(xù)改進
NSD公司改善小組對比了價值流的未來狀態(tài)圖和現(xiàn)狀圖，制定了具體的價值流改善計劃，經(jīng)過半年的持續(xù)改進，取得了比較滿意的效果。
具體效益分析如下。
1)發(fā)貨效率的提升。發(fā)貨周期(生產(chǎn)時間)從18313s，縮小到4753s，且增值比率由9．6％提升至24．3％。很大程度上提高了配送效率。v圖3 NSD公司物流中心訂單價值流未來狀態(tài)圖
2)人力的節(jié)省。運營人員由16人減至15人。
3)客戶響應能力增強，客戶滿意度提高，因未及時發(fā)貨而造成客戶投訴的情況降低72％。
4)發(fā)貨準確率由93％上升到99％。
總之，企業(yè)整體效益得到很大提升。
3 結語
本文考慮了客戶訂單重要性、訂單交貨緊急程度和訂單效益等因素，提出一種以提升企業(yè)整體效益為目標的發(fā)貨流程優(yōu)化方法，并將該方法應用到NSD公司配送中心。
實踐表明該方法可以幫助管理者以提高整體效益為目標，去發(fā)現(xiàn)企業(yè)中巨大的浪費，從而找到變革的動力和方向。
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本文標題：SAPERP系統(tǒng)面向整體效益的發(fā)貨流程優(yōu)化方法及應用
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