在危機中，沒有哪個行業(yè)、哪個企業(yè)能置身事外，這對每個行業(yè)、每個企業(yè)來說，都是一次極大的考驗。我想，如何盡快度過危機寒冬，成為每個企業(yè)需要面對的問題。
危機來臨，許多企業(yè)停產(chǎn)、裁員、放假，帶來的是人心不穩(wěn)。停產(chǎn)、放假都是消極的應對措施，帶來的是丟利潤、丟市場、丟機遇。因此從一開始，華泰的策略就是“保國安民”、“保內(nèi)拓外”。造紙是個員工比較多的產(chǎn)業(yè)，如果這些企業(yè)停產(chǎn)或裁員，會帶來巨大的就業(yè)壓力。我想，作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，任何時候都不能單純?yōu)榱俗非罄麧櫠艞壠髽I(yè)的社會責任。不能因為企業(yè)面臨困境，而將員工推向社會。我們提出“保暖”運動，就是以果斷措施“暖職工的心”。只有暖了人心，才能暖企業(yè)本身，而且只要暖了人心，一切潛力都可以挖掘出來。我們采取的舉措就是把高管的高薪降下來，把原來獲得的利潤拿出來，寧愿虧自己不要虧員工，寧愿虧眼前不要虧長遠，以此來穩(wěn)定情緒，調(diào)動員工的積極性，共渡時艱。
其二，公司堅持“嚴、細、深”的管理文化，在全公司積極開展了一系列節(jié)約挖潛降耗活動，將不利因素消化的管理當中。公司制訂了“創(chuàng)新”、“攻關”、“節(jié)約”、“監(jiān)督”、“把關”、“堵漏”、“談判”、“拒賄”、“建議”等九大創(chuàng)效指標，對每個崗位員工進行九項考核和獎勵激勵，調(diào)動全公司職工的力量全方位挖潛增效，不放過任何一個死角，向項目建設要能量，向精益管理挖掘潛能，向二級市場要訂單全面突圍。
其三，面對空前挑戰(zhàn)，公司不是壓縮項目，而是反其道而行之，把原來經(jīng)濟發(fā)生泡沫時一些“小步走”的各大項目，在此時開始了“跑步走”，加快了建設步伐。在經(jīng)濟危機的特定時期，華泰股份抓住當鋼鐵、水泥等建筑用材價格下降，固定資產(chǎn)增值稅轉(zhuǎn)型等相關政策優(yōu)惠，以及人民匯率變化等一系列機遇，所增上的新項目可為企業(yè)降低至少10億元的投資成本，在降低企業(yè)投資風險的同時，大大提升了項目的贏利能力和企業(yè)的競爭力。
其四，低成本收購，逆勢“抄底”。危機中，包括跨國公司在內(nèi)的許多造紙企業(yè)受到重創(chuàng)，步入困境，有的企業(yè)甚至關停整頓。而作為全球最大的高檔新聞紙生產(chǎn)企業(yè)之一的華泰股份，卻抓住這一有利時機，進行全球行業(yè)搜索，開始大膽逆勢“抄底”，加大了實施低成本擴張戰(zhàn)略，悄無聲息地展開了一系列收購動作——這也正是華泰股份為何在每次遇到種種危機的情況下，都能始終保持較強盈利能力的重要原因。
抄底危機對于華泰股份來說絕不是第一次，可以說它貫穿了華泰股份發(fā)展的整個歷程。無論在任何時期，發(fā)展才是硬道理！這是我多年來最大的感悟。
華泰股份1976年建廠，我們抓住中國全面實行改革開放的決策的有利時機進入了發(fā)展時期。1984年，紙業(yè)市場疲軟，市場一片慘淡，華泰股份在認真分析市場后，大膽買進了鄰縣兩臺閑置的紙機，使企業(yè)的生產(chǎn)能力一下子擴大了5倍，實現(xiàn)了華泰發(fā)展史上的第一次飛躍。1989年，國家治理整頓，緊縮銀根，造紙行業(yè)市場再次出現(xiàn)疲軟，許多企業(yè)都在等待觀望。華泰股份不等不靠，大膽決定投資650萬元，增上新的紙機、鍋爐和變電站，實現(xiàn)了公司發(fā)展史上的第二次飛躍。1993年，造紙行業(yè)競爭激烈，中低檔紙市場趨于飽和，許多造紙廠紛紛破產(chǎn)，華泰股份投資5500萬元，一口氣增上了熱電、2400板紙和1760萬噸紙機三大項目，不到一年的時間就順利投產(chǎn)，使企業(yè)發(fā)展登上了一個新臺階。1997年，亞洲金融危機爆發(fā)。面對困難局面，華泰股份以戰(zhàn)略性的眼光，投資近8000萬元連續(xù)增上了文化紙涂布機、2640文化紙機、連蒸連漂等項目，再次加快了企業(yè)的發(fā)展步伐。
寒冬總是要過去的，春天也一定會來。對于度過當前的危機，我的體會是，看準了目標，找好了路子，就要堅定不移地發(fā)展下去，執(zhí)著地朝著目標奮斗下去，春暖花會開。
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