說起IT黑洞或IT陷阱，人們舉得最多的例子莫過于ERP項目了。目前企業(yè)上ERP項目通常的做法是，調(diào)研、撰寫可行性報告、審批、招標、答辯、選定ERP軟件提供商、安裝系統(tǒng)、整理編碼、輸入工程數(shù)據(jù)、按每子系統(tǒng)實施、上線、驗收。由調(diào)研到系統(tǒng)初步驗收至少要3-5年，這是時間成本。經(jīng)濟成本包括項目的投入，至少要幾百萬到上千萬元。增加了信息中心，多了十幾名員工，再加上日常的維護費用每年也需要幾十到百萬元。過不了三五年，系統(tǒng)又要升級，又需要投入數(shù)百萬元。沒完沒了地投錢。效益呢？訂單處理、財務賬目電子化了、庫存管理電子化了。但生產(chǎn)計劃調(diào)度的工作量似乎未見減少。量化的效益似乎難以說清。這就是我國大多數(shù)制造企業(yè)實施ERP項目的寫照。
有些行業(yè)組織為了摸清企業(yè)應用ERP的情況，進行了調(diào)查。其調(diào)查結(jié)果五花八門。有的說ERP成功率只有10%，有的說50%是失敗的。有的說非常滿意和滿意的達到60%。信息的不對稱說明了如何評價一個ERP應用項目至少在目前還沒有一個統(tǒng)一的標準或規(guī)范，被調(diào)查者完全憑自己的"感覺"下結(jié)論，因人而異；調(diào)查者心中各有各的秤，同此調(diào)查下來"大相徑庭"。
目前國際上也沒有一個權(quán)威的評價標準，但從ERP歷史發(fā)展來看，上個世紀大體上是按"ABCD"四級來評價，其評價指標主要集中在各級計劃的實現(xiàn)率，如主生產(chǎn)計劃、銷售計劃、采購計劃、能力計劃、MRP等等。A級的計劃實現(xiàn)率大于95%（95%-100%，BOM準確度大于99%，庫存精度大于98%）；B級大于80%（80%-95%）；C級大于70%（70%-80%）；D級小于50%。但這個分級評價并未成為國際普遍承認的標準。進入本世紀以來，評價尺度傾向于用投資回報率（ROI，Return On Investment）。ROI是評價投資項目效益的指標。本文介紹什么是ERP項目的投資回報率ROI，以及實現(xiàn)ROI的關鍵因素。
一、ERP的投資回報率
用投資回報率ROI衡量ERP項目的成敗是把ERP看作是一個投資項目，它具有工程投資項目的共有屬性，即效益性、風險性和長期性。
效益性 任何投資項目最終都要有效益，ERP也不例外。ERP的效益性具體體現(xiàn)在經(jīng)濟上的投資回報率（ROI）和技術上的投資回報。
1、經(jīng)濟上的投資回報率
是可以量化的，一般來說它包括靜態(tài)的投資回收期以及動態(tài)的內(nèi)部收益率。
（1）、投資回收期 是指投資引起的現(xiàn)金流入累計到與投資額相等所需要的時間。其計算方法是：
投資回收期（年）=項目總投資/項目年平均收益額
現(xiàn)金凈流入量包括由于投資使企業(yè)增加的盈利額和收回的固定資產(chǎn)折舊費。回收期越短，反映項目的經(jīng)濟效益越好。資金收回速度越快，在未來期內(nèi)承擔的風險越小。
（2）、內(nèi)部收益率 是指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據(jù)財務現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務內(nèi)部收益率函數(shù)計算，計算得到的項目財務內(nèi)部收益率與行業(yè)基準收益率比較，如果內(nèi)部收益率大于行業(yè)基準收益率，即認為項目盈利能力能夠滿足要求。
投資回收期是靜態(tài)分析法，計算比較簡單，但不夠精確。。因此還要考慮資金時間價值的動態(tài)分析法，如內(nèi)部收益率。財務評價還有其它一些評價指標如平均利潤率、凈現(xiàn)值等。財務評價指標有其相關性，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，反映ROI的兩個關鍵的指標是投資回收期和內(nèi)部收益率。一般投資回收期在4-5年（含項目建設期，一般為2年左右），內(nèi)部收益率在20%-30%，該項目的效益是不錯的。當然項目回收期愈短、內(nèi)部收益率愈高其項目的效益就愈好，ROI就愈高。
2、技術上的投資回報
是不可量化的。它包括對各個層次（決策層、管理層、執(zhí)行層和IT技術層）的人員培訓�；貓筮_標的測試目標是：管理層，能熟練地應用系統(tǒng)，排解管理上的疑難和應變意外。；技術層，能維護系統(tǒng)、排解系統(tǒng)上的疑難和意外、對新技術的敏感性和組織升級。
需要注意的是上述投資回報，無論是經(jīng)濟的還是技術的，都要在固定的時間框架和總成本條件下完成。常見的問題是超時限，項目拖的時間很長。這方面在國外也并不樂觀，統(tǒng)計資料表明大約90%的ERP項目超時，即使達到了效益目標，但超過了時間。超時也就增加了總成本。在總成本中還有一個彈性較大的，易于突破的指標，這就是咨詢顧問的費用。因此要把ERP的總成本控制在預算范圍之內(nèi)，既使有嚴格的項目管理，也是件很不容易的事。
ERP的ROI評價體系可簡略的表示為：
風險性 這是投資項目的另一屬性，作為投資項目的ERP也不例外。因此當你聽到有些企業(yè)ERP失敗了或者沒有達到預期的目標就不要感到奇怪了。我們所要做的是在ERP項目實施方法中專門辟出風險分析階段，客觀認真地分析風險，并提出規(guī)避風險的對策，把風險性降至最低。
長期性 投資ERP正像投資其它項目一樣，只有形成"生產(chǎn)能力"才能見到收益。而形成"生產(chǎn)能力"需要時間。首先要有一個"項目建設期"，包括創(chuàng)意、戰(zhàn)略審視、業(yè)務調(diào)查、過程重組、軟件選型、人員培訓、組織數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的安裝、功能實施、上線試行、系統(tǒng)切換等一系列過程。項目建設期一般為2年。在項目建設期一般不產(chǎn)生效益或效益很少，當真正投入運行（即生產(chǎn)期），通過IT與業(yè)務過程進一步的融合，收益將逐步顯現(xiàn)。融合的程度愈深，效益愈顯著。一般來講企業(yè)愈大產(chǎn)品愈復雜，項目的實施期（建設期+生產(chǎn)期）相對更長一些。
其實，我國現(xiàn)在愈來愈多的ERP項目是作為投資類工程項目對待的，無論是向國家申請項目或向上級申請資金，一般都做"可行性分析研究報告"，上述的內(nèi)容都有涉及。特別是"財務評價"，就是計算投資回報率。不過大多數(shù)企業(yè)并沒有把它"當真"，而只是向上要錢的一種手段。待項目到手后，可行性報告就扔到一邊去了，這是很不嚴肅的。形式上是投資項目，但又不把它當投資項目對待，這是很多ERP失敗的原因之一。
ERP項目需要較多的投資，企業(yè)的法人要求看得見的或者是量化的效益這是完全可以理解的。花了這么錢，每年給我創(chuàng)造多少利潤？我投了這么多資金，幾年能把本收回來？這是一個投資者很樸素很自然的問題。因此把投資回報率作為評價ERP是成功還是失敗的衡量尺度無論從理論上還是從實際上都是合理的。
從我國應用ERP的現(xiàn)實和市場，迫切呼喚合理的、統(tǒng)一的評價標準。采用ROI的好處：一是，用戶容易理解和接受；二是，符合ERP作為投資類項目的客觀規(guī)律；三是，可以提高ERP的"成功率"。由于我國的企業(yè)管理還比較"粗放"，采用ROI的評價尺度的"油水"相對較大，只要預測的ROI真實、合理，易于達到；四是，可以使ERP從過分宣傳的高深莫測、包治百病的誤解中解放出來，還它一個投資項目的本來面目。
二、實現(xiàn)ROI的關鍵因素
1、一個實事求是的可行性分析報告
可行性分析報告就是要實事求是地分析實施ERP項目的可行性，包括需求分析、必要性、方案、投資、收益、風險分析�？尚行詧蟾嫠M行財務評價，就是根據(jù)收益計算出該項目的內(nèi)部收益率和投資回收期等反映ROI的財務預測數(shù)據(jù)，經(jīng)濟上的ROI清晰可見。但這僅是項目實施前的預測，真正的、實實在在的ROI是要在項目完成后才可以見到的。如果用嚴肅科學的態(tài)度對待可行性分析，預測的ROI應該成為項目實施的奮斗目標。實施好的話，一般應該還會超越這一目標。不過要注意的是，可行性的ROI一定要得到財務部門（特別是總經(jīng)濟師或總會計師）的認可，因為他們在ROI上最有發(fā)言權(quán)。
ERP可行性報告與其它投資類項目不同的還有一點，就是要明確地給出實施方案，包括工程組織、培訓、項目管理和績效考核。其目的是確保項目的成功和用戶得到技術回報。
要從根本上改變目前可行性報告"貼標簽"的狀態(tài)，是把可行性報告中的ROI（量化的和非量化的）作為項目的考核指標，這樣可研報告才有嚴肅性，自然會引起重視。
2、一個先進的實施方法
從世界范圍成功案例分析來看，"實施計劃先行"是促進ERP實施成功的較為先進的實施方法。這種方法認為實施計劃是銷售方法一個重要因素，即在銷售ERP產(chǎn)品時就為客戶量身訂制了一個滿足客戶需求的實施計劃。由于實施經(jīng)理早期的介入，可以實現(xiàn)從銷售到實施的平穩(wěn)過渡。能夠使軟件提供商對未來的客戶的愿景、目標、戰(zhàn)略、實施里程碑、過程改進重點、人員、時間框架、投資、效益都很明確并按此要求提出可行的實施計劃。
3、有豐富經(jīng)驗的實施顧問
實施顧問的經(jīng)驗對保證ERP項目的成功是一個致命的因素。ERP是管理技術與IT技術的結(jié)合，結(jié)合點具體體現(xiàn)在實施顧問身上。實施顧問要有深厚的工業(yè)背景和豐富的實踐經(jīng)驗，而且對IT技術也相當熟悉。他對實施各個階段可以提供指導、回答實施中的問題、對意外事件提出對策等等。
4、嚴格的項目管理
既然ERP是投資項目，那么就應該有嚴格的項目管理。一般項目管理是由甲方，其目標是控制投資和時間進度。首先應有一個全面詳細的項目管理計劃，確定項目管理的里程碑、測試標準以及相應的獎懲辦法。ERP的項目管理要與軟件提供商、咨詢顧問緊密結(jié)合，他們從完整的項目管理者的職責到項目經(jīng)理應能給予指導和幫助。
5、重點是改進業(yè)務過程
要達到ROI的目標，重點在改進業(yè)務過程，即簡化和整頓業(yè)務過程，也就是過程重組，這是最出效益的地方。為了從ERP系統(tǒng)得到回報（ROI），必須客觀地調(diào)查和確定現(xiàn)行系統(tǒng)中存在的非增值活動。確定直接和間接地影響企業(yè)效益的過程。測量和記錄現(xiàn)有水平并和軟件提供商共同確定用新軟件系統(tǒng)改進的目標。實現(xiàn)這些目標就能保證ROI。已有的實踐顯示，效果比較好的業(yè)務過程改進的案例，如：
.改變控制點 聯(lián)想集團在實施ERP時將財務控制點由事后算賬前移至事中控制得到了豐厚的投資回報。
.嚴格執(zhí)行計劃 某企業(yè)的庫存資金占用驚人，高達該企業(yè)產(chǎn)值的1/2。經(jīng)每月運行一次MRP計劃并據(jù)此采購，原材料庫存資金下降20%；
.取消非增值生產(chǎn)環(huán)節(jié) 某多品種小批量型制造企業(yè)，通過優(yōu)化物流結(jié)構(gòu)，消除二次搬運等非增值性生產(chǎn)環(huán)節(jié)提高勞動生產(chǎn)率15%；
成功的業(yè)務過程重組會帶來更為豐厚的投資回報。相信以ROI作為成功實施ERP項目唯一衡量尺度，會給ERP帶來較高的成功率，會統(tǒng)一對ERP的評價，也會使企業(yè)容易理解和接受，因而受到企業(yè)的歡迎。
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