1 引言
如何獲取ERP的企業(yè)價值是ERP實施應(yīng)用的核心問題，傳統(tǒng)的實踐和研究活動主要關(guān)注ERP的實施過程，然而持續(xù)改進確是獲取企業(yè)價值的ERP生命周期的“長尾”�？死锼拱驳律谄洹堕L尾理論》一書中揭示了傳統(tǒng)需求曲線中過去常常被忽視的那條無窮長的尾巴所帶來的巨大財富，而這一理論也同樣適用于ERP領(lǐng)域。所有ERP實施方法論的最后一個階段都是一個長長的尾巴，稱為“持續(xù)改進”，并且被認為是企業(yè)獲取價值的根本保障。
然而，由于ERP項目的階段性特征，ERP實施顧問通常在系統(tǒng)上線之后就結(jié)束實施項目，將“持續(xù)改進”留給企業(yè)客戶，而企業(yè)用戶在該領(lǐng)域知識匱乏，因此往往使持續(xù)改進這個“長尾”被人所忽視。當(dāng)人們質(zhì)疑ERP企業(yè)價值的時候，“沒有進行持續(xù)改進”常常成為一個不需要負責(zé)任的借口。ERP持續(xù)改進是一個伴隨ERP應(yīng)用的長期過程，因此本文認為ERP持續(xù)改進需要與ERP實施有一個明顯的階段劃分，對于多數(shù)企業(yè)來講，實施項目的結(jié)束，僅僅完成了企業(yè)管理重塑的80％，這80％更多的是ERP系統(tǒng)的共性特征，而真正體現(xiàn)和強化企業(yè)競爭優(yōu)勢的部分是在共性特征上的個性特征的塑造，雖然只有20％，但確實企業(yè)價值創(chuàng)造的“長尾”。
由于ERP持續(xù)改進的長期性和個性化特征，這就使得這一過程更難于管理和操作，方法之一就是設(shè)定階段性的效益目標和持續(xù)改進的關(guān)鍵活動。很多學(xué)者就ERP沖效益問題進行了研究，從管理和經(jīng)濟角度，提出了許多定性、定量的評估方法，多數(shù)ERP效益評估重點關(guān)注ERP的投資回報，更關(guān)注外在的結(jié)果；王惠芬提出ERP實施應(yīng)用過程中的企業(yè)管理模式趨同理論，使得ERP效益評估進一步關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，其著作中提出的“成熟度模型”強化了過程思想。然而，該理論中仍將研究重點放在實施過程，并且企業(yè)管理模式的辨識的可操作性不強。
與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)相比，ERP具有更高的戰(zhàn)略地位，不僅提供基本的信息工具，而且在企業(yè)范圍內(nèi)建立起新的管理模式，逐步成為數(shù)字企業(yè)的核心。因此，面向持續(xù)改進的ERP效益評估，不僅要突出ERP的階段性效益，更要反映出企業(yè)在管理模式變化，在重塑企業(yè)DNA過程中所發(fā)生的變化，能夠具有較強的階段對比性，以及良好的方向?qū)蛐浴?/P>
2 持續(xù)改進的特點
本文在分析了國內(nèi)大量有關(guān)ERP持續(xù)改進的文獻后，認為目前國內(nèi)的ERP持續(xù)改進工作具有以下三個特點：
2．1持續(xù)改進的反復(fù)性
ERP的持續(xù)改進是一個長期的過程，需要不斷的進行分析、修正。針對模塊的應(yīng)用首先要做兩項工作：一方面要使已經(jīng)上線的模塊能夠更平穩(wěn)的運行，擴大企業(yè)效益；另一方面是對系統(tǒng)已有但尚未應(yīng)用的功能進行深度的應(yīng)用。因為ERP是一個非常龐大的系統(tǒng)，上線部分其實只是基本功能的基本應(yīng)用，相對于系統(tǒng)本身具備的全部功能還差得很遠。同時還有一些業(yè)務(wù)不能直接滿足，可能需要做一些開發(fā)。對功能深入應(yīng)用主要分為四個步驟：首先要綜合系統(tǒng)的功能，對已經(jīng)在系統(tǒng)或者沒有在系統(tǒng)中運行的流程進行分析：其次分析兩者之間的運行差異，找到系統(tǒng)功能可以增強的點；再次，綜合系統(tǒng)功能設(shè)計新方案；最后，調(diào)整運行方式并實施。對功能深化應(yīng)用的步驟如圖l所示。
2．2持續(xù)改進是對管理的不斷提升
ERP實施的主要目的是系統(tǒng)通過先進的管理思想規(guī)范企業(yè)流程，使企業(yè)獲得效益。所以如何評估ERP的效益，成為持續(xù)改進的一個重要課題。在ERP解決方案中對企業(yè)的愿景進行了描述，而企業(yè)的高層應(yīng)該定期以此為標準，對整套ERP系統(tǒng)進行評估，確保系統(tǒng)的總體運行與系統(tǒng)運行的目標相一致。持續(xù)改進是對管理提升的支撐，隨著企業(yè)環(huán)境的變化必然會導(dǎo)致業(yè)務(wù)的變化，同時企業(yè)對管理的認識也在不斷的深入，諸多因素導(dǎo)致企業(yè)不可避免地要進行組織、流程等方面的調(diào)整，相應(yīng)的，系統(tǒng)要能支撐這樣的變化。管理提升與系統(tǒng)應(yīng)用是相輔相成的關(guān)系，系統(tǒng)應(yīng)用的深化同樣可以促使管理水平的提升。比如系統(tǒng)里的平衡計分卡功能，要求企業(yè)的績效體系有非常高的水平，這是一個管理與IT應(yīng)用相互交融不斷循環(huán)的過程。
2．3持續(xù)改進是技術(shù)和業(yè)務(wù)趨同的過程
持續(xù)改進的過程應(yīng)該是一個保持系統(tǒng)與業(yè)務(wù)需要相匹配的過程。企業(yè)高層應(yīng)該認識到，ERP項目組不單單是一個項目小組，同時也是一個企業(yè)業(yè)務(wù)運作小組。它的作用不僅僅是維護系統(tǒng)本身的問題，更重要的是要關(guān)注系統(tǒng)是否能夠很好的滿足不斷變化的業(yè)務(wù)需求，并同時提出業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和改進的建議。一般來說，ERP項目小組由企業(yè)各業(yè)務(wù)部門骨干和信息技術(shù)部門的人員組成，在項目實施的過程中，無論是來自業(yè)務(wù)部門的成員還是來自信息技術(shù)部門的成員，都對企業(yè)的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)有了新的認識，并且最清楚如何使系統(tǒng)和業(yè)務(wù)更好地融合在一起。所以，這批ERP沖項目小組的骨干成員都需要保留下來，只有他們才能在持續(xù)改進的過程中更好地使系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時企業(yè)內(nèi)部的信息主管在ERP項目完成之后應(yīng)該重新考慮信息部門的職責(zé)和組織結(jié)構(gòu)，信息部門的職能應(yīng)該從技術(shù)服務(wù)為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越鉀Q技術(shù)和業(yè)務(wù)相匹配和融合為重點的過渡。在這個時候，應(yīng)該重新定位ERP項目組成員的角色，因為他們已經(jīng)不是項目開始之初只懂業(yè)務(wù)或只懂信息技術(shù)的人才，他們已經(jīng)成為既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的復(fù)合性人才，這是一個企業(yè)在上完ERP系統(tǒng)實現(xiàn)持續(xù)改進所必需的人才。
3 傳統(tǒng)效益評估的方法及局限性
讓ERP價值顯現(xiàn)出來，需要一種合理的評估方法，目前信息系統(tǒng)效益評估的方法種類繁多，到底應(yīng)該選擇哪種價值評估方法，評估者除了考慮方法本身的特點外，更應(yīng)當(dāng)考慮被評估系統(tǒng)所處運行階段及組織運作方式等影響。傳統(tǒng)的ERP效益評估方法大致可分為以下三類：財務(wù)方法、定性方法(也叫啟發(fā)式方法)和概率方法。如從財務(wù)測算中演變出來的經(jīng)濟增加值法(EVA)、總體擁有成本法(TCO)、總體經(jīng)濟影響法(TEI)、快速經(jīng)濟評價法(唧)；主觀的、定性的平衡記分卡(Balallced Scorecard，BSC)、信息經(jīng)濟法、投資組合管理法；基于概率論的實物期權(quán)評估、應(yīng)用信息經(jīng)濟等等。每種方法都有各自的優(yōu)缺點，所以在效益評估的過程中往往是幾種方法的綜合運用。
但是目前國內(nèi)外對ERP效益的評價沒有統(tǒng)一的標準，雖然建立了許多考評的方法，但這些評價方法和指標大都處于研究和探索階段。由于對于ERP效益的評價角度是多重的，評價效益的指標也不統(tǒng)一，而且具體效益中隱性效益也難以測量，因此導(dǎo)致ERP效益的表現(xiàn)形式的研究多，對于ERP效益的來源分析不足。傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)效益評估方法共同點在于強調(diào)的是信息系統(tǒng)的實施給企業(yè)帶來的回報率，如是否縮短了訂貨提前期，庫存是否降低，ERP到底給企業(yè)帶來多大的效益等，所以在傳統(tǒng)的效益評估方法中往往看重的是結(jié)果，但是這些方法在持續(xù)改進的效益評估中有一定的局限性，因為企業(yè)是一個不斷發(fā)展的組織，ERP的實施只是將企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)存的問題用信息化的手段加以解決，但是企業(yè)會不斷地引進先進的管理思想、管理模式并引起管理的變革，這些更多的反映了企業(yè)的行為實踐，所以對這些因素的效益評估需要在持續(xù)改進的過程中進行長期的跟蹤，對信息進行階段性的對比分析，才能準確地對ERP系統(tǒng)的效益進行評估。
4 持續(xù)改進的ERP效益評估方法
ERP是一種解決方案，它是集先進的管理思想、管理方法于一體的一套集成化的管理軟件包。通過ERP系統(tǒng)將先進的管理思想融入到計算機軟件系統(tǒng)之中，所以ERP的實施是一個企業(yè)建立新的管理思想模式的過程。而且ERP系統(tǒng)應(yīng)用的效益主要來源于ERP系統(tǒng)中的管理模式，ERP系統(tǒng)應(yīng)用中的管理模式的趨同可以提高企業(yè)的模式學(xué)習(xí)速度，提高管理模式的生產(chǎn)效率，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向ERP系統(tǒng)中的組織結(jié)構(gòu)趨同，實現(xiàn)了組織管理模式的創(chuàng)新，使得組織資源利用效率提高、企業(yè)之間的相似程度提高、企業(yè)交易成本變低，這些效益的來源主要是ERP系統(tǒng)應(yīng)用中的管理模式趨同，趨同導(dǎo)致了ERP系統(tǒng)實施的長期戰(zhàn)略。同時企業(yè)自身特有的管理模式?jīng)Q定企業(yè)之間還會存在不同，現(xiàn)有管理模式和ERP的管理模式是否能夠良好的融合在一起，趨同為一種適合企業(yè)發(fā)展的管理思想，這需要更關(guān)注ERP系統(tǒng)長期應(yīng)用過程中企業(yè)模式的變化，所以面向持續(xù)改進的ERP效益評價方法可以從戰(zhàn)略、管理、組織、技術(shù)四個維度建立指標體系對ERP進行評估。
4．1 戰(zhàn)略維度
我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)失敗率高的根本原因是企業(yè)把ERP實施僅僅看作是一個技術(shù)項目，而沒有從戰(zhàn)略高度來審視ERP的實施。企業(yè)把ERP實施與管理模式變革結(jié)合起來，通過ERP的實施推進管理模式的變革，而變革后的企業(yè)，ERP實施的成功率會大幅提升。基于管理模式變革的ERP實施，能夠使站在更高的角度，從戰(zhàn)略角度來審視ERP的實施，而信息化企業(yè)競爭模式的轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)為由傳統(tǒng)手工作業(yè)企業(yè)向“啞鈴型”企業(yè)發(fā)展。
隨著信息化程度的提高，企業(yè)的競爭由單體競爭發(fā)展為供應(yīng)鏈之間的群體競爭，這就要求企業(yè)有效地協(xié)同商務(wù)，對企業(yè)內(nèi)部要對各種資源實行優(yōu)化配置。ERP的實施使企業(yè)是企業(yè)競爭的焦點由生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)為流通能力，生產(chǎn)能力再大，產(chǎn)品再多，沒有好的溝通能力也不能使產(chǎn)品快速進入市場，而且隨著機械化生產(chǎn)的加速，企業(yè)之間在生產(chǎn)能力上的差距在逐漸地縮小，所以企業(yè)的核心能力向設(shè)計和營銷兩個方向集中，成為一種“啞鈴型”企業(yè)，生產(chǎn)可以企業(yè)自行生產(chǎn)，也可以進行外包，注重設(shè)計和營銷能力的建設(shè)，加快產(chǎn)品的流通能力，所以強調(diào)產(chǎn)品服務(wù)，以產(chǎn)品服務(wù)作為企業(yè)競爭的手段，如圖2所示。
4．2管理維度
ERP不僅是一個信息系統(tǒng)，更是一種新的管理理論和管理思想，借助ERP的實施，企業(yè)可以提高企業(yè)的管理水平，提升現(xiàn)有的管理模式，實現(xiàn)企業(yè)全面的管理變革。ERP在管理中所體現(xiàn)的效益相對要隱性一些，同時滯后一些，所以通過把ERP系統(tǒng)中隱含的一些先進的管理思想和管理方法外化成企業(yè)信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)、流程，來對ERP的管理效益進行評估，主要包含計劃、生產(chǎn)、成本控制等指標。
(1)計劃管理
計劃管理的主要目的是通過收集整個企業(yè)的各方面對物料的需求以及供應(yīng)、生產(chǎn)的完成情況、BOM、操作員、供應(yīng)商等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，生成物料供應(yīng)報表，用以幫助計劃管理員進行計劃管理，計劃管理對于ERP來說，起著至關(guān)重要的作用。ERP中計劃管理大致分為7種計劃管理模式：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、保稅計劃、外協(xié)計劃、供應(yīng)科計劃、進出口預(yù)排計劃、零散計劃。其中主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃是計劃管理中的核心內(nèi)容，計劃的效果直接影響企業(yè)的產(chǎn)供銷。
(2)生產(chǎn)管理
在企業(yè)管理中，生產(chǎn)管理是核心，生產(chǎn)部門掌握著企業(yè)的生產(chǎn)能力，包括設(shè)備、技術(shù)、人才等，根據(jù)客戶訂單要求以及設(shè)計部門的設(shè)計圖紙與工藝需求，按照生產(chǎn)計劃，組織生產(chǎn)。銷售管理和財務(wù)管理是以有效的生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)的，可見生產(chǎn)管理是ERP系統(tǒng)中的關(guān)鍵，有著舉足輕重的地位。生產(chǎn)管理主要包括質(zhì)量管理、工藝管理以及車間作業(yè)控制與管理。
(3)成本控制
ERP系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)不可以簡單的理解為財務(wù)系統(tǒng)，它是一個能協(xié)調(diào)地計劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的集成化的系統(tǒng)，可以協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動都面向市場來進行運作。在典型的ERP系統(tǒng)中，成本管理應(yīng)該具備以下特點，首先所有的成本管理應(yīng)用程序的數(shù)據(jù)源要保持一致，并且使用一個標準化的報告系統(tǒng)，用戶界面的同一結(jié)構(gòu)使這個系統(tǒng)具有容易操作的特點，成本與收入的監(jiān)控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項目一旦出現(xiàn)就能被分離出來，并可采取措施去糾正。由于ERP系統(tǒng)中固化了科學(xué)合理的管理流程，庫存控制、供產(chǎn)銷過程控制、預(yù)算控制的效率也將大幅提高。同時業(yè)務(wù)人員和管理人員的事務(wù)處理和管理決策的效率應(yīng)有較大幅度提高。所以，成功實施ERP后，企業(yè)的成本應(yīng)當(dāng)有顯著降低。
4．3組織維度
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是層級制金字塔式的，在信息化時代，這種組織結(jié)構(gòu)的問題日漸顯現(xiàn)，比如眾多的管理層影響了信息傳遞的速度和質(zhì)量，進而影響決策的準確性和時效性；企業(yè)資源被各管理層控制，完整的業(yè)務(wù)流程被人為的分散割裂，對市場反應(yīng)遲鈍，競爭力下降。這就迫使企業(yè)變革組織管理，使組織結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變。ERP的出現(xiàn)給企業(yè)組織管理帶來變革主要體現(xiàn)在以下方面。
(1)組織結(jié)構(gòu)扁平化
正是實現(xiàn)了交易鏈的扁平化，與之適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)作相應(yīng)的變革，改革的基本思路應(yīng)遵循減少管理層次，增加管理幅度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與基層執(zhí)行者直接聯(lián)系的原則，以便及時、全面的把握信息，靈活應(yīng)變，從而使組織更具靈活性、適應(yīng)性和創(chuàng)新性，節(jié)約人力資本，降低管理費用，增強企業(yè)市場競爭力。
(2)企業(yè)銷售額與組織規(guī)模的比率
除了組織的員工數(shù)量外，企業(yè)的銷售額與組織規(guī)模的比率也可用來衡量組織的規(guī)模。正如上文介紹的“啞鈴型”運作模式，當(dāng)前企業(yè)的競爭焦點主要在流通能力，而非生產(chǎn)能力，所以在銷售額一致的前提下，組織規(guī)模越小企業(yè)的靈活性也越好，把價值都放置于組織之外，以合作市場的方式實現(xiàn)價值，而龐大的組織轉(zhuǎn)型必然會留下大量沉沒資本。
4．4技術(shù)維度
ERP從技術(shù)維度進行評估不是傳統(tǒng)意義上理解的信息技術(shù)，而是包括整個系統(tǒng)，乃至與其他系統(tǒng)集成程度的一個綜合的評估，主要包括信息質(zhì)量、系統(tǒng)功能的使用情況、系統(tǒng)質(zhì)量、與其他系統(tǒng)得集成等方面。
(1)信息質(zhì)量
信息質(zhì)量包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量兩方面內(nèi)容，ERP系統(tǒng)要求各子系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源一致，包括庫存記錄、物料清單等，只有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一致才不會在報表中出現(xiàn)數(shù)據(jù)混亂的情況，同時信息的應(yīng)用頻率如何，效果怎樣，都可以來衡量信息的質(zhì)量，高質(zhì)量的信息是系統(tǒng)平穩(wěn)運行的前提。
(2)系統(tǒng)功能的使用情況
系統(tǒng)功能最簡單的體現(xiàn)方式就是用戶的節(jié)點數(shù)和使用的時間，分別從使用的廣度和深度兩個方面評價了系統(tǒng)的功能。系統(tǒng)功能又分為核心業(yè)務(wù)流程和異常流程。核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)必須并且頻繁使用的業(yè)務(wù)，這部分使用的情況直接決定了企業(yè)的效率如何，是否適合企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)流程主要從采購響應(yīng)時間、訂單響應(yīng)和處理時間等幾個方面衡量。異常流程通常需要手工處理，手工處理流程占全部流程的比率可以反映出企業(yè)功能使用的情況，因為過多的異常流程證明企業(yè)在規(guī)劃和預(yù)測方面還存在不足之處。
(3)系統(tǒng)質(zhì)量
系統(tǒng)的質(zhì)量好壞直接影響到系統(tǒng)的使用情況，開發(fā)工具的先進性可以確保功能更多更好的實現(xiàn)；合理的軟件功能便于操作，提高軟件的認可度，并且可以提高使用的效率；硬件作為系統(tǒng)運行的平臺，穩(wěn)定的硬件為軟件的平穩(wěn)運行提供了平臺。
(4)與其他系統(tǒng)的集成
隨著信息化程度的提高，企業(yè)競爭越來越向著供應(yīng)鏈競爭的方向發(fā)展，ERP的橫向和縱向都需要深化，通過集成將企業(yè)、供應(yīng)商和客戶緊密地聯(lián)系在一起，從而有效地降低企業(yè)庫存量和產(chǎn)品、服務(wù)的成本。系統(tǒng)集成評估指標主要包括系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的一致性、不同系統(tǒng)間的集成度、系統(tǒng)間信息傳遞的及時性等。
5 結(jié)論
本文以ERP企業(yè)價值和ERP持續(xù)改進為導(dǎo)向，從戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、組織三個緯度提出了面向持續(xù)改進的ERP效益評估的主要內(nèi)容，后續(xù)將以此為基礎(chǔ)，細化和設(shè)計評估指標要素，并通過問卷調(diào)查等方式進一步確定面向持續(xù)改進的ERP效益評估體系。
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本文標題：面向持續(xù)改進的ERP系統(tǒng)效益評估研究
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