隨著我國加人WTO,國內(nèi)企業(yè)面臨的市場競爭將比以前更加激烈.在這種條件下，迫切需要提高企業(yè)的綜合競爭能力，而業(yè)務流程重組( Business Process Reengineer, BPR)是企業(yè)改善管理、提高效益的有效途徑.這一思想雖然已經(jīng)出現(xiàn)了十余年，但迄今還未形成一套成熟的理論與方法體系，仍處于起步階段.對企業(yè)業(yè)務流程重組的理論進行研究，有助于企業(yè)全面改進自身的管理，提高企業(yè)的綜合競爭力，使企業(yè)的效益產(chǎn)生飛躍式的提高。
目前企業(yè)業(yè)務流程重組存在3方面的問題:
(1)缺乏對業(yè)務流程的定量分析手段，對于流程的簡化與集成沒有切實可行的方法與下具;(2)對流程進行建模以及如何對已經(jīng)建立的流程模型
進行分析及應用的問題并沒有很好地解決;(3)目前尚缺乏對于改造后的流程進行評估的有效方法。
本文通過對業(yè)務流程重組中流程建模的方一法來對企業(yè)的業(yè)務流程進行重組，并通過建立一定的指標對業(yè)務流程重組的效果作出定量分析.在
此基礎上，可以比較各種流程重組方法的效果。
1 業(yè)務流程重組的基本原理
所謂流程再造，是指從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構成要素重新組合，實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設計，從而獲得企業(yè)績效的P.大改善這個定義強調(diào)徹底拋棄舊的運作方式，一切從零開始，“變革”的程度大、范圍廣，對企業(yè)的沖擊強烈，承擔的風險高.然而，一旦流程重組實施成功，帶來的收益也是巨大的。
業(yè)務流程重組的原則如下:
(1)變以職能為中心為以顧客為中心，以職能為中心的特點是員工只重視自身職能的完成，而對總體流程的目的和意義并不關心，顧客可能不得不與多個職能部門打交道，整個流程具有多個接以顧客為中心的特點是員工所做的一切工作都是為最終用戶— 顧客服務的，整個業(yè)務流程與顧客之間只有一個接口也就是，輸人顧客的需求和滿足顧客需求所需的物料和信息，顧客就可以直接獲得產(chǎn)品或服務.這一根本性的轉變是BPR的本質(zhì)特性之所在。
(2)BPR以業(yè)務流程為改進對象，業(yè)務流程是指為完成某一目標(或任務)而進行的一系列邏輯相關活動的有序集合，它強調(diào)工作是如何進行的，在傳統(tǒng)的勞動分工原則下，職能部門把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關注的焦點是單個的任務或工作在現(xiàn)代市場白熱化競爭的情況下，這種模式的弊端開始顯現(xiàn)出來.而BPR思考和改造的對象正是業(yè)務流程，可以說以流程為核心是BPR的理論精髓，是徹底打破傳統(tǒng)勞動分工理論框架的基礎。
(3)BPR的主要任務是對業(yè)務流程進行根本性反省、徹底地再設計BPR是建立在對企業(yè)現(xiàn)行運作流程“懷疑”的基礎上，以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點，對現(xiàn)行工作方式即企業(yè)運作流程進行根本性反省和革命性創(chuàng)新，從這個意義上講,BPR是一場管理革命。
徹底地再設計不是指表面改進或小修小補現(xiàn)有的流程，而是以提高顧客附加價值為主要方向，根本上拋棄舊的運行方式，放棄不適宜的原則和
程序，重建一個全新的歷程及與其相應的組織結構和運行機制。
(4)BPR的目標是績效的巨大飛躍.BPR所追求的目標不是漸進的提高和邊際進步，而是績效的巨大飛躍.通過企業(yè)流程的徹底的革命，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化.在福特汽車公司的采購流程再造剛開始時，用傳統(tǒng)的方法，將其中的事務處理山計算機來處理，這樣，使雇員人數(shù)下降了20%，盡管取得了效益，但這種效益不是飛躍性的通過BPR以后，使雇員的人數(shù)減少了80%。同時降低了工作差錯，大大提高了工作效率，可見，BPR的目標不是追求幾個百分點的改善，而是達到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的“戲劇性”提高。
2 流程的數(shù)學表達
根據(jù)企業(yè)業(yè)務流程的特點，借鑒其他一些業(yè)務流程建模方法.本文提出了如下BPR的業(yè)務流程模型:
式中:為庫所集，庫所分為工作流節(jié)點庫所和資源庫所(P)兩類;T為變遷，變遷T分為普通變遷(T )和抽象變遷(孔)等.I和0分別為BP的輸人集和輸出集，是存在于庫所和變遷之間的各種關系的集合;C為顏色集，是出于降低模型復雜度的角度引人的，只能同庫所顏色值相同，庫所根據(jù)所容納的對象可以分為表單庫所、設備庫所等，而各庫所的顏色集可由庫所容納具體對象的屬性定義，A是變遷集的屬性，對于抽象變遷可引入時間、費用、引發(fā)條件、輸人和輸出規(guī)則以及開始和結束事件等等，一般變遷引人引發(fā)條件、輸人和輸出規(guī)則等，其他類型的變遷引人時間、費用、引發(fā)條件、輸人和輸出規(guī)則等.流程的結構可以分為串行、并行、條件結構、反饋結構.下面分別給出以卜結構的描述方法閉。
(1)串行結構，可以用普通的變遷來表示，如圖1所示
(2)并行結構，如圖2所示。
(3)條件結構，如圖3所示。
(4)反饋結構，如圖4所示。
因為變遷的觸發(fā)還需要根據(jù)外部條件的各種情況，所以還要定義如下幾種觸發(fā)方式:
a.自動觸發(fā):表示條件滿足就能觸發(fā)的變遷;
b.用戶觸發(fā):這類變遷觸發(fā)需要有人員的參與;
c.信息觸發(fā):這類變遷的觸發(fā)需要外部的信息，如電話、傳真等;
d.時間觸發(fā):這類變遷的觸發(fā)由時鐘來控制，也就是說，它的觸發(fā)是由預先設定的時間來進行。
3 流程建模過程
3.1定義流程
基于BPR一PN( BPR一PetriNetwork)的建模過程應始于對企業(yè)流程的認識，分析表明，對企業(yè)流程的認識可從流程要素、結構和效果3個方面
入手(見表1)
3.2 建模初始化
建模初始化主要完成元素類型和各類型元素屬性項的確定.這需要在對流程的認識和分析的基礎上進行。
3.3 建立上層PN網(wǎng)
這是總體模型的建立過程，按照BPR的全局最優(yōu)的思維方式，對流程的認識應由上至下地進行，由于BPR一PN支持層次化建模，在對整個流程有了完核的基本認識后，可先提取其中的主要環(huán)節(jié)，構成上層BPR一PN，反映流程概貌。
3.4 細化下層PN網(wǎng)
在上層BPR一PN模型的基礎上，逐一分析每個變遷，看是否已是基本單元，若不是，則構建相應的子模型，并在上層變遷與此子BPR一PN模型之間構造聯(lián)系。
3.5 確定屬性值
根據(jù)各類型元素的屬性項(已在建模初始化階段給定)，為各層BPR一PN中的各個模型元素(變遷、庫所、輸人/輸出)定義屬性值。
4 應用實例
下面以某工廠的財務報銷流程為例，對上面提出的方法作詳細地說明(限于篇幅，這里僅對流程中重要的部分進行分析).
(1)定義流程中的基本活動并確定它們之問的關系，如圖5所示;
(2)定義各變遷的屬性;流程中部分重要變遷定義是:T1為提出申請;T2為部門領導審批;T3為財務部門審批;T4為付款。
部分變遷的部分屬性分別定義如表2。
5 流程重組的評價指標
5.1 流程時間tp減少率
本文應用流程時間減少的估計值作為評價指標，這個指標反映了流程重組后流程總體時間減少的效果評價這個效果用(Process Time)減少率R (Red)，R的定義如下式中:
為流程重組前流程所需的時間，為流程重組后流程所需的時間。
減少率R需要確定對R有影響的因素，有3種因素可能影響應用工作流系統(tǒng)的流程時間:
(a)通過減少過程數(shù)量或使過程并行的流程改進方法。
(b)應用工作流管理系統(tǒng)前的原有流程的類型
(c)業(yè)務流程的復雜程度
這些因素顯而易見地影響著tp減少率。
5.2 相關的影響因索
應用過程數(shù)量減少的比率來評價過程改進因子，過程減少率p為:
6 結論
(1)可以應用Petri網(wǎng)對業(yè)務流程進行建模并分析。
(2)流程的Petri網(wǎng)模型可以應用于仿真分析。
(3)tp減少率指標可以從宏觀上反映流程重組的效果。
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本文標題：業(yè)務流程重組BPR中流程建模與重組效果評價研究
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