一、企業(yè)簡介

    南車長江車輛有限公司（以下簡稱“長江公司”）隸屬于中央企業(yè)工委中國南車股份有限公司，是國家大型一類企業(yè)、行業(yè)龍頭骨干企業(yè)。長江公司由原株洲車輛廠、武漢江岸車輛廠、銅陵車輛廠、武昌車輛廠和戚墅堰機車車輛廠（貨車部分）整合重組，于2007年11月正式運營，擁有員工11782人。公司主要從事鐵路貨車產(chǎn)品的研發(fā)、制造、維修和服務(wù)，同時兼營鐵路城軌車輛維修、鐵路車輛配件和自產(chǎn)機電產(chǎn)品的銷售及出口，是中國南車股份有限公司旗下最大的貨車研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)企業(yè)，產(chǎn)品及配件遠銷美國、澳大利亞、巴西、沙特、伊朗、南非、香港等20多個國家和地區(qū)。

    公司建有國內(nèi)一流的鐵路貨車產(chǎn)品研發(fā)中心、一流的鐵路貨車制造基地和一流的鐵路貨車出口基地。擁有國家認證試驗研究中心、國家級技術(shù)中心，是國家認定的高新技術(shù)企業(yè),國家科技興貿(mào)創(chuàng)新基地。先后通過了ISO9001、GB/T24001、GB/T28001、AAR S-2034、AAR M-1003、EN15085、IRIS等認證。

    公司采用“集中管控型”的管控模式，確定總部作為指揮、研發(fā)、營銷和利潤中心，各所屬公司（分部）（以下簡稱分公司）是制造和成本中心，實現(xiàn)集約化管理、集中性研發(fā)和規(guī)模化生產(chǎn)。

圖1 南車長江車輛有限公司

二、信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃

    長江公司認真貫徹黨和國家“兩化融合”戰(zhàn)略部署，按照“做強、做優(yōu)，做出特色，實現(xiàn)‘三個一流’，打造鐵路貨車造修行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)”目標(biāo)要求，始終把信息化作為重要驅(qū)動力和重要保證措施之一。公司從籌備之初就堅持同步規(guī)劃、同步建設(shè)、同步應(yīng)用信息化系統(tǒng)，全面推進集中統(tǒng)一的信息系統(tǒng)建設(shè)，在利用信息技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、走新型工業(yè)化道路上取得了長足發(fā)展，有力的推動了公司管理、研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營的全面提升。

    長江公司信息化工作堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，認真貫徹工信部、國資委和中國南車信息化建設(shè)要求，結(jié)合企業(yè)實際，始終堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、需求主導(dǎo)、積極創(chuàng)新、強化管理、保障安全”的信息化建設(shè)基本原則，根據(jù)公司集中管控的模式和跨地域分布的特點，提出了“統(tǒng)一、成熟、實用、兼容、高效”的十字方針，建設(shè)集團公司級集中統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺。

    到目前，公司已經(jīng)建設(shè)了一批用戶規(guī)模大、共享范圍廣、技術(shù)架構(gòu)先進、應(yīng)用功能強大、總體擁有成本低的信息化系統(tǒng)；在統(tǒng)一優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高產(chǎn)品研發(fā)能力、創(chuàng)新生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式、強化過程管控、優(yōu)化資源配置、提升業(yè)務(wù)運行效率和決策水平等方面的支撐作用越來越顯著。為實現(xiàn)公司做強做優(yōu)，做出特色，實現(xiàn)“三個一流”，打造鐵路貨車造修行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)的目標(biāo)提供強有力的信息化保障。

三、參評信息化項目詳細情況介紹

    （一）項目背景介紹

    國家先后提出了“五化并舉”、“兩化融合”是對信息化認識和定位的升級，是應(yīng)對經(jīng)濟全球化和信息時代的必然結(jié)果。黨的“十六大”提出“以信息化帶動工業(yè)化、以工業(yè)化促進信息化”論斷，黨的“十七大”進一步上升為“促進信息化與工業(yè)化融合，走新型工業(yè)化道路”，這充分表明了信息化對于國家和企業(yè)發(fā)展的重要性。

    長江公司作為一個典型的裝備制造業(yè)工業(yè)企業(yè)，在自身的發(fā)展歷程中，也一直在努力尋求信息化促進工業(yè)化，工業(yè)化推動信息化的道路。早在公司籌備之初，就開始同步統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)，逐步推行OA、ERP、PDM等信息化系統(tǒng)的實施。

    隨著公司規(guī)模擴張，業(yè)務(wù)領(lǐng)域更加廣泛，產(chǎn)品配置更豐富，產(chǎn)量更大，管理范圍更國際化，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長和管理方式將成為企業(yè)的主要任務(wù)，對業(yè)務(wù)流程整合程度、供應(yīng)鏈管理、成本控制、研發(fā)能力、設(shè)計應(yīng)市周期、客戶服務(wù)等提出了更高的要求，信息化工作要從公司戰(zhàn)略高度出發(fā)，信息化工作取得的成效要以對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐為目標(biāo)。

    （二）項目目標(biāo)與原則

    通過信息化系統(tǒng)的建設(shè)，長江公司將搭建統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)跨地域的研、產(chǎn)、供、銷、服等企業(yè)核心業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，加強對企業(yè)各業(yè)務(wù)的縱向管控和橫向集成，更好的滿足客戶需求，提升企業(yè)競爭力，為實現(xiàn)公司實現(xiàn)“三個一流”，打造鐵路貨車造修行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)的目標(biāo)提供強有力的信息化保障。

    （三）項目實施與應(yīng)用情況詳細介紹

    1.圍繞整合資源、降低成本、規(guī)范管理，建立統(tǒng)一的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，提升公司核心競爭力

    根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司管控模式，以提高公司經(jīng)濟效益為突破口，建設(shè)長江公司ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司物流、資金流和信息流的有機統(tǒng)一，全面提高企業(yè)各類資源運營效率和效益。系統(tǒng)覆蓋了生產(chǎn)、物流、質(zhì)量、財務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)，目前已在公司總部、分公司及直送配件供應(yīng)商得到廣泛應(yīng)用。

圖2 RS10體系架構(gòu)圖

    （1）建立集團數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)范管理

    ERP系統(tǒng)基于統(tǒng)一的公共數(shù)據(jù)編碼平臺，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一了組織機構(gòu)、物料、產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商、工作中心、計量單位等基礎(chǔ)編碼，其中物料和產(chǎn)品編碼110688條，客戶和供應(yīng)商5566條，為企業(yè)資源計劃合理編制和經(jīng)營決策奠定了基礎(chǔ)。

    （2）建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算實時監(jiān)控和事中控制

    建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，替代原有手工管理方式，提高了工作效率，實現(xiàn)了預(yù)算的編制、滾動、調(diào)整等過程的高效管理；通過預(yù)算系統(tǒng)與總賬系統(tǒng)的對接，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時更新，為預(yù)算分析和監(jiān)控提供了有效的數(shù)據(jù)支持；通過在財務(wù)系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，實現(xiàn)企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行的事前、事中控制；通過預(yù)算執(zhí)行情況查詢分析，達到預(yù)算管理手段前移，使業(yè)務(wù)預(yù)算管理部門和各責(zé)任部門適時、動態(tài)掌控預(yù)算執(zhí)行情況，為經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算的對比分析、績效指標(biāo)值的確定和績效考核，提供了充實的基礎(chǔ)，提高了公司全面預(yù)算管理水平。

    在全面預(yù)算管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立了項目費用管理子系統(tǒng)，對重大項目的費用預(yù)算進行專項管理。通過對項目費用預(yù)算的細分，使預(yù)算更準(zhǔn)確更具可執(zhí)行性；通過實時自動統(tǒng)計費用的發(fā)生數(shù)，能及時、真實的反映項目費用的執(zhí)行情況；通過與物流系統(tǒng)及賬務(wù)系統(tǒng)接口，自動控制項目費用的實際發(fā)生在預(yù)算以內(nèi)，實現(xiàn)事前和事中控制；通過對系統(tǒng)提供的預(yù)算執(zhí)行情況表的統(tǒng)計分析，指導(dǎo)后續(xù)項目的費用管理。

圖3 預(yù)算管理業(yè)務(wù)示意圖

    （3）建立集團統(tǒng)一銷售管理系統(tǒng)，滿足企業(yè)的統(tǒng)銷管理模式

    長江公司采用統(tǒng)銷管理模式，由總部銷售部門統(tǒng)一在系統(tǒng)錄入訂單作為公司生產(chǎn)計劃編制的源頭，加強銷售與生產(chǎn)之間的聯(lián)系，在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，產(chǎn)銷計劃銜接上升了一個臺階；通過訂單分發(fā)功能可將總部銷售訂單自動分解，生成分公司對總部的銷售訂單和總部對分公司的采購訂單，使得業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和及時性得到提升；通過與采購管理、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、庫存管理系統(tǒng)集成，分公司銷售出庫時自動生成總部的采購接收單、采購入庫單、應(yīng)付單，總部的提貨單、銷售出庫單、應(yīng)收單，提高工作效率，便于各類管理人員實時監(jiān)控訂單執(zhí)行情況。

圖4 集團統(tǒng)銷業(yè)務(wù)示意圖

    （4）建立集中計劃管理系統(tǒng)，形成總部統(tǒng)一管控的生產(chǎn)指揮中心

    總部根據(jù)銷售訂單、對客戶的承諾以及分公司庫存及車間在制、產(chǎn)品完工情況，運用集中計劃系統(tǒng)滾動編制未來三個月分公司的主生產(chǎn)計劃及采購計劃。主生產(chǎn)計劃作為月度生產(chǎn)計劃下達給分公司，分公司根據(jù)月度生產(chǎn)計劃來編制MRP零配件生產(chǎn)計劃和JIT日生產(chǎn)計劃，車間按下達的MRP/JIT計劃組織生產(chǎn)，形成了以總部生產(chǎn)計劃指揮分公司生產(chǎn)，分公司計劃執(zhí)行支撐總部計劃編制的一體化生產(chǎn)管理體系，實現(xiàn)了公司統(tǒng)一生產(chǎn)指揮。

圖5 集中計劃管理業(yè)務(wù)示意圖

    （5）建立造、修結(jié)合的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)精益生產(chǎn)提供支撐

    新造產(chǎn)品生產(chǎn)以MRP與JIT相結(jié)合的生產(chǎn)組織模式。各分公司運用物料需求計劃子系統(tǒng)，根據(jù)總部生產(chǎn)計劃、制造BOM、期量標(biāo)準(zhǔn)、資源情況，自動計算完成所有零部件的凈需求，并且給出零部件具體的開工及完工時間、生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)單位，提高計劃編制效率，計劃更加精準(zhǔn)；運用JIT子系統(tǒng)，每天編制下達生產(chǎn)線產(chǎn)品的當(dāng)日生產(chǎn)計劃，通過日計劃計算生產(chǎn)線物料配送計劃，實現(xiàn)“拉動式”生產(chǎn)，保證均衡生產(chǎn)，提高產(chǎn)品的準(zhǔn)時交貨能力。

    在鐵路裝備制造行業(yè)首家建立修造生產(chǎn)管理子系統(tǒng)。系統(tǒng)按照“有舊不用新”的原則，在細錄單錄入時自動優(yōu)先選用能夠利用的舊件，盡量降低換新率和修車成本；系統(tǒng)能夠?qū)�換新率進行實時統(tǒng)計，根據(jù)修理BOM、換新率、新舊件編碼對照關(guān)系，考慮庫存、車間在制數(shù)量，可以編制修理車的預(yù)投和預(yù)買計劃，提高采購計劃的準(zhǔn)確性；同時，通過更換率的實時統(tǒng)計，工藝部門可以進行對比分析，逐步優(yōu)化工藝設(shè)計，并判斷分解細錄是否存在異�，F(xiàn)象，逐步提高分解檢查水平，進而降低更換率；通過對車體、整車修理任務(wù)編制工序作業(yè)計劃，并在工序作業(yè)計劃區(qū)分車輛修程、開完工時間、車輛所在的修理跨道等，實現(xiàn)貨修生產(chǎn)計劃的細化管理；通過在廠車動態(tài)分布圖，能夠?qū)崟r、動態(tài)的反映各車間、各工序的修理車信息，實現(xiàn)貨修生產(chǎn)全過程監(jiān)控。

    生產(chǎn)領(lǐng)料計劃全部由生產(chǎn)計劃驅(qū)動生成，各單位嚴(yán)格按生產(chǎn)領(lǐng)料計劃進行配送，實現(xiàn)了限額領(lǐng)料；通過設(shè)定各物料的車間保有量、線上最大量、最大過廊量功能，有效避免車間的在制數(shù)量過大，提高現(xiàn)場管理水平和生產(chǎn)效率，有效控制生產(chǎn)成本。

    建立生產(chǎn)異常反饋子系統(tǒng)，通過ERP系統(tǒng)、LED顯示屏、手機短信對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的設(shè)備、物料、質(zhì)量等異常信息、JIT車間生產(chǎn)線工序進度信息、MRP車間預(yù)期短線動態(tài)進行發(fā)布，促進生產(chǎn)異常的及時處理，提高了生產(chǎn)日均衡率。

圖6 修造管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)示意圖

    （6）建立集中采購管理系統(tǒng)，滿足企業(yè)集采管理模式，降低采購成本

    總部編制集中采購計劃后，引入到電子采購管理系統(tǒng)，電子采購管理系統(tǒng)進行網(wǎng)上談判定價，并且將談判定價結(jié)果自動回寫到ERP系統(tǒng)的采購計劃中，實現(xiàn)從計劃到定價過程和定價結(jié)果的全流程記錄及監(jiān)控，規(guī)范采購流程，提高采購效率；通過集中采購計劃自動產(chǎn)生分公司的采購訂單，直接下發(fā)到分公司，提高工作效率；通過電子采購的項目直接發(fā)布到外網(wǎng)，保證采購信息的公開，使可供貨供應(yīng)商能夠通過申請參與到項目中進行投標(biāo)報價，擴大供應(yīng)商尋源，長江公司在固定的時間進行價格的統(tǒng)一查看和對比，保證供應(yīng)商投標(biāo)報價的公平性，同時結(jié)合ERP中供應(yīng)商評估數(shù)據(jù)來對供應(yīng)商投標(biāo)報價進行打分和排名，實現(xiàn)評標(biāo)的公正性，降低采購成本。

    建立了供應(yīng)商管理子系統(tǒng)，對供應(yīng)商的準(zhǔn)入、評價、退出流程在系統(tǒng)內(nèi)進行固化；從產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨期、服務(wù)等方面對供應(yīng)商進行全方位評價管理，形成供應(yīng)商良性競爭機制，優(yōu)勝劣汰，促進了公司供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化；同時利用系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)，加強了關(guān)鍵物料與獨家供應(yīng)物料供應(yīng)商與供應(yīng)鏈的培育與開發(fā)，消除唯一供方，有效的保證了公司供應(yīng)渠道的穩(wěn)定，提高公司物資供應(yīng)的快速反應(yīng)能力。

圖7 集中采購業(yè)務(wù)示意圖

    （7）建立成本管理系統(tǒng)，使成本核算更加真實，進一步降低生產(chǎn)成本

    建立了實際成本子系統(tǒng)，通過與倉庫管理、生產(chǎn)管理和財務(wù)總賬等系統(tǒng)的集成，自動讀入車間投入、產(chǎn)出和會計期間的期初、期末結(jié)存量，結(jié)合財務(wù)部門輸入的其他費用，計算本期企業(yè)所有產(chǎn)品成本。實際成本子系統(tǒng)真實的反映企業(yè)物流、資金流和信息流的整體管理水平，能細化成本核算對象，使核算到配件成本變?yōu)閷崿F(xiàn)，大幅度提高成本核算人員的工作效率，降低因手工核算出現(xiàn)的差錯率。

    建立了材料核算子系統(tǒng)，通過與倉庫管理系統(tǒng)、應(yīng)付管理系統(tǒng)的自動接口，將出入庫單據(jù)、發(fā)票信息（含運費發(fā)票）、暫估信息自動讀入材料核算子系統(tǒng)中，計算采購件的個別料差，為實際成本子系統(tǒng)提供準(zhǔn)確的采購件成本。

    建立了成本分析子系統(tǒng)，通過對實際成本子系統(tǒng)的實際消耗和制造BOM的定額消耗（或目標(biāo)值）的數(shù)量分析，找出材料的報廢、盤點、材料代用、工藝變更等情況，引導(dǎo)成本管理人員對其產(chǎn)生的原因進行分析，為成本考核提供依據(jù)；同時也為制定各項管理措施，進一步降低生產(chǎn)成本提供數(shù)據(jù)支持。

圖8 成本業(yè)務(wù)示意圖

    （8）建立工裝資產(chǎn)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)工裝資產(chǎn)的全生命周期管理

    參照公司工裝資產(chǎn)管理制度，利用信息系統(tǒng)固化工裝管理過程，實現(xiàn)對工裝資產(chǎn)的計劃、采購、資產(chǎn)和狀態(tài)等的全生命周期管理；通過系統(tǒng)能及時準(zhǔn)確的掌握各工裝資產(chǎn)的狀態(tài)、位置、數(shù)量和維保服務(wù)等信息，實現(xiàn)科學(xué)合理的采購、調(diào)配和管理；通過實時查詢分析功能，可對資產(chǎn)進行分類、比較和統(tǒng)計，為資產(chǎn)的改造管理提供可靠的依據(jù)，減少資產(chǎn)的重復(fù)投資。

圖9 工裝資產(chǎn)生命周期狀態(tài)管理界面

    （9）建立綜合查詢系統(tǒng)，便于公司領(lǐng)導(dǎo)及時、準(zhǔn)確、全面了解公司運營狀況，為公司決策提供依據(jù)

    通過對公司各級領(lǐng)導(dǎo)的專訪，了解決策層、管理層的管理意圖、決策需求、數(shù)據(jù)需求，在ERP系統(tǒng)已經(jīng)積累大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)定制了發(fā)展能力、盈利能力、償債能力、營運能力等指標(biāo)及各類綜合報表，涵蓋了公司管理的主要和重要方面。通過運營分析中的同比、環(huán)比、完成度分析和多元化展示，決策層能直觀、動態(tài)了解公司生產(chǎn)經(jīng)營信息，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，輔助公司決策；管理層及時掌握車間在制、費用、成本等經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題并加以研究和解決，促使管理部門的主動變革；同時打破了以往決策信息來源主要靠各部門匯報的傳統(tǒng)模式，促進了管理層次的扁平化。

圖10 綜合查詢展示圖

    2.以客戶資源和項目信息為主線，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，為營銷決策分析、管理提升提供有力支持，提升客戶滿意度

    通過統(tǒng)一的信息化平臺，實現(xiàn)對公司客戶資源、項目信息、報價信息、合同信息、售后信息的集中統(tǒng)一管理；根據(jù)長江公司營銷業(yè)務(wù)特點，把市場需求跟蹤、產(chǎn)品報價、合同履約執(zhí)行、售后服務(wù)過程中的關(guān)鍵階段固化到系統(tǒng)中，實現(xiàn)了售前以市場需求為主線、售中以客戶訂單為主線、售后以客戶投訴為主線的全過程動態(tài)管理；通過ERP系統(tǒng)的制造BOM、歷史報價信息、價格庫、工時庫、費率庫等相關(guān)費用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)實現(xiàn)快速報價，增強市場快速反應(yīng)能力；通過業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中填報工作動態(tài)，使管理人員能夠及時掌握各個項目進展情況及員工的工作動態(tài)。并能通過系統(tǒng)的提醒功能，提醒員工對重點項目進行密切關(guān)注；通過建立了客戶、項目、合同、售后的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，實現(xiàn)了以客戶或項目為主線的全方位的查詢，提高了面向客戶的工作有效性和效率，為營銷管理工作提供有力支持。

圖11 客戶關(guān)系系統(tǒng)架構(gòu)圖

    3.圍繞降低研發(fā)成本、縮短研制周期、提高設(shè)計質(zhì)量，建立一體的數(shù)字化研發(fā)系統(tǒng)，提升公司科技創(chuàng)新能力

    公司建立了集設(shè)計、分析、制造一體化的數(shù)字化研發(fā)系統(tǒng)。該系統(tǒng)為新產(chǎn)品開發(fā)、研制提供了技術(shù)支持和重要保證。數(shù)字化研發(fā)系統(tǒng)由CAD、CAE、CAPP、PDM、貨車協(xié)同仿真平臺組成，將研發(fā)過程和各專業(yè)學(xué)科及各類計算機輔助工具整合，形成跨部門、跨專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)體系。該系統(tǒng)已經(jīng)廣泛應(yīng)用到設(shè)計、工藝等部門。

圖12 長江公司數(shù)字化研發(fā)系統(tǒng)

    （1）推廣CAD、CAPP技術(shù)，實現(xiàn)產(chǎn)品全三維設(shè)計和電子化工藝設(shè)計

    公司統(tǒng)一了CAD工具和CAPP工具，加強了CAD和CAPP的應(yīng)用培訓(xùn)，制定了全三維設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和工藝規(guī)程編寫規(guī)范。在新產(chǎn)品研發(fā)中實現(xiàn)了全三維設(shè)計和電子化工藝設(shè)計，提高了產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量和工藝規(guī)程編制效率。

圖13 全三維設(shè)計和電子化工藝設(shè)計

    （2）深入應(yīng)用CAE技術(shù)，建立貨車協(xié)同仿真平臺，實現(xiàn)產(chǎn)品全過程仿真分析

    公司在產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計中廣泛應(yīng)用結(jié)構(gòu)、動力學(xué)、疲勞、鑄造、焊接、成形等仿真分析軟件，實現(xiàn)全過程的仿真分析，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計，提高產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量、縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低研發(fā)成本，提升科技創(chuàng)新能力。

    建立貨車協(xié)同仿真平臺，實現(xiàn)了仿真分析流程、仿真數(shù)據(jù)的管理，通過對疲勞仿真、動力學(xué)仿真、鑄造仿真等模板開發(fā)，形成仿真模板庫，規(guī)范了仿真過程，提高仿真分析效率。

圖14 AWE協(xié)同仿真平臺

    （3）建立PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)過程控制、產(chǎn)品數(shù)據(jù)有效管理

    針對長江公司集中科研與分散制造的特點，建立適應(yīng)長江公司產(chǎn)品研發(fā)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)規(guī)則的PDM系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)電子化管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、流程管理，實現(xiàn)了設(shè)計工藝并行，實現(xiàn)了與ERP等應(yīng)用系統(tǒng)集成。

    長江公司PDM系統(tǒng)采用跨地域、分布式模式部署。PDM系統(tǒng)應(yīng)用覆蓋了總部的產(chǎn)品研究所、工藝研究所、技術(shù)管理部、市場營銷部、分公司（分部）的工藝制造處、質(zhì)量檢驗處等多個部門。公司所有產(chǎn)品研發(fā)數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品三維模型、二維圖紙、設(shè)計技術(shù)文檔、工藝文檔、BOM等數(shù)據(jù)全部納入PDM系統(tǒng)進行管理。

圖15 PDM系統(tǒng)流程示意圖

    在PDM系統(tǒng)中將設(shè)計管控流程進行固化，通過控制研發(fā)階段關(guān)鍵文檔的簽審和設(shè)置階段文檔完整性檢查，確保了產(chǎn)品研發(fā)活動按照公司IRIS體系文件的要求，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)過程控制，提高了產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量。

圖16 PDM系統(tǒng)的流程管控

    利用PDM系統(tǒng)建立了三維產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)件庫.設(shè)計人員可以方便查詢、調(diào)用所需標(biāo)準(zhǔn)件進行全三維設(shè)計，減少了設(shè)計開發(fā)過程中的重復(fù)性工作，提高了產(chǎn)品設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化程度，從而提高產(chǎn)品設(shè)計效率，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期。

圖17 PDM系統(tǒng)界面示意圖

    通過PDM系統(tǒng)實現(xiàn)了設(shè)計和工藝并行。成立由設(shè)計人員、工藝人員組成的項目組。設(shè)計人員在圖紙?zhí)峤徽�式審批流程前，將圖紙?zhí)峤还に囶A(yù)審流程，這樣的運行模式保證了在產(chǎn)品設(shè)計過程中工藝人員及時的參與，從而將許多設(shè)計制造問題及早暴露并處理，大幅減少了后續(xù)的工程更改。

    在PDM系統(tǒng)中開發(fā)了制造BOM工具。工藝部門直接利用PDM設(shè)計BOM，形成所需的制造BOM，進行制造BOM、工藝路線、物料生產(chǎn)屬性等ERP系統(tǒng)需要的工程數(shù)據(jù)編輯維護，最終將基礎(chǔ)工程數(shù)據(jù)傳遞到ERP系統(tǒng)，這樣保證了PDM、ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一致性和及時性。

圖18 PDM、ERP系統(tǒng)集成應(yīng)用

    4.圍繞市場需求，充分應(yīng)用信息化新技術(shù)，提高產(chǎn)品科技含量和經(jīng)濟附加值

    長江公司根據(jù)客戶對產(chǎn)品的需求，圍繞市場發(fā)展的不斷變化，將電子信息技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品中，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，隨著信息技術(shù)含量的提高，使產(chǎn)品的附加值大大提高。

    其中，2011年出口沙特的磷酸鹽漏斗車在車底開門卸貨及頂蓋裝置采用RFID無線射頻控制技術(shù)，在卸貨時貨物直接卸入貨槽，裝貨時裝貨斗直接裝入車輛內(nèi)部，減少貨物粉塵對空氣的污染，同時車輛具有良好的防雨和密封性能，在運輸過程中減少浪費并保護了環(huán)境；

    2012年出口阿聯(lián)酋硫磺漏斗車是目前世界綜合性能最先進的鐵路貨車，該車采用了ECP電控制動，集成了頂蓋和底門自動監(jiān)控、車輛脫軌、軸溫自動監(jiān)測等最新電控智能技術(shù)，可實現(xiàn)自動開關(guān)頂蓋及車輛自身狀態(tài)檢測，部分技術(shù)在鐵路客運車輛上都尚未運用。

圖19 出口沙特的磷酸鹽漏斗車

圖20 出口阿聯(lián)酋硫磺漏斗車

    （四）效益分析

    隨著信息系統(tǒng)的應(yīng)用不斷深入到公司管理的各個環(huán)節(jié)，信息化全面支撐集團化業(yè)務(wù)運營與發(fā)展，成為推進公司總部“戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心、管理調(diào)控中心、生產(chǎn)調(diào)度中心”四個中心建設(shè)的重要手段，為推進企業(yè)科學(xué)發(fā)展、做強做優(yōu)提供了有力支撐。信息化創(chuàng)造的價值貫穿于信息化的全過程，主要體現(xiàn)為建設(shè)方法價值、建設(shè)過程價值和深入應(yīng)用價值。

    1.建設(shè)方法價值

    長江公司按照總體規(guī)劃建設(shè)集中統(tǒng)一信息系統(tǒng)的建設(shè)方法，擴大了信息系統(tǒng)共享范圍，從根本上杜絕重復(fù)建設(shè)和新的信息孤島產(chǎn)生，大幅度降低信息化建設(shè)的總體成本，提高信息化應(yīng)用的整體水平。

    （1）減少信息孤島、擴大共享范圍

    通過建設(shè)統(tǒng)一的集團級信息系統(tǒng)，形成了覆蓋全公司范圍的信息化平臺，避免了低水平重復(fù)；通過搭建和應(yīng)用公共數(shù)據(jù)編碼平臺，促進了統(tǒng)一系統(tǒng)相互之間的集成應(yīng)用；建立一體的數(shù)字化研發(fā)系統(tǒng)，統(tǒng)一產(chǎn)品研發(fā)工具，將整合前五廠各自應(yīng)用的CAD、CAPP工具進行統(tǒng)一，避免因數(shù)據(jù)格式不一致而無法交流，有效的保證數(shù)據(jù)共享。

    基于集中統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)由單一部門內(nèi)部使用變?yōu)槿�公司統(tǒng)一管理、充分共享，業(yè)務(wù)協(xié)同由單一部門內(nèi)部擴大到各部門之間，系統(tǒng)決策支持范圍由單一部門擴大到支持公司的戰(zhàn)略決策，大幅度提高了信息系統(tǒng)應(yīng)用的范圍和成效。

    （2）降低總體擁有成本

    建設(shè)和應(yīng)用集中統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息系統(tǒng)軟硬件資源、基礎(chǔ)設(shè)施、支持服務(wù)資源的充分共享，可以顯著降低由建設(shè)成本、運行維護成本、安全防護成本、后續(xù)升級成本等構(gòu)成的信息系統(tǒng)總體擁有成本。

    2.建設(shè)過程價值

    （1）統(tǒng)一規(guī)范了業(yè)務(wù)流程

    長江公司信息系統(tǒng)的實施過程，實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)流程的梳理、整合、優(yōu)化，促進了業(yè)務(wù)規(guī)范和管理水平提升。其中，PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、貨車協(xié)同仿真平臺在實施過程，對業(yè)務(wù)流程進行梳理、優(yōu)化，規(guī)范了產(chǎn)品研發(fā)過程和仿真分析過程強化了產(chǎn)品質(zhì)量控制。

    （2）改變了員工工作理念，提升員工素質(zhì)

    廣大業(yè)務(wù)人員通過參與前期調(diào)研、需求確認、流程梳理等項目實施，對企業(yè)管理要求、業(yè)務(wù)流程認識更加全面，既學(xué)習(xí)了信息系統(tǒng)應(yīng)用知識，也學(xué)習(xí)了系統(tǒng)中蘊含的管理理念，提升了工作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

    其中，通過ERP系統(tǒng)的實施，給公司整個管理思想、管理體系和管理方法的帶來了重大變革，變過去的粗放管理為精細化的管理。借助于ERP系統(tǒng)平臺，通過對業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計，梳理、調(diào)整和明確各部門各崗位的工作職責(zé)，加強對工作執(zhí)行力的考核，強調(diào)團隊精神和配合意識等一系列措施，以及結(jié)合公司推行的全面預(yù)算管理、績效管理和精益生產(chǎn)管理等管理手段，員工的工作理念正逐步發(fā)生改變，員工的規(guī)范作業(yè)意識、質(zhì)量意識、成本意識、團隊協(xié)作意識逐步提高，各級管理人員的精細化管理理念得到初步建立。如生產(chǎn)組織指揮、物料供應(yīng)和配送嚴(yán)格按零配件計劃進行組織；物流管理人員的日清日結(jié)意識、帳實相符率達標(biāo)意識大幅提升。

    通過PDM系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用，研發(fā)人員通過全面參與，既全面系統(tǒng)學(xué)習(xí)了專業(yè)工具如CAD、CAPP使用，也學(xué)習(xí)了系統(tǒng)中蘊含的設(shè)計思想如全三維設(shè)計、協(xié)同設(shè)計、并行設(shè)計，提升了研發(fā)人員工作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

    3.深入應(yīng)用價值

    （1）促進集中管控模式的順利推行

    長江公司ERP系統(tǒng)實施過程，是一個借助先進的企業(yè)管理理念，對企業(yè)的流程、制度和各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不斷進行梳理、優(yōu)化、固化和應(yīng)用的過程。長江公司ERP系統(tǒng)的實施，建立了高效的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理平臺，公司廣大員工利用統(tǒng)一的管理平臺，采用同一種模式開展工作，實現(xiàn)信息的高度共享，提高工作質(zhì)量與效率；通過ERP這個量化的管理工具、根據(jù)各自的職責(zé)分工、利用系統(tǒng)固化的工作流程、圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)有序的開展各項工作，做到物資采購、生產(chǎn)組織、作業(yè)進度、在制品控制以及資金使用等方面事前計劃和事中控制。ERP系統(tǒng)實施，為企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展起到了良好幫助作用，有力的促進了長江公司集中管控模式的順利推行。

    （2）強化過程管控、輔助分析決策

    統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，在全面、及時、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，提供強大的業(yè)務(wù)研究與分析功能，有效支持了戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)分析和方案優(yōu)化。以ERP系統(tǒng)為核心，開展面向業(yè)務(wù)應(yīng)用的信息系統(tǒng)集成，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、提高業(yè)務(wù)運行效率。重點搭建應(yīng)用集成平臺，實現(xiàn)各專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)同及數(shù)據(jù)有效集成，實現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)域之間數(shù)據(jù)共享；整合企業(yè)數(shù)據(jù)資源，利用數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)，實現(xiàn)統(tǒng)計報表、數(shù)據(jù)和關(guān)鍵績效指標(biāo)分析，為各級管理層提供決策支持。

    （3）提升公司科技創(chuàng)新能力

    應(yīng)用數(shù)字化研發(fā)系統(tǒng)，實現(xiàn)了由原來兩維設(shè)計為主到全三維設(shè)計，實現(xiàn)了由主要依賴試驗驗證到產(chǎn)品設(shè)計全過程中的仿真分析驗證，實現(xiàn)了由過去串行設(shè)計到協(xié)同設(shè)計、并行設(shè)計，實現(xiàn)了經(jīng)驗管理到對產(chǎn)品研發(fā)過程電子化控制，從而縮短了產(chǎn)品研發(fā)周期、降低研發(fā)成本，提高了產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量，提升公司科技創(chuàng)新能力。

    （4）提升效能、提高效率、增加效益

    通過ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)計劃管理由原來的臺套計劃變?yōu)楝F(xiàn)在的零配件計劃，管理更為精細，計劃的準(zhǔn)確度更高、可執(zhí)行性更強；通過每天的生產(chǎn)完工匯報，及時反饋計劃的執(zhí)行情況，有效掌握、控制和調(diào)整計劃的偏差。加強物流管理，提高物料配送計劃的準(zhǔn)確性和及時性，確保JIT計劃和MRP計劃的可執(zhí)行。生產(chǎn)、物流計劃方式的改變，使公司生產(chǎn)組織更趨科學(xué)化，生產(chǎn)均衡率不斷得到提高，各分公司產(chǎn)量創(chuàng)出新高。如武漢分部敞車生產(chǎn)線的日生產(chǎn)能力由原設(shè)計日生產(chǎn)8輛提高到日實際生產(chǎn)16輛；常州分公司貨修生產(chǎn)由月修車430輛提高到月修車540輛；銅陵公司車軸產(chǎn)量與去年同期相比提升11%，月產(chǎn)能提升15%。勞動生產(chǎn)率的提高，使公司滿足客戶需求的能力不斷提高，履約能力不斷加強。

    通過ERP系統(tǒng)，準(zhǔn)確計算出物資的采購需求，采購部門嚴(yán)格按計劃采購，確保物料的及時供應(yīng)，有效避免采購的盲目性，防止物料積壓，有效控制庫存；生產(chǎn)過程中批量生產(chǎn)用料根據(jù)車間生產(chǎn)計劃和工藝定額由ERP系統(tǒng)自動生成，實現(xiàn)限額領(lǐng)料，試制及費用類非限額用料采用“五步三審”流程，從源頭上控制車間物料的領(lǐng)用，有效減少物料浪費現(xiàn)象發(fā)生；生產(chǎn)組織方式的改變，提高勞動生產(chǎn)率，單位產(chǎn)品的制造費用同步降低。上述手段的應(yīng)用使公司的產(chǎn)品制造成本得到有效控制，公司盈利能力逐步提高。如：近三年來銷售收入連續(xù)增長超過20%，2011年比2008年，新造車、貨修車邊際貢獻率分別提高了3%和17%。

    2012年，公司國內(nèi)鐵路貨車市場份額近五分之一，公司鐵路貨車及鐵路配件產(chǎn)品遠銷澳洲、美洲、非洲、中東及東南亞等地區(qū)，公司銷售收入同比增長12.4%，鐵路貨車出口訂單同比增長128%，出口收入同比增長50.15%，為做強做大裝備制造業(yè)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

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本文標(biāo)題：信息化助力長江公司實現(xiàn)“集團管控”，打造“三個一流”

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