圖1 記者會現(xiàn)場
秉承進入全球五強的戰(zhàn)略愿景，安徽合力始終將信息化視為企業(yè)發(fā)展的推動力和支撐力，曾依靠信息化的力量順利推進了企業(yè)四次的管理革命。為了更進一步提升合力的整體效能，合力再次以信息化為依托進入“第五次管理革命”。安徽合力與SAP實施團隊共同設計了一套以IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）體系為指導思想、以SAP PLM平臺為載體的“精益研發(fā)體系”整體方案。其中，IPD體系改變了以往“研發(fā)是研發(fā)部門工作”的傳統(tǒng)觀點，將研發(fā)管理的范疇從研發(fā)部門擴展到整個企業(yè)，提高研發(fā)效率，優(yōu)化產(chǎn)品結構。這次的管理革命被合力人稱為“深入靈魂”的變革。
圖2 安徽合力股份有限公司
一、承載夢想 精益求精
三十年前，合力叉車的年產(chǎn)量不足1千臺，幾個叉車品種，單一的產(chǎn)品生產(chǎn)和設計，有限的銷售網(wǎng)絡與產(chǎn)線。三十年后，合力叉車的年產(chǎn)量超過10萬臺，生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡遍布全國，產(chǎn)品包括叉車、裝載機、壓路機、牽引車等多系列產(chǎn)品，自2011年末企業(yè)實現(xiàn)63億營收，目前是我國規(guī)模最大，產(chǎn)業(yè)鏈條最完整、綜合實力和經(jīng)濟效益最好的車輛研發(fā)、制造與出口基地。
合力的三十年是秉承夢想、勵精圖治的三十年，是不斷突破和尋求突破的三十年，是敢于否定又勇于堅定目標的三十年。在這三十年里，合力秉承跨越式發(fā)展的夢想，從創(chuàng)全國一流品牌，到創(chuàng)世界一流產(chǎn)品，從進入全球前八，到爭做全球前五。目標持續(xù)更新，夢想不斷突破。
問：對于合力打造“全球前五”的夢想，您認為決定其競爭力的要素有哪些？其中哪些要素對IT能產(chǎn)生影響？
張孟青：對于競爭和競爭力這一塊的認識，不同的人從不同角度去看，關注點是不一樣的。我認為叉車行業(yè)的競爭力應當體現(xiàn)在交付能力上。從銷售的角度來說，絕大多數(shù)企業(yè)在接觸客戶、了解客戶、摸清客戶需求、提供解決方案這方面沒有特別大的能力差異。找到合適的人，制定合適政策，就一定能從客戶發(fā)掘的角度滿足要求。然而，這并不是競爭差異化的重點，叉車行業(yè)競爭力的重要點在于與客戶交流之后，你如何能夠及時地為前方的銷售提供解決方案，當訂單取得后如何能夠準確地將訂單付之于生產(chǎn)并交付。這個看似簡單的銷售支持的工作卻需要整個工廠從開發(fā)到設計、到生產(chǎn)到交付的整一套的環(huán)境支持，甚至是工廠的物流設計方案的支持。
為了提高交付能力，我們在第四次和第五次的管理革命里頭其實都是以ATO(Assemble to Order面向定單裝配)或者以MTO（Make To Order按訂單制造)這種方式作為主要的客戶響應。這種響應模式對企業(yè)內(nèi)部的IT系統(tǒng)的支持要求非常高，如果沒有辨識配置，沒有特征選項的這種支持，無論產(chǎn)品怎么樣地進行模塊化或者是配置設計,也無法滿足訂單上面對于配置的要求。所以，如果從IT支持的角度來說，首先，要能夠全面支持客戶配置要求的信息系統(tǒng)。其次，能夠最大程度地減少制造排隊等待的時間，加快交付進度，保證在整合制造過程中不要浪費或者減少浪費。
對制造而言，企業(yè)的制造能力相對固定，除非你做重大的工藝改造或者是物流調(diào)整，否則能力上不會有更大突破。在能力固定的情況下怎樣利用信息化手段減少等待時間，是我們可以考慮的。對于離散制造來講，90%以上的時間是在等待。如何減少排隊等待的時間，是我們核心競爭力的著眼點。
圖3 安徽合力股份有限公司董事、董事會秘書張孟青
問：咱們的業(yè)務成本的占比還是比較高的，未來如何考慮降低軟性成本？比如縮短新產(chǎn)品上線周期？
張孟青：對于叉車行業(yè)而言，縮短周期本身還是屬于硬成本。軟價值其實是從產(chǎn)品附加值的角度考慮的，怎樣通過產(chǎn)品附加值的增加讓客戶為他增加收益的部分買單，是我們需要追求。我們希望想辦法來降低物料消耗，增加非物質(zhì)的成分，通過這個非物質(zhì)的成分帶給客戶更多效益。
具體到合力，有一點可以肯定的，就是合力會向服務轉型。比如我把產(chǎn)品提給你，其實我是租給你，連人帶車都租給你，這是一種方法。甚至我們帶著金融方案過去也是一種方法�？蛻襞R時周轉不了的時候我用這個給你頂一下，都是解決方案。這種解決方案絕對比單獨賣產(chǎn)品有競爭力。因為你是解決客戶需求的，你是為客戶服務的。如果客戶沒有任何這樣的服務，你在這方面的創(chuàng)新是一點意義都沒有。合力也積極在尋求轉型，希望增加產(chǎn)品附加值，將產(chǎn)品與服務有機結合在一起，使產(chǎn)品中包含更多的非物質(zhì)價值。
二、IPD，是一場深入靈魂的變革
從上世紀90年代開始，合力就開始使用MRPII、ERP等先進的信息化工具，到當今的CAX、PDM/PLM、SRM等等，無不體現(xiàn)合力利用信息技術來強化流程管理、降低成本、保證產(chǎn)品創(chuàng)新能力、提高運營效率的決心。1992年，合力與北航制訂了《合肥叉車總廠MIS/CAD/CAM總體方案》開啟了合力信息化發(fā)展歷程。1994年，首次實施MRPII（EMS）系統(tǒng)，并以此為核心實施第三次管理革命。進入2000年后，合力重新規(guī)劃系統(tǒng)，實施第四次管理革命，實現(xiàn)集團財務獨立化、設計軟件、設計平臺的全面商用化的集成業(yè)務階段，由此合力進入快速發(fā)展時期。
目前合力在原有信息系統(tǒng)的基礎上新增了人力資源體系，幫組合力夯實基礎，加強規(guī)范控制，梳理并規(guī)范關鍵人事流程，建立崗位體系管理，梳理崗位和職務體系，支持人力資本規(guī)劃，實現(xiàn)全面的優(yōu)化配置。搭建供應鏈體系，支持可視化和管理水平的提升，支持集團層的計劃采購制定，支持采購的全面分析，包括物質(zhì)分析和供應商分析。搭建商務智能系統(tǒng)，實現(xiàn)海量數(shù)據(jù)的實施分析和精益管理。
目前，合力又以IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))作為核心思想，以PLM作為基本的平臺，發(fā)起“第五次管理革命”來推進整個研發(fā)體系的全面變革。這個研發(fā)體系將改變研發(fā)部門的工作特點，將部門職能向協(xié)同工作的項目轉變，這個對合力有巨大的挑戰(zhàn)，同時，這個體系將會強大地支撐合力的產(chǎn)品創(chuàng)新。
圖4 合力第五次管理革命路線圖
問：對于裝備制造行業(yè)而言，確保研發(fā)與生產(chǎn)的一致性問題一直是個難點，對此您怎么樣看？
張孟青：對裝備制造行業(yè)而言，保證研發(fā)與生產(chǎn)的一致性就是要確保工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)數(shù)據(jù)間的準確轉換，這的確是個管理的難點。目前百分之百地實現(xiàn)E-BOM到M-BOM自動轉換幾乎不可能。需要通過人工干預的方式制作出匹配的模型。制作模型的過程也是個比較頭疼的事情。必須是懂產(chǎn)品，懂制造，懂產(chǎn)品設計的這么一組人，首先實現(xiàn)模型的數(shù)據(jù)化，第二步才有能力去組織好E-BOM到M-BOM的轉換。
企業(yè)首先需要建立產(chǎn)品模塊化、規(guī)范化、系列化、標準化，然后信息系統(tǒng)才能夠完整地支持整個轉換過程的設計，在設計的轉換模型出來以后，系統(tǒng)后面的可以自動運行。合力考慮SAP的PLM產(chǎn)品也是基于這方面考慮，SAP中有一塊功能是專門做產(chǎn)品結構轉換的，這個工具是現(xiàn)成的，但需要我們搭建一個模型，這個模型必須是人工的，誰也幫不了我們。
郭智麟：對于系統(tǒng)而言，生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等數(shù)據(jù)如何聯(lián)合、如何關聯(lián)，系統(tǒng)在第一次的時候不可能幫你判斷怎樣做，這需要用戶自己搭建模型。模型確定后，通過系統(tǒng)的PSS自動實現(xiàn)轉換，當設計中有任何的改變，都會找到相關的零部件，生產(chǎn)過程中需要改動的話，系統(tǒng)會自動幫你同步這個信息到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以對于我們后面的BOM的一致性會提高很多的效率。
問：在第五次管理革命過程中您是怎么理解IPD這個體系？它背后蘊含著什么價值？對中國用戶來說我們要怎樣去理解它？
張孟青：合力在使用PLM系統(tǒng)和PDM系統(tǒng)也有十多年的時間了，它曾經(jīng)也給合力帶來很多的增長。就制造能力而言，合力的產(chǎn)品創(chuàng)新能力一直是領先的，但在新產(chǎn)品上市速度上總比競爭對手要慢，為了提升新產(chǎn)品的上市速度，我們開始尋求管理的突破。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)這與研發(fā)體系有關，需要建立一個通過研發(fā)組織、產(chǎn)品組織以及業(yè)務流程的重組來完成一個從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品交付的全過程的一個研發(fā)管理的業(yè)務體系也就是IPD( Integrated Product Development集成產(chǎn)品研發(fā))。
IPD打破以往研發(fā)僅僅是研發(fā)部門的概念，IPD中的流程重組主要關注跨部門的團隊、結構化流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目的順利開發(fā)。
在IPD體系下，所有研發(fā)過程中所涉及的對象，包括市場、成本、工藝、采購、質(zhì)量等形成協(xié)同研發(fā)的狀態(tài)，對研發(fā)進行各自的技術和產(chǎn)品配套支持。這樣也是提前讓供應體系能夠介入到研發(fā)狀態(tài)中，使研發(fā)技術障礙盡早地被消除。所以IPD產(chǎn)品研發(fā)體系大概涵蓋概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期等六個階段。
問：想請問一下，之前合力在信息化規(guī)劃當中提到將搭建產(chǎn)、供、銷、服務一體化的PLM平臺，現(xiàn)在進行到什么程度了？
張孟青：這是個全新的理念和體系，系統(tǒng)目前已經(jīng)進入到用戶的全面測試和全面培訓階段。與其他系統(tǒng)不同，從IPD的角度，系統(tǒng)的應用需要覆蓋到每個人，每個環(huán)節(jié)都不能出錯，加上我們對此也非常重視，所以需要花費大量的時間和人力進行工程師的培訓。
另外，這是個從無到有的過程，并不是實際運行就大功告成了，需要拿到實際中檢驗和磨合，需要培養(yǎng)大批的項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。改變原有的工作理念和思路，這將是個長期的過程。
問：系統(tǒng)上線后，我們?nèi)绾卧u估它最后的結果？
郭智麟：合力PLM上線后其核心的IPD體系能夠發(fā)揮很好的價值，“I”就是Integration（整合），使用后的內(nèi)部提升很重要，新系統(tǒng)的實施帶給客戶縮短新產(chǎn)品項目周期，降低成本，為客戶提供更好的服務，是衡量IPD成功的一個好的指標。
張孟青：我們希望應用新系統(tǒng)后，確實打破“研發(fā)是研發(fā)部門的事”的這么一種傳統(tǒng)觀念。到目前為止，據(jù)大多數(shù)企業(yè)都認為研發(fā)僅僅是研發(fā)中心的事，但其實研發(fā)是個協(xié)同鏈，從市場概念到最終交付都是IPD所要關注的事情。
從這個角度來說是，確實是一次思維方式的轉變，這也是為什么被稱為“第五次管理革命”的地方，前面上SAP ERP僅僅是管理革命預熱的開始，在為現(xiàn)在打基礎，目前真正到了深入靈魂變革的時候了。第五次管理革命的風險很大，但在我的心目中的位置非常的重，我認為對合力未來可能影響幾十年。
三、不提“信息化”是最高境界
合力一直將“信息化”作為推動企業(yè)變革的有效途徑，隨著“信息化”在合力內(nèi)部發(fā)揮的能效越來越大，“兩化融合”中“融”的程度也越發(fā)深刻。
問：想問一下青總，您認為在信息化推進過程中CIO應該充當什么樣的角色？
張孟青：從信息化的角度來說，如果哪一天在整個公司業(yè)務體系里不專門提信息化，但是它又離不了你的時候，就是最佳狀態(tài)了。這個話怎么講？當信息化與業(yè)務完全融合在一道的時候，不再是水是水，火是火，信息化是信息化，IT是IT，業(yè)務是業(yè)務的話，那么信息化就是最高追求。那么在這個角度來看，IT的CIO更多應當關注什么？關注業(yè)務，關注業(yè)務到底在信息系統(tǒng)中如何能夠?qū)崿F(xiàn)和優(yōu)化。更多的關心效率的提升和有效性的獲得。
另外，CIO工作是技術與業(yè)務的混搭，需要懂技術懂業(yè)務，建立信息與業(yè)務間的溝通。搭建高層與基層的溝通，將業(yè)務翻譯成信息化，一方面獲得基層理解，一方面獲得領導支持。
編輯手記
技術發(fā)展創(chuàng)新，科技引領未來。在“制造優(yōu)勢”逐漸消弭的大趨勢下，以安徽合力為代表的本土企業(yè)逐漸開始與先進的管理信息化軟件公司合作，引入全球領先管理思想和解決方案的同時，推動企業(yè)管理轉型，這意味著中國先進制造業(yè)們在“兩化融合”大背景里開始嘗試以信息化帶動工業(yè)化，推動企業(yè)轉型升級的良好體驗的開始。合力信息化的成績令人振奮，也鼓舞著企業(yè)借以信息化推動企業(yè)轉型的信心，讓我們有理由相信，中國制造業(yè)的未來在信息化的推動下，在后“黃金十年”里終將成功轉型。
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