1 導(dǎo)言
    時間是什么？一切都在變化中，唯有時間是不變的，始終按照它的節(jié)奏在流逝。在紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈運(yùn)行中，如果不能把握時間，那么供應(yīng)鏈的運(yùn)行一定會限于混亂。
    供應(yīng)鏈中的時間坐標(biāo)軸是什么？毫無疑問，就是生產(chǎn)計劃。
    生產(chǎn)計劃的任務(wù)是在銷售部門正確預(yù)測市場預(yù)測的基礎(chǔ)上,充分利用現(xiàn)有資源和生產(chǎn)能力,盡可能均衡的組織生產(chǎn),合理控制庫存水平,以及盡可能滿足市場需求和獲取利潤.六個月內(nèi)的生產(chǎn)計劃用于合理安排生產(chǎn)活動的每一個細(xì)節(jié),使之緊密銜接,以確保按客戶要求的質(zhì)量,數(shù)量和交貨期交貨.生產(chǎn)計劃是組織和控制工廠生產(chǎn)的依據(jù),工廠的所有生產(chǎn)活動都在生產(chǎn)計劃控制范圍之內(nèi),所以生產(chǎn)計劃的重要性,無論怎么強(qiáng)調(diào)都不過分.在這里我們可以把生產(chǎn)計劃看作是一個時刻表,工廠的所有部門都按照計劃行事.從生產(chǎn)系統(tǒng)的具體運(yùn)行而言,只有生產(chǎn)計劃的細(xì)化和繁復(fù)才有可能指導(dǎo)公司任何一個生產(chǎn)環(huán)節(jié).如長期生產(chǎn)計劃,指導(dǎo)的是工廠的未來發(fā)展方向,能力水平配置,協(xié)作廠家的規(guī)劃等,是為遠(yuǎn)期規(guī)劃服務(wù)的;而兩年計劃則是短期規(guī)劃,協(xié)作配套工作的指南;當(dāng)生產(chǎn)計劃進(jìn)入某一年度時,則意味著工廠,協(xié)作廠,物流及配送等的具體工作安排已經(jīng)開始;然后從六個月,三個月,三周,周,日,時,..時間逐步逼近,工作逐漸細(xì)化,直至完成某一個訂單.不同的計劃時間段,不同的物料供應(yīng)水平,不同的人力資源配置,工廠的每一個人都可以在不同的生產(chǎn)計劃中找到自己的位置,也只有在計劃詳盡完備的條件下,工廠的各項工作才能有條不紊的進(jìn)行,否則如此大規(guī)模的生產(chǎn)是難以有效率的.
    既然生產(chǎn)計劃是工廠一切生產(chǎn)活動的時刻表,那么制訂這個時刻表更需要嚴(yán)格的時間進(jìn)度及要求.在一家世界著名汽車公司我們見到這樣一張表,在該公司，計劃循環(huán)周期為兩個月,從 新項目例會,銷售會議,計劃草案,計劃平衡,計劃確定,每一個環(huán)節(jié)都規(guī)定了工作的時間進(jìn)度要求,各部門必須按照此時刻表進(jìn)行工作安排,要求的會議時間也已經(jīng)固定,每個人什么時候做什么工作一目了然.但很多公司長期生產(chǎn)(兩年以上)并尚未納入生產(chǎn)計劃體系,短期計劃則由于銷售部門的壓力頻繁對計劃進(jìn)行更改,從現(xiàn)在來看,盡管對物料供應(yīng)系統(tǒng)壓力太大,但總的運(yùn)行情況良好,對市場的適應(yīng)能力,應(yīng)變能力似乎也不錯.這里的差別其實(shí)就在于人們的觀念,在歐洲一個人可以為預(yù)定的車等上幾個月甚至更多,而且預(yù)定往往有一定的優(yōu)惠,因此能有條件實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn).在有約束力訂單的前提下,生產(chǎn)計劃才有可能進(jìn)一步精準(zhǔn)。

    2 生產(chǎn)計劃體系的說明
    以下對通常的汽車生產(chǎn)計劃體系做一個簡要說明
    現(xiàn)有的計劃體系初步實(shí)現(xiàn)了訂單化生產(chǎn),同時計劃的編制也真正實(shí)現(xiàn)了滾動.在每一個月的上旬,商務(wù)部門都向生產(chǎn)部門提供銷售需求數(shù)據(jù)庫(細(xì)化到輛份),時間段為未來十六個月,生產(chǎn)部門根據(jù)事先平衡過的生產(chǎn)能力庫與銷售公司的需求進(jìn)行合并,在對新的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行核查,平衡之后,分別形成年度,未來五個月預(yù)測,近期三個月,下月等各類計劃.這里年度計劃的時間段為月份,預(yù)測計劃到周,最后計劃細(xì)化到日,當(dāng)計劃臨近焊裝上線時,根據(jù)到貨的實(shí)際情況在生產(chǎn)控制系統(tǒng)中輸入具體將要生產(chǎn)的車型,此時的計劃已經(jīng)細(xì)化到每一輛車的生產(chǎn)時刻和排序.
    其次是在層次關(guān)系上的把握.所謂層次關(guān)系,其實(shí)也是一種時間上的概念,就象上面所說的生產(chǎn)計劃的各個時間段,就可以看成是不同的層次.如長期計劃,時間段到月份就足夠,但五個月預(yù)測計劃時間縮短到周,到了三月計劃則必須分解到每一天,再往下的控制系統(tǒng)的時間坐標(biāo)可以用時刻,順序來表示,如果不這么進(jìn)行時間分段,計劃就缺乏縱深的層次感.我們再將問題延伸到零件供貨,年度計劃階段確定零件的生產(chǎn)能力,原材料采購計劃,往后五個月的預(yù)測計劃細(xì)化到周時KD供貨將形成有約束力的訂單,國產(chǎn)化廠家也同時安排訂貨,作生產(chǎn)準(zhǔn)備工作.當(dāng)時間臨近具體的執(zhí)行月份及實(shí)際的車序時,電子看板,準(zhǔn)時化供貨開始運(yùn)作.如此逐漸深入細(xì)化,整個生產(chǎn)系統(tǒng)才能協(xié)調(diào)一致地運(yùn)轉(zhuǎn),而不致于沒有目標(biāo),無規(guī)可循.
    因此，生產(chǎn)計劃是供應(yīng)鏈運(yùn)行中最基礎(chǔ)的時刻表，時刻表的作用是毋庸置疑的，很難想象鐵路時刻表發(fā)生混亂會是一番什么景象，二零零八年初的南方雪災(zāi)所造成的京廣線癱瘓就是一個活生生的例子，汽車主機(jī)廠的生產(chǎn)計劃牽涉到幾百家工廠，包括部分海外工廠，生產(chǎn)計劃的波動所帶來的影響也是巨大的，這么多工廠，都按照這個時刻表在運(yùn)轉(zhuǎn)，所以生產(chǎn)計劃的嚴(yán)肅性也就意味著時刻表的準(zhǔn)確性，但是由于市場的原因，生產(chǎn)計劃一定在變化中，計劃與變化是一個矛盾，這就是計劃編制的魅力之所在。用一句簡單的話來說明生產(chǎn)計劃的作用，因為有變化，所以才有計劃，如果計劃沒有變化，那么計劃的價值也就不存在了。

    3 計劃的穩(wěn)定性
    但是時刻表是需要穩(wěn)定的，變化將會使時刻表失去它存在的意義，我們需要找出一種方法來穩(wěn)定時刻表，于是，一個相對穩(wěn)定時間概念的引入就顯得十分迫切了，尤其在供應(yīng)鏈體系中。從時間的定義上看，時間就是運(yùn)動的存在和表現(xiàn)形式，它本身就是一個變量，這本身和穩(wěn)定就是一對矛盾。
    為了使供應(yīng)鏈運(yùn)行時間相對穩(wěn)定，我們引入兩個概念：
    第一 生產(chǎn)訂單號，用時間和順序來表示訂單
    例如：一個訂單號預(yù)計生產(chǎn)時間為2008年8月22日星期五的第777輛，我們就可以把它定義為20080822050777，這個代碼就是訂單號，無論這個車是否在2008年8月22日星期五這一天生產(chǎn)，它的訂單號是不變的，同時它所關(guān)聯(lián)的零件信息，整車信息，電子信息也僅僅與這個代碼關(guān)聯(lián)。
    第二 訂單的狀態(tài)驅(qū)動，訂單號到達(dá)不同的狀態(tài)，同時驅(qū)動供應(yīng)鏈上的零件流，比如訂單號為20080822050777的車，只有到了焊裝上線才會驅(qū)動線束生產(chǎn)，過了油漆發(fā)車點(diǎn)才會驅(qū)動座椅生產(chǎn)，也就是只有某一事件發(fā)生才會觸發(fā)下一動作。而不是在8月22日就驅(qū)動零件流，至于在什么時間驅(qū)動哪一個零件，就需要零件規(guī)劃人員做細(xì)致的分析和設(shè)計。
    我們可以這樣看待這兩個概念：訂單號在供應(yīng)鏈中就是一個絕對時間，無論它在供應(yīng)鏈中如何提前或者滯留，它所關(guān)聯(lián)的零件和其他信息也始終不變；而狀態(tài)驅(qū)動則是一個相對時間，只有被一個事件所驅(qū)動，才會觸發(fā)下一個動作。為了更進(jìn)一步說明，我們來舉一個常見的例子，看板和同步，看板上是被實(shí)物驅(qū)動的，只有被消耗后才會有看板的傳送和零件的移動，注意這里看板并不是被信息驅(qū)動，一臺整車所需要的零件并不是因為零件被需要而被送上生產(chǎn)線，而是因為前一臺車消耗了才被準(zhǔn)備，即使這一臺車在一個月后到達(dá)裝配位置，但在看板模式下零件居然提前一個月就到了生產(chǎn)線，這就是實(shí)物拉動的局限性。而訂單驅(qū)動就不同了，零件只有在它被用到的時候才會在事先設(shè)定的時間內(nèi)提前到達(dá)生產(chǎn)線。這兩種方式孰優(yōu)孰劣，很明顯，訂單驅(qū)動方式占用明顯的優(yōu)勢。然后我們再談訂單號的作用，由于訂單號是與它所關(guān)聯(lián)的零件綁定在一起的，因此，無論這個訂單提前還是延誤，它所關(guān)聯(lián)的零件都不應(yīng)該發(fā)生變化，除非有特殊情況需要處理。例如有這樣兩臺車，一個訂單號是8月22日，另一個是8月23日，裝車零件中有一個更改，老件為A，8月22日截止，新件為B，8月23日開始，而實(shí)際上8月22日訂單23日才到裝配線，而8月23日訂單8月22日就到了裝配線，那么我們?nèi)绾窝b配零件呢？一種說法是先裝A，后裝B,  但正確的方法應(yīng)該是8月22日訂單始終裝A，8月23日訂單裝B，而與它們實(shí)際到裝配線的時間沒有關(guān)系。因為零件及其他關(guān)聯(lián)信息只與訂單號有關(guān)系，與實(shí)際裝配時間沒有任何關(guān)系。在這里，訂單號就是一個絕對時間，無論物理時間如何變化，它所關(guān)聯(lián)的信息，零件必須始終保持一致，否則的話，供應(yīng)鏈里的時間關(guān)系就變得更加復(fù)雜。只要時間坐標(biāo)軸保持穩(wěn)定，訂單物理時間無論如何變化，都有跡可循，不至于把流程復(fù)雜化。

    前面我們談了供應(yīng)鏈中生產(chǎn)計劃的時刻表作用，計劃的層次，訂單號和訂單驅(qū)動，實(shí)際上就是將計劃，訂單依據(jù)時間關(guān)系分為不同的階段，哪個階段處理什么數(shù)據(jù)。這樣做有兩個好處，一個是計劃的脈絡(luò)更清晰，另外一個就是便于計劃的數(shù)據(jù)管理。一般而言，生產(chǎn)計劃在大多數(shù)時候都是表單的形式，表單意味著什么？實(shí)際上就是在計算機(jī)內(nèi)手工處理數(shù)據(jù)，看起來用現(xiàn)代IT武裝起來的計劃，其實(shí)關(guān)鍵還是手工在處理。國際先進(jìn)的ERP軟件有兩個特點(diǎn)，第一是集成的訂單數(shù)據(jù)庫，第二是工作流模式，什么是工作流，簡單說就是事件觸發(fā)。基本數(shù)據(jù)是訂單，根據(jù)某一事件觸發(fā)下一個動作。這個思想說起來很簡單，也很容易實(shí)現(xiàn)，但實(shí)際上應(yīng)用的并不多。

    4 訂單響應(yīng)
    生產(chǎn)計劃和訂單在供應(yīng)鏈運(yùn)行中的指導(dǎo)作用是無可否認(rèn)的，目前一般公司也幾乎遵循這些基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們來談另外一個與供應(yīng)鏈時間有關(guān)的問題，如何快速反應(yīng)。
    快速反應(yīng)分兩個方面：1  產(chǎn)品開發(fā)    2   訂單反應(yīng)
    這里重點(diǎn)談訂單反應(yīng)時間，供應(yīng)鏈的敏捷性
    目前的客戶反應(yīng)時間，經(jīng)銷商-區(qū)域-訂單-銷售計劃-生產(chǎn)計劃-零件計劃-供應(yīng)商
    銷售部根據(jù)銷量預(yù)測和生產(chǎn)需求做一版數(shù)據(jù)，然后生產(chǎn)計劃部門根據(jù)資源狀況和整車庫存狀況回復(fù)銷售部，由于生產(chǎn)需求與生產(chǎn)回復(fù)是不一致的，因此，銷售部門所做的第一版的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)就幾乎全部失真，而同樣生產(chǎn)部門的數(shù)據(jù)也因為沒有銷售部門最新的銷售數(shù)據(jù)更新也同樣是失真的。從這個角度看，產(chǎn)銷存的意義幾乎都是數(shù)字游戲，而我們還在按照這個數(shù)據(jù)去安排我們的工作。何況現(xiàn)在的預(yù)測居然都具體到了每一個細(xì)節(jié)車型，這意味著某一個飯店預(yù)測未來第六個月有三十七個顧客要點(diǎn)"青蒸武昌魚"，看起來很精確，但是有意義嗎？
    以公司目前實(shí)際訂單流程，舉例說明一個全新訂單的響應(yīng)時間。 5月15日的客戶訂單-6月19日列入計劃-6月末發(fā)出訂單-8月末到貨-9月份生產(chǎn)-最早9月 15日到達(dá)客戶手中，從上面分析可以看出訂單響應(yīng)周期在4個月，除去物流運(yùn)輸，生產(chǎn)時間，將近兩個月在處理信息流。
    下面的數(shù)據(jù)引自《第二汽車世紀(jì)》對世界范圍內(nèi)汽車企業(yè)的調(diào)查
    訂單錄入階段平均延遲3.8天
    訂單處理與排程階段平均延遲30.4天
    信息流造成了訂單履行的絕大部分延遲-34.2天
    所以說，我們的關(guān)注焦點(diǎn)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)能力：一輛顧客定制汽車最小的系統(tǒng)通過時間，而不是簡單的生產(chǎn)制造時間。無論采用庫存，訂單或是配額等銷售策略，還是簡化車型或豐富選裝，供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)都是必須的，從客戶開始就需要及時驅(qū)動零件流，同時分析與預(yù)測比例的偏差，提出建議方案（商務(wù)政策，零件策略）。這個方向可能會引起組織結(jié)構(gòu)及信息系統(tǒng)的變化。
    但是首先還是要討論未來的產(chǎn)品發(fā)展方向，簡化車型或者豐富選裝，因為在此基礎(chǔ)之上有不同的產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)物流模式。車型變化的多少直接決定了我們的工作模式，如果還是福特T型車的時代，供應(yīng)鏈會相對簡單許多。問題是簡化車型是我們的方向嗎？個人覺得不是，相對于歐洲而言，一個車型都有十萬甚至百萬以上的變型量，而我們現(xiàn)在一個系列也就不到100種，而且都是事先定義好的，客戶并沒有自主權(quán)來選擇，只是被動選擇。如果我們的產(chǎn)品能夠讓客戶做相對自由的選擇，那么這種體驗一定會帶來回報的。
    注意一輛顧客定制汽車最小的系統(tǒng)通過時間，這里針對時間，有三個形容詞：顧客，定制，系統(tǒng)，缺一不可。從供應(yīng)鏈的角度而言，必須從顧客開始，然后顧客可以有他自己的選擇，然后是系統(tǒng)的反應(yīng)速度，供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢來源于顧客響應(yīng)性，這種競爭優(yōu)勢一旦建立，其他公司是很難在短期內(nèi)模仿并實(shí)施的。為了形成這種優(yōu)勢，訂單生產(chǎn)是必由之路。

    5 結(jié)束語
    目前我們的模式中零件以月計劃為主，采取均分原則，大量的客戶需求從一段時間來看，很可能是均衡發(fā)生的，但對于某幾個點(diǎn)，卻很可能是不均衡的，因此，此時零件流的流動速率與出貨速率存在差異。這一點(diǎn)與客戶的快速反應(yīng)并不是完全匹配的。也就是說我們現(xiàn)在的模式并不適應(yīng)一輛顧客定制汽車最小的系統(tǒng)通過時間，因為我們首先考慮的不是顧客，而是成本，生產(chǎn)效率。
    因此，為了實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn)，我們不僅需要重新設(shè)計訂貨和供應(yīng)系統(tǒng)，而且更應(yīng)該重新審視我們的指導(dǎo)思想。事實(shí)證明，思維方式的轉(zhuǎn)變甚至比更新那些過時的IT系統(tǒng)更有價值，這是因為按訂單生產(chǎn)的挑戰(zhàn)主要來自于汽車行業(yè)那些根深蒂固的衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如生產(chǎn)能力的有效使用率和市場份額等。在進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃時，信息處理的流程需要優(yōu)先考慮，而且一定要從客戶開始到客戶結(jié)束，供應(yīng)鏈必須作為一個整體來規(guī)劃設(shè)計，而不是被人為割裂成銷售，儲運(yùn)，生產(chǎn)….從我們以上的分析可以知道供應(yīng)鏈的信息處理至少可以縮短30-60天，這是一個十分驚人的數(shù)字，更可以看出轉(zhuǎn)變思路的價值。
    最后用《第二汽車世紀(jì)》里的幾個經(jīng)典語錄作為結(jié)尾，讓我們對供應(yīng)鏈中針對時間的一些觀點(diǎn)做重新的思考
    -利潤來自于在合適的時間生產(chǎn)出合適的產(chǎn)品，而不是最優(yōu)化的成本
    -生產(chǎn)排程過程幾乎占訂單在系統(tǒng)內(nèi)所花時間的一半
    -在追求效率的狂熱中，制造商對真實(shí)需求和快速響應(yīng)顧客需求的價值熟視無睹
    -在當(dāng)前預(yù)測驅(qū)動模式下，大部分汽車公司都無法在合理的時間內(nèi)修訂生產(chǎn)計劃或改變訂單流程
    -豐田實(shí)際的例子是它在日本BTO的努力受限于僵化的作業(yè)計劃
    -供應(yīng)鏈合作建立在供應(yīng)商可以立即獲得制造商的生產(chǎn)計劃和日程表的基礎(chǔ)上，不需要借助大量緩沖庫存就可以完成及時送貨
    -競爭優(yōu)勢=產(chǎn)品完美度x過程完美度
    我們的過程完美嗎？所以還需要更多的努力。
   

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本文標(biāo)題：生產(chǎn)計劃在供應(yīng)鏈SCM與ERP運(yùn)行中的作用

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