據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)分析，2012年1-10月，汽車產(chǎn)銷1572.01萬(wàn)輛和1570.07萬(wàn)輛，同比分別增長(zhǎng)4.56%和3.56%，在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)銷售微增的大環(huán)境下，無(wú)錫華光汽車部件集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱，華光集團(tuán)）卻預(yù)計(jì)2012年的總體銷售將突破12個(gè)億，同比增長(zhǎng)12%，是什么促使華光集團(tuán)“跑贏大盤”？e-works記者在美麗的鷺島采訪了華光集團(tuán)“少帥”，無(wú)錫華光轎車零件有限公司（以下簡(jiǎn)稱，華光轎車）總經(jīng)理薄可晨先生。

無(wú)錫華光轎車零件有限公司總經(jīng)理 薄可晨

逆勢(shì)飛躍

    2012年中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)呈現(xiàn)出“溫吞水”式的下降，前三季度國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值353480億元，同比增長(zhǎng)7.7%。其中，一季度增長(zhǎng)8.1%，二季度增長(zhǎng)7.6%，三季度增長(zhǎng)7.4%，三季度創(chuàng)下了14個(gè)季度以來(lái)的新低。與2008年金融危機(jī)時(shí)，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)在政策的強(qiáng)烈支持下逆勢(shì)而上不同的是，2011年各項(xiàng)政策退出以后，中國(guó)汽車市場(chǎng)出現(xiàn)了急速下滑的趨勢(shì)，只有3-4%的微增長(zhǎng)，再?zèng)]呈現(xiàn)過(guò)前幾年20-30%增長(zhǎng)的強(qiáng)勁勢(shì)頭。

    作為汽車行業(yè)的“內(nèi)核”，中國(guó)汽車零部件企業(yè)不可避免地遭遇了市場(chǎng)寒流。據(jù)諸多零部件上市公司2012年上半年財(cái)報(bào)顯示，滬深兩市的67家汽車零部件企業(yè)營(yíng)業(yè)收入合計(jì)1426.72億元，同比下滑了5.3%；凈利潤(rùn)合計(jì)78.93億元，下滑27.4%；平均凈利率為5.5%，較去年同期下降1.7個(gè)百分點(diǎn)。其中，出現(xiàn)虧損的企業(yè)達(dá)6家。同時(shí) ，霍尼韋爾、大陸集團(tuán)、德爾福等國(guó)外零部件巨頭亦加緊在華布局，國(guó)內(nèi)自主品牌整車企業(yè)也開始選擇國(guó)外零部件供應(yīng)商，這無(wú)疑對(duì)本土零部件企業(yè)更是雪上加霜。

    在這樣的大環(huán)境下，華光集團(tuán)是如何實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)的？她是如何提高抗寒能力的？

    無(wú)錫華光汽車部件集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1990年12月（早期為無(wú)錫華光轎車附件廠） ，創(chuàng)始人是薄鑄棟先生。發(fā)展早期承擔(dān)上海大眾桑塔納車頂裝飾條、玻璃導(dǎo)軌等金屬零件國(guó)產(chǎn)化，繼而進(jìn)入長(zhǎng)春一汽大眾公司，神龍公司，成為以上三大轎車基地的轎車金屬部件生產(chǎn)定點(diǎn)配套企業(yè)。2002年10月18日組建了無(wú)錫華光汽車部件集團(tuán)有限公司，統(tǒng)一管理各子（分）公司。2009年華光集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入7.8億元，2010年突破10億元，2012年預(yù)計(jì)突破12億元。集團(tuán)現(xiàn)擁有乘用車金屬件、乘用車非金屬件、乘用車座椅懸掛類、汽車踏板（出口）類四大產(chǎn)品類型。產(chǎn)品覆蓋奧迪、大眾、標(biāo)致、雪鐵龍、通用、豐田、日產(chǎn)等合資品牌企業(yè)和奇瑞、江淮等民族品牌企業(yè)。

圖1 華光集團(tuán)全景

    2009年，華光集團(tuán)致力實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)制造向先進(jìn)制造、生產(chǎn)工藝研發(fā)向產(chǎn)品同步研發(fā)、零件生產(chǎn)向部件生產(chǎn)三大轉(zhuǎn)型，從技術(shù)裝備、科技創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面越級(jí)提升�，F(xiàn)在集團(tuán)員工有1500余人，其中工程技術(shù)人員占20%以上，技術(shù)力量雄厚，具有與主機(jī)廠同步研發(fā)的能力，成功躋身國(guó)內(nèi)汽車零部件行業(yè)前三的第一方陣，榮膺“2010最具競(jìng)爭(zhēng)力汽車零部件供應(yīng)商百?gòu)?qiáng)”、“十佳成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)”等稱號(hào)。由此可見，技術(shù)創(chuàng)新是華光集團(tuán)提高抗寒能力的關(guān)鍵。擁有核心技術(shù)的華光集團(tuán)很快贏得了上海大眾、一汽大眾、神龍、起亞、豐田等一線合資整車企業(yè)的青睞，并成為華光集團(tuán)的主要客戶。

    2012年，中日關(guān)系惡化導(dǎo)致日系車在中國(guó)的銷量大幅下滑，本土車企也受到牽連。問(wèn)及華光集團(tuán)受到的影響，華光轎車總經(jīng)理薄可晨坦言：“對(duì)特定的日系車業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，肯定下降比較多。但是日系車在整個(gè)集團(tuán)只占百分之十幾的份額，況且整個(gè)市場(chǎng)并沒(méi)有下降，反而造成其他外資品牌歐系、美系、韓系的銷量增加。因此從整個(gè)集團(tuán)的銷量來(lái)看，實(shí)際是上升的，其中一些產(chǎn)品供應(yīng)還比較緊張的，需要加班，開24小時(shí)，來(lái)滿足客戶的生產(chǎn)需求�！苯衲耆A光集團(tuán)的主要客戶保持在兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)速度，以現(xiàn)在的眼光看，當(dāng)初正確的戰(zhàn)略選擇保障了華光集團(tuán)的增長(zhǎng)。因此，當(dāng)同行正在艱難過(guò)冬時(shí)，華光集團(tuán)依舊春意盎然。

居安思危

    雖然中國(guó)汽車行業(yè)在這幾年有了比較快的發(fā)展，但是在技術(shù)和管理層面與合資或者獨(dú)資企業(yè)相比，還有一定差距�！坝绕涫菍�(duì)于民營(yíng)企業(yè)，還有很大的提升空間。如果拿我們的工藝和韓國(guó)同類型的企業(yè)相比，還存在10年的差距。韓國(guó)企業(yè)的成本做得更細(xì)，自動(dòng)化程度更高，管理也更細(xì)致，這是我們不得不承認(rèn)的�！北】傂ΨQ，他比較擅長(zhǎng)談缺點(diǎn)，對(duì)于目前取得的成績(jī)，他絲毫不敢松懈，因?yàn)樯硖幍钠�車零部件行業(yè)，還存在著許多挑戰(zhàn)：

    市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，國(guó)外零部件巨頭的加入造成競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及原材料、能源、人力等成本上升；

    為了生存，整車廠不斷向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本壓力；

    零部件企業(yè)與整車廠之間缺乏有效信息溝通，尤其是無(wú)法滿足電子交流的需求……

    同時(shí)，就華光集團(tuán)自身來(lái)說(shuō)，一汽大眾要求所有的供應(yīng)商都通過(guò)MMOG/LE（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation,物流管理/物流評(píng)審認(rèn)證）認(rèn)證。MMOG/LE是以汽車行業(yè)TS16949標(biāo)準(zhǔn)和精益理論為基礎(chǔ)，提煉的一套以物流、供應(yīng)鏈為中心的供貨保障體系。MMOG/LE從實(shí)現(xiàn)整車廠物料需求的電子數(shù)據(jù)傳輸開始，到汽車零部件企業(yè)的電子訂單接收，企業(yè)內(nèi)部訂單評(píng)審、計(jì)劃采購(gòu)、生產(chǎn)組織、最后成品發(fā)運(yùn)、監(jiān)控，直至產(chǎn)品順利送達(dá)整車廠，可以幫助實(shí)現(xiàn)整個(gè)汽車供應(yīng)鏈的信息整合和供需動(dòng)態(tài)平衡，確保實(shí)行全球采購(gòu)策略的整車廠能夠按時(shí)、保質(zhì)、保量地接收到生產(chǎn)所需物料。

    為此，華光集團(tuán)正在積極探索先進(jìn)的管理模式。有著海外留學(xué)工作背景的薄總，一直希望將西方行之有效的管理制度移植過(guò)來(lái)，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和成本壓力，而ERP作為將先進(jìn)管理制度落地的工具成為了首選�！耙�?yàn)樾畔⒒�一方面可以降低管理成本，能及時(shí)、準(zhǔn)確地看到企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況；另一方面能固化流程，避免管理漏洞，符合內(nèi)控要求”，薄總希望透過(guò)ERP軟件的引進(jìn)，并輔以KPI績(jī)效考核制度，在企業(yè)內(nèi)部建立監(jiān)督機(jī)制，最大程度減少人為因素對(duì)企業(yè)管理的影響。同時(shí)，MMOG/LE評(píng)價(jià)體系中也明確要求了：供應(yīng)商不經(jīng)過(guò)任何人工干擾接受客戶訂單，直接導(dǎo)入自身系統(tǒng)；向外發(fā)貨的同時(shí)要將發(fā)貨信息ASN告知客戶；供應(yīng)商必須能通過(guò)整車廠的系統(tǒng)獲取整車廠的計(jì)劃信息，因此實(shí)施ERP對(duì)于華光集團(tuán)來(lái)說(shuō)已經(jīng)迫在眉睫。

    巧合的是，華光集團(tuán)在做MMOG/LE培訓(xùn)時(shí)，正好是QAD的培訓(xùn)講師，兩家由此而結(jié)緣。接下來(lái)，經(jīng)過(guò)對(duì)QAD深入細(xì)致的調(diào)研，以及對(duì)QAD用戶的實(shí)地考察，認(rèn)真比對(duì)幾個(gè)本土ERP供應(yīng)商之后，華光集團(tuán)認(rèn)為QAD在汽車行業(yè)累計(jì)了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并在此基礎(chǔ)上建立了優(yōu)秀的行業(yè)解決方案，例如，QAD軟件內(nèi)置了精益生產(chǎn)、EDI、JIT等模塊，提供了VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）功能，還提供了供應(yīng)鏈可視化、重復(fù)生產(chǎn)排程等專業(yè)功能，特別是能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)物流管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和透明化，從而全面符合MMOG/LE規(guī)范以及一汽大眾對(duì)零部件供應(yīng)商的要求。同時(shí)，QAD的咨詢服務(wù)體系中，有一大批熟悉汽車管理和信息化的資深專家，能夠?yàn)?a href="http://www.ezxoed.cn/" title="" target="_blank" >ERP系統(tǒng)的快速成功交付提供保障。

圖2 MMOG/LE 體系

    于是，2012年4月，華光集團(tuán)選擇了在業(yè)務(wù)上有典型代表意義的子公司——華光轎車作為突破口，開始了分階段、分步驟地進(jìn)行QAD ERP系統(tǒng)實(shí)施，實(shí)施的模塊包括財(cái)務(wù)、成本、物流和排程。目前，經(jīng)過(guò)大半年的實(shí)施，系統(tǒng)已經(jīng)到了試運(yùn)行階段，和企業(yè)原來(lái)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)并行，雖然兩套系統(tǒng)的并行會(huì)額外產(chǎn)生大量的工作，但是薄總比較謹(jǐn)慎，為確保上線時(shí)萬(wàn)無(wú)一失，依然堅(jiān)持并行時(shí)間長(zhǎng)一些。

圖3 QAD系統(tǒng)截圖

    現(xiàn)階段，華光轎車已經(jīng)初步理順了業(yè)務(wù)流程，并對(duì)等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都進(jìn)行了嚴(yán)格地規(guī)范，正在逐步擺脫粗放的管理模式，步入精細(xì)化管理時(shí)代。未來(lái)，華光集團(tuán)一方面準(zhǔn)備將繼續(xù)深化應(yīng)用華光轎車的ERP系統(tǒng)，增加條碼管理等應(yīng)用，另一方面準(zhǔn)備將該子公司的ERP成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)作為典型案例復(fù)制到其他分公司。

圖4 利用QAD的汽車行業(yè)管理框架構(gòu)架無(wú)錫華光整體業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)

三級(jí)跳

    華光集團(tuán)是跟隨中國(guó)轎車企業(yè)一路跌跌撞撞地發(fā)展起來(lái)的。創(chuàng)立之初是最艱難的，既沒(méi)有廠房又缺乏資金，那時(shí)企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是如何生存下去，如何能接下訂單、接下訂單后又該如何生產(chǎn)，而企業(yè)管理也基本靠“人治”。

    挺過(guò)了最艱難的創(chuàng)業(yè)階段，華光集團(tuán)陸續(xù)與日本INOAC公司、美國(guó)L＆P公司（禮恩派）和韓國(guó)一家零部件企業(yè)分別成立了合資公司。從不同的合資公司那里，華光集團(tuán)學(xué)習(xí)到不同的管理方式和管理模式，美國(guó)是以財(cái)務(wù)制度驅(qū)動(dòng)，日系是以人為主，韓國(guó)重在精細(xì)化管理。華光集團(tuán)嘗試將這些企業(yè)的管理模式和自己的文化融合在一起，取其所長(zhǎng)補(bǔ)齊所短。同時(shí)，也從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人才中選拔了一批精英，企業(yè)管理方式實(shí)現(xiàn)了從“個(gè)人推動(dòng)”向“團(tuán)隊(duì)推動(dòng)”的轉(zhuǎn)變。

    目前，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)正在經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型的陣痛，在這個(gè)當(dāng)口，華光集團(tuán)打算通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)的管理水平實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，徹底擺脫民營(yíng)企業(yè)管理落后的“帽子”�，F(xiàn)在，集團(tuán)質(zhì)量管理已經(jīng)全面符合TS16949的要求，獲得ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證，并正努力通過(guò)ERP系統(tǒng)的實(shí)施滿足MMOG/LE認(rèn)證要求，相信未來(lái)隨著信息技術(shù)的不斷深入，華光集團(tuán)一定能駛上“快車道”，成為一顆閃耀的民族之星。

【關(guān)于QAD】

    QAD 成立于1979年，我們的愿景是能夠?yàn)橹圃鞓I(yè)打造專業(yè)軟件。許多全球企業(yè)選擇QAD是因?yàn)槲覀冴P(guān)注全球制造業(yè)并為多國(guó)提供支持。我們60% 的收入源自美國(guó)以外國(guó)家。今天，我們自豪地看到90個(gè)國(guó)家超過(guò)5500個(gè)制造商在使用我們的產(chǎn)品。

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本文標(biāo)題：ERP助華光駛上快車道

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