A公司是一家典型的家族企業(yè)，和大多數(shù)民營企業(yè)一樣，幾個老板是做業(yè)務(wù)出身，按“貿(mào)工技”的路子發(fā)展起來的，目前已是員工千余人、年產(chǎn)值3億元的中型制造企業(yè)。其產(chǎn)品主要是塑料和金屬機加工類零部件，生產(chǎn)模式具有多品種、小批量、客戶化、交期短等特點。
A公司老板年輕，進取心很強，業(yè)務(wù)擴張步子大，在新廠房基建、設(shè)備購置上舍得投資，而對企業(yè)文化、管理和團隊建設(shè)乏心乏力，管理方式簡單、粗放。公司重要部門和核心崗位基本由老板的親戚、同學(xué)、老鄉(xiāng)等親信掌控，盤根錯節(jié)，企業(yè)文化沉悶，推諉扯皮現(xiàn)象嚴重，員工流失率高。
在企業(yè)信息化建設(shè)上，A公司目前基本用Excel包打天下，大老板對信息化建設(shè)決心很大，并于去年招聘職業(yè)經(jīng)理人從事ERP選型，終因雙方思路差異太大、新老團隊矛盾等原因不歡而散，信息化建設(shè)一度進退維谷。
失敗原因分析
A公司ERP選型失敗，主要原因在于產(chǎn)品技術(shù)以外的因素，或稱之為非技術(shù)性因素。具體體現(xiàn)在以下六個方面：
1.公司信息化培訓(xùn)不少，但管理人員領(lǐng)會不深，懂行的人少，需求模糊，目標不明。大多數(shù)人普遍認為公司基礎(chǔ)差，流程亂，對上ERP項目信心不足。
2.職業(yè)經(jīng)理人來后，牽頭推動ERP選型，采取公開招標方式，并按初步面談、需求調(diào)研、產(chǎn)品演示、典型客戶參觀、實施服務(wù)介紹、高層訪談等步驟進行，但在接下來的商務(wù)談判階段，老板以項目團隊對每個模塊了解不夠詳細、團隊提升效果不大為由，決定推倒重來，讓軟件廠商重新培訓(xùn)。軟件廠商有種被忽悠的感覺，業(yè)內(nèi)傳言該公司是借選型讓他們來免費培訓(xùn)，因此配合熱情大減。
3.選型工作以IT部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門漠不關(guān)心，老板忙于日常事務(wù)，對ERP項目缺乏實際的關(guān)心和參與，再加上項目管理松散，項目團隊內(nèi)老板的親信與職業(yè)經(jīng)理人意見不合，導(dǎo)致選型過程走走停停、難以決策。
4.部門之間員工在工作中缺乏溝通，各自行事，相互牽制，所以會議特別多，會上相互找錯，推諉扯皮。
5.老板多，多頭領(lǐng)導(dǎo)，且時常意見不一，隨意性大，導(dǎo)致了不少工作反復(fù)無常，下屬無所適從。老板管得太細，對家族外干部不信任、不授權(quán)，有罰無獎或罰多獎少，導(dǎo)致大家士氣低落、效率低下。
6.重業(yè)務(wù)輕管理。老板在攬生意拉業(yè)務(wù)方面絕對有一套，搶單時給客戶拍胸脯、下保證，單子下來拍腦袋、趕工期，項目完了拍大腿，怎么又虧了！目前公司是單就接，接了再說。由于新項目多，而資源有限，導(dǎo)致業(yè)務(wù)出錯多，客戶評審整改多，公司越忙越亂，陷入惡性循環(huán)。
如何使選型落地
中國企業(yè)往往先有業(yè)務(wù)再有管理，而不是先有管理再有業(yè)務(wù)，普遍重業(yè)務(wù)輕管理。企業(yè)從成長期到規(guī)范期的過渡中，需要簡單、實用的體系機制來保障運作，而不是依賴于某個人。A公司老板忙業(yè)務(wù)而無暇顧及ERP項目，是因為在當前傳統(tǒng)的管理下，老板為把控風(fēng)險做了很多不增值的工作，他的時間被下屬所支配。信息平臺能夠使領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中解放出來，只處理例外事件，有更多的時間考慮戰(zhàn)略和規(guī)劃，做老板應(yīng)該做的事。另外，系統(tǒng)使流程和知識得以固化、沉淀，使職能和責(zé)任分得更清、更細，較好地減少救火事件的發(fā)生。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺則不再擔心某個人離職；信息化不能杜絕推諉扯皮的發(fā)生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。
1.企業(yè)高層關(guān)心在信息化環(huán)境下自己應(yīng)知應(yīng)會是什么，系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否真實可信，如何更好地監(jiān)控。企業(yè)中層擔心工作習(xí)慣改變和既得利益受影響，系統(tǒng)會不會取代自己的地位。企業(yè)基層關(guān)心系統(tǒng)能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕松。有了ERP系統(tǒng)，可以通過系統(tǒng)設(shè)置多少金額以內(nèi)部門經(jīng)理審批即可，超過多少金額才到總經(jīng)理這級審批。有了系統(tǒng)，各級各部門按部就班、各司其職，按規(guī)定的流程和權(quán)限操作，從而使管理更加有序和快捷，減少救火事件的發(fā)生。A公司信息化培訓(xùn)效果不佳，干部暗自抵觸，多源于其思想認識不到位，認為信息化就是IT部門的事，沒有用心學(xué)習(xí)。建議老板帶頭參加培訓(xùn)，培訓(xùn)后考試，考試結(jié)果與干部績效掛鉤，并配合ERP知識競賽等形式讓信息化工作形成氛圍，真正入腦入心。
2.公司老板認為只有多些培訓(xùn)，多看看產(chǎn)品，大家知道ERP是怎么回事，才知道如何提煉需求。軟件廠商認為不反對看產(chǎn)品，但看產(chǎn)品前把需求和評價標準界定清楚，否則再看一遍大家還是迷茫，最終大家七嘴八舌，還是做不了決策。針對這個問題，建議軟件廠商同意再來調(diào)研和培訓(xùn)，但之前雙方需要簽訂協(xié)議：如果選型最終選擇了本軟件，則無需支付前期培訓(xùn)費用；如果沒選本軟件，則需支付一定補償費用，這對雙方都公平。軟件廠商在調(diào)研后把關(guān)鍵需求列出來與企業(yè)老板討論，并請企業(yè)老板簽字。產(chǎn)品演示時只演示需求列表中的內(nèi)容，而且演示時老板要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當場就在表格相應(yīng)欄后打勾，從而可以較好地規(guī)避選型中的混亂和隨意。如果這一次A公司仍舊無法決策，證明該公司沒有誠意去做信息化，軟件廠商投入再多資源都是徒勞，趁早放棄。
3.公司生意不錯，暫時掩蓋了管理上的問題。老板的作風(fēng)對公司的文化和風(fēng)氣起到絕對的影響，要真正解決家族企業(yè)的管理問題，需要老板自身的轉(zhuǎn)變。老板與外來經(jīng)理坦誠相待是雙方合作雙贏的根本。既然請專業(yè)人士來，就最大程度地尊重專業(yè)人士的思路，讓他放手去做，不要干預(yù)太多，同時做好監(jiān)督和引導(dǎo)，增強決策過程的透明度，保證決策制定的民主性和科學(xué)性。加速知識的積累和更新，企業(yè)的知識存量是成功設(shè)計和實施家族企業(yè)變革的先決條件。
4.A公司的ERP項目會議需要老板參加或表態(tài)的，往往因為老板臨時改期而久拖未決。老板心思沒有放到ERP上，說到底是老板本身沒有理清思路，還沒有認識到信息化的價值，ERP工作的優(yōu)先級不高，還沒到不做不行的地步。
鏈接民營企業(yè)ERP選型建議
�、偻鈦斫�(jīng)理要積極與老板溝通，提高與老板溝通的技巧和耐性，在一些觀點上既要堅持，又要根據(jù)實際情況靈活變通，盡快適應(yīng)老板風(fēng)格及融入企業(yè)。外來經(jīng)理不但要能提出問題，而且要能提出不同的解決方案以供老板選擇，用自己的專業(yè)知識影響老板，使其從行動上重視和支持項目開展，并建立匯報和例會制度，讓老板了解項目工作中的難度，了解自己的專業(yè)能力和積極態(tài)度，以此逐漸獲得老板的關(guān)注和信任。
�、趶捻椖抗芾淼挠^點來看，外來經(jīng)理與老板和項目成員一同做規(guī)劃，讓大家有參與感，更能獲得廣泛支持。同時把大目標劃分成不同的小計劃，從一個個小的成功中不斷獲得老板的信心和支持。
③對空降兵和老員工的矛盾，請老板出面調(diào)解，化解前嫌，促成合作。實在調(diào)解不成則分槽喂馬，明確分工，減少工作重疊和沖突的機會。
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